シリーズ「爆速開発」 ＜4＞技術者の守備範囲は広く
多くのメーカーが、グローバル競争の中で「爆速」で製品を開発することを求められる時代になっています。迅速かつ効率的な開発（＝爆速開発）を実現するためのヒントを紹介します。
「爆速開発」を実現するには、技術者の視野の広さや全体最適の視点が重要です。分業や技術の細分化が進みすぎると、部分最適に陥り、結果として開発スピードが落ちてしまうことがあります。本稿では、この課題に対する解決策について考えてみます。
櫛型人材（クロスファンクショナルエンジニア）
部分最適に陥らないためには、複数の分野に精通したエンジニアの育成が必要です。これまで「T型人材」「π型人材」の重要性が語られてきました。T型は特定分野に深い知見を持ちつつ、他分野にも広く浅く通じている人材、π型は精通する分野が二つある人材を指します。
しかし、近年の複雑な製品開発では、三つ以上の分野に一定の知見を持つ、いわば「櫛型人材」が求められるようになっています。特に製品の設計開発においては、機械・電気電子・ソフトウェアなど、複数分野にまたがる知識を持つエンジニアが不可欠です。
たとえば、「機械的な仕組みで十分なものをわざわざCPUで制御する」あるいはその逆のように、本来はより適した手段があるにもかかわらず、判断材料が不足していると不適切な選択をしてしまうことがあります。複数分野にまたがる知識があることで、設計初期段階で多面的な判断が可能となり、最適な技術の組み合わせを実現できます。
人材育成のステップとしては、まずT型人材から始まり、π型へと進化させ、最終的には複数分野の専門性を持つ櫛型人材へと育てていきます。他分野の基礎的な教育や資格取得の奨励、異分野プロジェクトへの短期ローテーション、隣接技術の習得を評価制度に反映させるなどが有効です。隣接分野の設計レビューやトラブル対策レビュー会に参加させることも、学習に非常に効果的です。
横断デザインレビューの実施
分野横断のメンバーによる初期コンセプトレビューを実施することが重要です。この段階では、コスト・時間・保守性などの汎用的な評価指標に基づき、全体最適となるよう議論します。
一般的な失敗例として、「単に設計書の確認で終わる」レビューがあります。レビューの狙いやアウトプットを明確にして実施する必要があります。
設計担当者が「指摘されないように」と防衛的な資料作りや説明に走ってしまうこともよくあります。しかし、初期段階でのデザインレビューは、詳細設計の確定が目的ではなく、「この技術の組み合わせでどうだろう」といった選択肢を全体で議論し、最適解を探るための場です。
シンプルな構成の製品であれば、試作を繰り返す中で判断していけばよいのですが、メカ・エレキ・ソフトが複雑に関係する現在の製品（自動車、家電、オフィス機器など）では、アーキテクチャの初期決定が成功の鍵を握ります。
横断レビューで重要な役割を担うのがファシリテーターです。π型や櫛型人材、あるいはプロジェクトマネージャーが担うのが理想です。技術全般に一定の理解を持つ人物が進行役を務めることで、議論を建設的かつ全体最適に導くことができます。
モジュール設計とインタフェースの標準化
多くのメーカーが採用しているのが、各サブシステムを独立性の高いモジュールとして設計し、標準化されたインタフェースで接続するという方法です。これにより、開発の並列化や他機種への流用、修正・再利用が容易になります。
モジュール設計では、責任範囲の明確化や他モジュールとの独立性確保が求められますが、標準化にこだわりすぎると技術の属人化や「蛸壺化」を招き、開発スピードが落ちるリスクもあります。
ここで重要なのは、「どこを分け、どこを共通化するか」を俯瞰的に判断できる人材の存在です。境界の最適化ができるエンジニアは、横断的な視野と経験が求められます。
このような人材を育成するためには、部門横断のプロジェクトへの参加や、他分野のレビューへの定期参加など、計画的なキャリア設計が必要です。
組織の壁を崩すには
大規模なプロジェクトになると、同じ設計部門内でも「壁」が生まれ、分野ごとに孤立しがちです。これを防ぐためには、関係者が集まる定期的な情報共有の場を設けることが有効です。毎週、できれば毎日でもよいでしょう。
この場の本当の目的は、単なる情報伝達ではなく、人が集まることで生まれる「雑談」や「非公式なやりとり」です。ミーティング後の立ち話や雑談から、重要な課題が発見されることもあります。
また、担当者の心理的な壁を取り払うことも大切です。プロジェクトマネージャーやアシスタントは、実験現場などを訪れ、開発に直接関係ない雑談も交えながら気軽に話しかけるよう心がけましょう。プロジェクトマネージャーが「怖い存在」になってしまうと、「失敗を見せたくない」「相談しづらい」といった心理が働き、問題の隠蔽や手戻りにつながる恐れがあります。気づいたことを自由に発言できる雰囲気が、爆速開発には不可欠です。
部下をワクワクさせるマネジメント
多くの人は、他人に指示されて働くよりも、自分で考えたことを実現するほうがワクワクします。人間には承認欲求もあり、自らの意見が尊重されることで、やる気も高まります。
上司に指示されてやる仕事よりも、自ら決めて達成できた仕事の方が、達成感もあり心理的負担も少ないものです。爆速開発では、メンタルの健全さも成功のカギを握ります。メンバーが不調に陥れば、プロジェクト全体に影響が出ます。
もちろん全員が「任せられること」を好むわけではないので、個々の性格や価値観に合わせたマネジメントが必要です。新任マネージャーは張り切りすぎて過干渉になりがちですが、部下が自発的に動ける環境を整えることが、爆速開発には求められます。
まとめ
爆速開発には、分野横断的な視点と全体最適の判断力が重要です。T型からπ型、さらに櫛型人材の育成、初期段階の横断デザインレビュー、モジュール設計とインタフェースの最適化、組織間の壁を越える交流、そして部下の主体性を引き出すマネジメントが成功のかぎになります。
