３．そもそもマネジメントに求められる能力とは何でしょうか？

前章で「ＨＡではマネジメント能力を診断します」と書きましたが、そもそもマネジメントに求められる能力とはいったい何でしょうか？

上記はハーバード大学教授のロバート・カッツ氏が提唱した「マネジャーに求められる能力」を表した図です。
(1)ＴＳ（Technical Skill）
Technical Skillは、担当業務を遂行するための専門的な能力・知識で、初級マネジャーにとっては特に重要なスキルです。初級マネジャーは、メンバーや関係者と一緒に仕事を遂行しながらメンバーの育成・指導・訓練・評価などを行わなければなりません。そのためには、自己の担当業務に関する技術的・専門的能力を十分に保有していることが求められます。
 (2)ＨＳ（Human Skill）
Human Skillは対人関係能力とも呼ばれ、組織で仕事を進める上で重要なスキルです。職場の協働関係を築き、メンバーに適切な影響を及ぼし、社内外のステークホルダーと良い関係を築いていくための効果的な対人行動が求められます。
 (3)ＣＳ（Conceptual Skill）
Conceptual Skillは概念化能力とも呼ばれますが、簡潔に言えば「考える力」です。組織の問題解決や意思決定に際して、その場の個別的な対応だけでなく、その対応がもたらす全体への影響や、将来の見通しなどを俯瞰的に考える能力です。
 
ここで注目していただきたいのは、初級・中級・上級とマネジメントの階層が上がるにつれて、３つのスキルのウエイトが変わってくるということです。ＴＳの説明にあるように、ＴＳは初級マネジャーにとって重要なスキルです。入社した新人に直接仕事を教えたり、部下の能力の発揮度合いを評価したり、現状の業務体系を改善したりするためには、その職務特有の専門的なスキルや知識を保有していることがとても重要です。
一方、上級マネジャーになると、自分が責任を持つ領域の専門的な知識や能力をすべて保有している必要はありませんし、現実的にはほぼ不可能です。極端な話、１０万人の社員がいる会社の社長が、１０万人が日々発揮しているすべてのＴＳを保有していることなどありえません。その代わり社長は、企業理念やビジョンを打ち出し、先々の将来像を描き、新規事業分野への進出、衰退分野からの撤退、他社との協業や合併、組織の再編等々、ＣＳ（コンセプチュアルスキル）を発揮することが最も重要になります。
このことからもわかるように、マネジメントの階層が上がるにつれ、ＴＳ中心の仕事から脱却してＣＳのウエイトを高めていくことが求められます。しかし、中級マネジャーを選抜するＨＡを実施していると、なかなかＴＳから脱却しきれない方々が多くいらっしゃいます。これはある意味致し方ない側面もあります。なぜなら初級マネジャーとして優秀だった人が「課長選抜ＨＡ」にエントリーされることが多いためです。初級マネジャーとして優秀な人は自身のＴＳに自信を持っているため、ＴＳを発揮しようと頑張る傾向があります。しかしＨＡでは、不慣れな職務、情報が不十分、想定外の事態が起こる、時間がないなど、担当職務で蓄積してきたＴＳを発揮できる状況とはほど遠い場面設定になっていることが多いのです。こうした状況では、頭を切り換えてＣＳを発揮すると突破口が見えてくるのですが、ＴＳに固執していると細かな情報収集やルールや基準の確認などで終わってしまいがちです。これが、中級マネジャーが陥りやすいワナです。
ＣＳを発揮して「会社の企業理念から考えると・・・」「組織のビジョンは」「今期の重点目標は・・・」など、上位概念から考えていくと業務遂行の方向性が見えてきませんか？そもそもなぜこんなことが起こったのか？原因は何か？個人の問題か、組織の問題か、外部環境の問題か、他に同様の例はないか、などと思考を深めたり広げたりして考察してみると、因果関係が見えてきませんか？そうすると、当面の暫定策だけでなく、根本的な解決策の見通しが立ちませんか？
ＴＳのウエイトを減らし、ＣＳの割合を高めて自身のマネジメントステージを上げていきましょう。
 
今までＣＳとＴＳについて書いてきましたが、次にＨＳ（ヒューマンスキル）について書きたいと思います。カッツモデルの図を見ると、初級から上級に階層が上がってもＨＳのウエイトはあまり大きな変化がありません。ここでマネジメントの定義を思い返してみましょう。マネジメントとは「組織目標を達成するために、与えられた経営資源を効果的に活用し、組織・人を通じて成果を上げること」です。
組織は人で構成されていますし、経営資源の主要な３要素の中には「ヒト」があります。そもそも「組織・人」を通じて成果を上げていくのがマネジメントですので、どの階層においても必ず人との関わりが発生します。人を説得したり、相手の話に共感したり、場の空気を読んで流れに合わせたり、メンバーを手助けしたり、先頭に立って組織を引っ張ったり。部下や上司、関係部署、海外拠点、取引先、競合他社、官公庁等々、相対する人のカテゴリーは違うことがありますが、ＨＳはどの階層にも求められるスキルです。
 
ここまで、ＴＳ、ＨＳ、ＣＳについて説明してきましたが、３種類だけですとあまりに括りが大きすぎてわかりにくいと思います。そこでＨＡではこれらのスキルをもう少し細分化し、さらには「コミュニケーションスキル」と「ベースメント」という能力を加えて定義し、それぞれの発揮度合いを測っています。
なお、この後に出てくる「○○力」「◇◇性」といった能力をＨＡではdimension（ディメンション）と呼んでいます。ディメンションとは、性質、特性、能力という意味の英単語です。
 
ＨＳについては一般的に以下のような能力を設定しています。
　　人や組織を巻き込む能力　　　　　　　　・・・影響力
　　相手を納得させる能力　　　　　　　　　・・・説得力
　　人の気持ちを受け止め反応する能力　　　・・・感受性
　　場面や状況に合わせて円滑に交流する能力・・・柔軟性
 
ＣＳについては、サブカテゴリーを追加し、主に以下のような能力を設定しています。
　＜サブカテゴリー：問題解決能力＞
　　問題の原因を論理立てて考察する能力　　　　　　　　・・・分析力
　　異なる着眼を組み合わせ展開して新たな解決策を発想する能力
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・・・創造力
　　複数の視点からバランスよく解決策を比較検討する能力・・・判断力
　　決めるべき時に明快に意思決定を下す能力・・・決断力
　＜サブカテゴリー：業務遂行能力＞
　　目標やゴールを設定し実行プランを組み立てる能力・・・計画･組織力
　　人や組織を効果的に活用する能力　　　　　　　　・・・人材活用力
　　計画に基づいて仕事を進めていく能力　　　　　　・・・コントロール
 
「コミュニケ-ションスキル」は、ＨＳやＣＳを発揮するためのつなぎ役のような能力です。簡単に言うとインプットとアウトプットです。
　　文章や他者の発言などを正しく速く把握する　　　　・・・理解力
　　文章や口頭などで自分の考えや思いを効果的に伝える・・・表現力
 
「ベースメント」は、仕事を進めていく上での土台となっている能力です。例えば、仕事を最後までやり遂げるためにはエネルギーが必要です。気力活力、やる気、粘り強さ、プレッシャーへの耐性などが求められます。仕事に対する自分自身の価値観、その会社のその仕事に就いた動機や志も重要です。ＨＡでは、主に以下のような能力を設定しています。
　　存在感を示し自己を認識させる　　　　　・・・インパクト
　　何事にも率先して取り組む　　　　　　　・・・イニシアティブ
　　気力活力、最後までやり続ける　　　　　・・・バイタリティ
　　困難な状況でも安定した姿勢を保つ　　　・・・ストレス耐性
　　自分の信念や定見を持ち安易に流されない・・・自主独立性

これらの能力を先ほどの「カッツ モデル」に当てはめると以下のようなイメージになります。

ＨＡでは、ＨＳ、ＣＳなどのカテゴリー毎に上記のようなディメンションを設定し、受講者の皆さんが発揮した様々な行動をそこに当てはめて評定していきます。正確な定義や主な強点行動・弱点行動はＨＡを受講すると資料が配付され、詳しい解説がありますので、そちらで確認してみてください。
なお、後ほど詳しく説明しますが、ＴＳ（テクニカルスキル）については、ＨＡでは評定しません。
 
ＨＡで使用するディメンションは、上記で示したように１８個が標準仕様になっています。
ＨＳ（ヒューマンスキル）：影響力、説得力、感受性、柔軟性　（４個）
ＣＳ（コンセプチュアルスキル）
　　　　　　 問題解決能力：分析力、創造力、判断力、決断力　（４個）
　                   業務遂行能力：計画･組織力、人材活用力、コントロール　  　                                                                                                       （４個）
コミュニケ-ションスキル：理解力、表現力 　　　　　　　　 　 （２個）
ベースメント　　　　　 ：インパクト、イニシアティブ、バイタリティ、
                                             ストレス耐性、自主独立性　　　　   （４個）
 
この標準１８ディメンションで、ＴＳ以外の全てのマネジメント能力を測ることが出来ます。本当に全て測れるのか、と思われる方もいらっしゃるかも知れませんが、私がＨＡで数千人を観てきた経験上、この標準１８ディメンションで評定できなかった受講者はひとりもいませんでした。この標準１８ディメンションは、マネジメントの定義が変わらない限り不変だと私は思っています。「組織目標を達成するために、与えられた経営資源を効果的に活用し、組織・人を通じて成果を上げること」。組織目標、経営資源、組織、人という構成要素はどのような企業・団体にも当てはまります。そうである限り、標準１８ディメンションは非常に有効な「ものさし」であると私は思っています。万が一、近未来を舞台にしたアニメやＳＦ小説などで描かれる「ＡＩが支配する世界」が現実になったらこの定義も変わるかもしれませんが・・・。
ここで少し横道に逸れますが、長年ＨＡ研修を実施されている企業の人事担当の方とＨＡ研修の具体的な内容を話し合っているときに「ディメンションを変えて欲しい」といった要望が出されることがあります。例えば「当社は今後、変革人材を重要視していきたいので、それに該当するディメンションを入れて欲しい」「ビジョンを語れる人材が必要なので、そういったディメンションを入れて欲しい」などです。逆に「分析はできて当たり前の会社なので分析力は必要がない」「うちの会社は対人対応が不器用な人が多いが、それで特に問題ないので柔軟性は外して欲しい」といった要望もあったりします。
しかし、私はむやみに標準１８ディメンションという「ものさし」を崩してしまうのは正直いかがなものか、と思っています。
私たちは、実は標準１８ディメンション以外にも、多くのディメンションを定義した辞書のようなものを持っています。どのような目的でこのディメンションリストがあるのか、という説明はここでは省きますが、多種多様な人種が集まっている多国籍企業などでニーズがあったりします。
それはさておき、例えば上記のご要望で出た「変革人材」に近しい能力要件に「変革指向」というディメンションがあります。人事ご担当者の要望を入れてこの「変革指向」を「求められるディメンション」のひとつに加えたとします。実際のＨＡ研修で受講者に演習に取り組んでもらい、求められるディメンションを「ものさし」としてアセッサーが評価していきます。
その結果どうなるかというと、少なくとも過半数、体感的には７割くらいの受講者は「変革指向」がマイナス評価になります。残りの受講者が±ゼロの評価となり、「変革指向」に明らかなプラス評価がつく受講者は、体感的に１％に満たないと思います。なぜかというと、ほとんどの企業では「組織要請を忠実に担って生真面目に仕事を頑張る」社員が大半だからです。新卒採用の求人サイトに「出る杭を伸ばす」的なキャッチコピーが書かれている企業もあると思いますが、身を縮めて風雪をしのぎながら失われた３０年を耐え抜いてきた日本企業に、そのような社員はほとんどいないのが現実ではないでしょうか。
「ビジョンメイキング」というディメンションもありますが、評価結果は「変革指向」とほぼ同様です。自分からビジョンを発信できるような社員はほとんどいません。もし、変革人材やビジョンを語れる人材が必要なのであれば、まずはトップから強いメッセージを発してもらい、それに沿って社内の評価制度や昇進昇格の仕組みなどを作り直して企業の風土を変え、そのような人材を育てる土壌をつくっていくことが先決だと私は思います。また、例えば「変革指向」というディメンションをわざわざ「ものさし」に入れなくても、標準１８ディメンションの「イニシアティブ」や「創造力」などを複合的に観ていくと、そのような資質を持った受講者をある程度選び出すことが可能です。やや乱暴な言い方をお許しいただければ、「単に求められるディメンションに変革指向を加えたとしても、全体の平均点が０．５点下がるだけ」なのです。
一方、「分析は出来て当たり前の会社」で、ご要望によって求められるディメンションから分析力を外した場合、たまたま「分析力」が低い受講者がいたとしても、その人の「分析力の低さ」が表面化しません。すると「分析が出来て当たり前の会社なのに分析が出来ない」という致命的な弱点を持った受講者を見逃してしまう可能性があります。また「対人対応が不器用な人（＝柔軟性が低い人）が多いが、それで特に問題ない会社」で、求められるディメンションから柔軟性を外した場合、「当社にとって極めて貴重である柔軟性が高い人材」を埋もれさせてしまう可能性があります。
このような理由により、私はむやみに標準１８ディメンションという「ものさし」を崩してしまうのはいかがなものか、と思っているのです。
 
ずいぶんと横道に逸れてしまいましたので、元に戻ります。
さきほども少し触れましたが、ＴＳ（テクニカルスキル）については、ＨＡでは評価しません。
ＨＡで取り組んでいただく演習課題は、社会人としての常識的な知識があれば対処できるように設計されています。より上位のマネジメントを担うためには、ＴＳのウエイトを減らしてＣＳのウエイトを高めていく必要があります。あなたが課長になったとき、部長になったとき、管轄する領域すべてのＴＳを保有している必要はありませんし、現実的にはほぼ不可能です。ですから、受講者固有のＴＳを発揮しづらい場面をあえて設定し、その状況を打開するシミュレーションをおこなっていただくのです。自分がＴＳを発揮できなくても、それを発揮できる部下や関係部署を巻き込んでいけば仕事を進めることができます。マネジメントとは「組織目標を達成するために、与えられた経営資源を効果的に活用し、組織・人を通じて成果を上げること」です。ＣＳやＨＳ、コミュニケ-ションスキルやベースメントの発揮によって仕事をやりくりし、成果を生み出してください。
ＴＳの習得度合いを測定する必要がある場合は、それに習熟している上司や専門の研修を受講して評価してもらってください。
 
余談ですが、架空の会社の架空の問題を設定し、外部・内部の環境やいくつかの制約条件を設定して「この問題についてどう対処したらよいですか？」とＣｈａｔＧＰＴに入力してみたことがあります。すると結構気の利いた回答が出力されました。ちょっと模範解答っぽかったですが、その業界固有のＴＳも引用されており、人間性・生産性・社会性を網羅した「なるほどね」と思わせるような内容でした。
もはやＴＳは、ＣｈａｔＧＰＴなどのＡＩで代替可能な時代がやってくるのかもしれません。膨大なデータの蓄積から導き出された答えは、あなたの知識や経験を上回ってしまう可能性が十分にあります。
しかし、ＡＩは今のところ、自発的に問いを発したり、自ら決着をつけたりすることができません。自分で目標を設定したり、実際の決断を下すことはできないのです。「○○を達成するためにどうしたらよいですか？」の「どうしたら」の部分はＡＩに代替可能かもしれませんが「○○を達成したい」という目的の設定は人にしかできません。皆さんは、普段「目的」を持って仕事をしていますか？「どうする、どうやる」といった手段ばかりに意識が向いていませんか？自分の目的を持つことこそが、変化の激しい世の中であなた自身の価値を生み出す源泉となるのではないでしょうか。

よろしければ下記の記事もご覧ください。
＜以下は無料記事にて公開しています＞
ヒューマンアセスメント（ＨＡ）のアセッサーはいったい何を観ているのでしょうか？
https://note.com/as_labo_future/n/na0dafb7bf64b
１．ヒューマンアセスメント（ＨＡ）は能力の健康診断
https://editor.note.com/notes/n2a18b9919365/edit/
２．そもそもマネジメントとは何でしょうか？
https://note.com/as_labo_future/n/n014e7be74610
３．そもそもマネジメントに求められる能力とは何でしょうか？
https://note.com/as_labo_future/n/n55147fcb965d
４．そもそもヒューマンアセスメント（ＨＡ）って何でしょうか？
https://note.com/as_labo_future/n/n7fcba33cd9d9
 
＜５～９章は有料記事にて公開しています＞
※どの章も、導入部分の１０行程度は無料でご覧いただけます。
５．アセッサーはざっくり何をしているのでしょうか？
https://note.com/as_labo_future/n/n47b6aca0ce34
６．アセッサーはグループ討議演習で何を観ているのでしょうか？
https://note.com/as_labo_future/n/n9239b824ab40
７．アセッサーは面接演習で何を観ているのでしょうか？
https://note.com/as_labo_future/n/n3fa69bc9400f
８．アセッサーはインバスケット演習で何を観ているのでしょうか？
https://note.com/as_labo_future/n/nf1f10fca7ec6
９．アセッサーは分析・発表演習で何を観ているのでしょうか？
https://note.com/as_labo_future/n/ncdaf33647ceb
 
＜以下は無料記事にて公開しています＞
10．アセッサーはどのようにして総合的な評定をしているのでしょうか？
https://note.com/as_labo_future/n/n1b6b4b66c98d