【No.10】その価値は、顧客にどう「伝わって」いるか　〜WTPを決めるのは「知覚価値」という現実〜

前回の記事では、もう一つの連載で、ふと思いついたことを声でメモしておくと、AI執事がそれを使える知恵にまで育ててくれる、という話を書きました。今回は、経営戦略の本編に戻ります。

No.7の記事では、価値は製品そのものではなく、顧客の経験に宿るというお話をさせて頂きました。No.8の記事では、顧客がお金を払う理由になる価値の要素、つまりバリュードライバーを、感情移入と対話で見つける方法を考えました。そしてNo.9の記事では、見つけた価値を全部磨くのではなく、決定打となる一つか二つに絞り込んで磨く道筋を、見てきました。

そのNo.9の記事の最後に、どれだけ磨いた価値も、顧客に「認知」されなければ意味がない、と書きました。今回は、この見落とされがちな関門について考えていきたいと思います。

「良いものを作っているはずなのに、なぜか選ばれない」「価格を少し上げただけで、顧客が離れていく」という声を、ビジネスの現場ではよく耳にします。その背景には、製品・サービスが「提供できる価値」と「伝わっている価値」の間に、ずれが存在しています。

この記事では、顧客が払ってもよいと感じる価値（WTP ＝ Willingness to Pay：顧客が支払ってもよいと考える上限額）を実際に決めている「知覚価値」と、価値が顧客に伝わる途中で何が起きているのかについて、見ていきたいと思います。

「提供できる価値」と「伝わっている価値」は、違う

どれだけ優れた価値を提供できる製品・サービスも、顧客がその価値に気づいていなければ、その価値が顧客のWTPを押し上げることはありません。

顧客は、製品やサービスが提供できる価値を、そのまま測れるわけではありません。顧客が反応しているのは、あくまで「自分が受け取れる／受け取ったと感じている価値」です。マーケティングでは、これを知覚価値（perceived value）と呼びます。厳密には、知覚価値は、受け取るものから、支払う金額や手間を差し引いた評価を指すことが多いのですが、この記事では、そのうちの「受け取る」側に目を向けます。

価値を形づくる品質についても、同じことが言えます。決められた基準に照らして測ることのできる品質と、顧客一人ひとりが主観的に感じる品質は、別物です。

そして、顧客のWTPを決めているのは、あなたが提供できる価値そのものではなく、この知覚価値のほうです。No.4の記事で紹介したバリュースティックで言えば、棒のいちばん上にあるWTPの高さを決めているのは、顧客の頭の中にある知覚価値だということになります。ここでいう「提供できる価値」は、顧客がその中身を十分に知り、信じることができたとしたら感じるはずの価値のことです。

提供できる価値のうち、顧客に伝わっていない部分は、WTPには積み上がりません。 素晴らしい価値を創っているのに、なぜか価格に反映されないとしたら、その理由の多くは、この差の中にあるのではないでしょうか。

企業が語る価値と、顧客が受け取る価値は「ずれる」

では、なぜ、このずれが生まれるのでしょうか。

一つの理由は、企業は価値を「製品が何をできるか」で語り、顧客は「自分にとって何が変わるか」で受け取る、という違いにあると、私は考えています。

企業は、自社の価値を、どうしても「スペック」や「専門用語」で語りがちです。処理速度、対応件数、認証取得、独自技術。作り手にとっては、どれも誇るべき事実です。

一方で、顧客は、その価値を、自分自身の経験の文脈で受け取ります。顧客が知りたいのは、スペックそのものではなく、「これは、私の困りごとを解決してくれるのか」「私の仕事を、どう良くしてくれるのか」という、自分にとっての意味のほうです。

No.7の記事で見たように、同じ製品でも、誰の、どんな文脈の経験かによって、価値は変わります。だから、企業が誇る「処理速度」も、顧客の頭の中で、ひとりでに「自分の仕事が、これだけ楽になる」という意味に置き換わるわけではありません。その置き換えを顧客任せにしているかぎり、どれだけ優れたスペックも、顧客には意味の分からない数字として読み流されてしまいます。

このずれが大きいと、何が起きるのでしょうか。

たとえば、ある部品メーカーが、従来品よりずっと長もちする部品を開発したとします。営業資料には「耐久性1.5倍」と書かれています。開発チームが苦労してたどり着いた数字です。

けれど、買う側の購買担当者の手元にあるのは、何社かから集めた見積書です。その「1.5倍」が、自分たちの工場で、部品交換のためにラインを止める回数をどれだけ減らしてくれるのかまでは、すぐには分かりません。しかも、ラインが止まったときの損失を負うのは製造の現場で、購買部門は、単価をどれだけ下げたかで評価されることが多いものです。そうなると、見積書の上では、単価の高い部品にしか見えなくなってしまいます。

顧客にとっての意味に置き換わらなかった価値は、比べる場面では、ないのと同じになってしまいます。

フェリックス・オーバーフォルツァー・ジー教授は、著書『「価値」こそがすべて！』の中で、顧客が価格に敏感であることに不満を漏らす経営者によく出会う、と前置きしたうえで、「価格に対する感度の高さは、単純にその企業の競争力を反映している」と書いています。顧客が価格しか見てくれないとしたら、それは顧客のせいではなく、価格以外の違いがそもそも乏しいか、違いがあっても伝わっていないということです。

では、どうすればよいのでしょうか。出発点は、価値を、顧客の言葉と物差しに置き換えて示すことだと思います。部品の例なら、「耐久性1.5倍」だけでなく、「ラインを止める回数が年に何回減り、損失がいくら減るのか」を、購買担当者が社内の説明にそのまま使える形で渡すことです。使う人と買う人が違うなら、置き換え方も、相手ごとに変える必要があります。

顧客は、価値をどこまで確かめられるのか

ずれが生まれる理由は、もう一つあります。顧客は、買う前に、価値を確かめきれないことが多いのです。

先ほどの部品の例に戻ってみます。仮に、購買担当者が「耐久性1.5倍」の意味を理解し、「ラインを止める回数が減るなら、うちにとっては大きい」と受け止めてくれたとします。それでも、「本当に、うちの工場の使い方でも1.5倍もつのだろうか」という疑いが残れば、払ってもよいと感じる金額は、その分だけ低くなってしまいます。

価値が「伝わる」ことと、「信じてもらえる」ことは、似ているようで別のことです。伝わるとは、その価値が自分にとって何を意味し、どれくらい大きいのかを、顧客が受け止めている状態です。信じてもらえるとは、その価値が本当に自分のもとに届くと、顧客が思えている状態です。前者は「何が得られるのか」に、後者は「それが本当に得られるのか」に関わります。顧客の頭の中の知覚価値は、この二つがそろって、はじめて大きくなります。

売り手は、自社の製品やサービスの中身をよく知っています。けれど、買い手は、買う前にその中身を十分に確かめることができません。このように、売り手だけが知っていて、買い手には分からない情報がある状態を、経済学では情報の非対称性と呼びます。

経済学には、この問題を中古車で描いた「レモンの市場」という有名な話があります。レモンは、アメリカの俗語で、欠陥のある車のことです。買い手が車の良し悪しを見分けられない市場では、良い車も悪い車も同じような値段でしか評価されず、やがて良い車ほど市場に出てこなくなる、という話です。

顧客が確かめられず、それを補う手立てもない市場では、良いものを作っている会社ほど、報われにくくなります。

では、顧客は、どこまで価値を確かめられるのでしょうか。経済学には、商品やサービスを、品質の確かめやすさによって三つに分けて捉える見方があります。

一つ目は、買う前に品質を確かめられる探索財です。服の色やサイズ、家電のスペックのように、見比べれば分かるものです。

二つ目は、使ってみてはじめて品質が分かる経験財です。料理の味や旅先の宿、ソフトウェアの使い勝手が、これにあたります。

三つ目は、使った後でさえ、品質の本当のところが分かりにくい信用財です。医療や車の修理、専門家の助言のように、受けたサービスが本当に必要で適切だったのかを、顧客自身では判断しにくいものです。

確かめきれないとき、顧客は何を頼りに判断しているのでしょうか。多くの場合、それは製品の外側にある手がかりです。価格やブランド名、広告のほか、口コミや第三者の評価、どれだけ売れているか、利用実績や導入事例なども、これにあたります。経験財や信用財ほど、顧客はこうした手がかりに頼るようになります。No.9の記事で見た、ブランドが品質への不確実性を減らしてWTPを高める連鎖が働くのも、まさにこうした場面です。

どれだけ中身を磨いても、顧客がそれを確かめられなければ、顧客の目に映るのは、外側の手がかりだけです。自社の価値は、顧客から見て、この三つのどこにあるのでしょうか。専門性の高いサービスや、使い込んでみないと差が分からない部品・装置は、経験財や信用財の側に寄っていることが多いように思います。

確かめにくい価値への打ち手は、二つの方向に分かれます。一つは、確かめられる形に近づけることです。小さく試してもらう、顧客と同じ使い方での試験結果を見せる、といった工夫がこれにあたります。もう一つは、確かめきれない部分を、保証や第三者の認証、似た顧客での実績といった、信じてもらえる手がかりで補うことです。ただ、手がかりなら何でも信じてもらえるわけではありません。どんな手がかりなら信じてもらえるのかは、次回のNo.11で詳しく考えます。

WTPは、「比較」と「文脈」の中で決まる

最後に、もう一つ留意しておきたい観点があります。

顧客のWTPは、その製品やサービス単体で、絶対値として決まるわけではありません。何と比べるか、どんな数字を先に目にしたかによって、選ばれる商品も、払ってもよいと感じる金額も、大きく揺れ動きます。行動経済学の世界では、このことが数多くの実験で確かめられています。

たとえば、行動経済学者のダン・アリエリー教授が紹介している、イギリスの経済誌『エコノミスト（The Economist）』の購読プランの話があります。広告には、Web版だけの購読が59ドル、印刷版だけの購読が125ドル、印刷版とWeb版のセットが125ドル、という三つの選択肢が並んでいました。

これを、アメリカのマサチューセッツ工科大学（MIT）の学生100人に見せると、ほとんどの学生がセットを選び、印刷版だけを選んだ学生は一人もいませんでした。そこで、誰にも選ばれなかった印刷版だけの選択肢を外して、別の100人に見せたところ、いちばん人気だったセットが、いちばん選ばれない選択肢に入れ替わったのです。

誰にも選ばれなかった真ん中の選択肢は、セットを「お得」に見せる比較の相手として、しっかり働いていたわけです。

もう一つ、WTPそのものを測った実験もあります。MITのビジネススクールの学生55人に、ワイヤレスキーボードやワイン、チョコレートといった商品を紹介したあと、自分の社会保障番号（アメリカの個人番号）の下二桁と同じ金額なら買うかどうかを答えてもらいました。そのうえで、それぞれの商品に、いくらまでなら払うかを尋ねたのです。

すると、番号の大きい学生のほうが、高い金額を付けました。ワイヤレスキーボードでは、番号が上位2割の学生の平均が56ドルだったのに対して、下位2割の学生の平均は16ドルでした。（なお、その後の追試では、これほど大きな差は出ないことも多いようです。それでも、関係のない数字に評価が引っぱられる傾向そのものは、多くの研究で報告されています。）

社会保障番号は、キーボードの価値とは何の関係もない数字です。それでも、先に目にした数字が、払ってもよい金額を引っぱっていたわけです。こうした現象はアンカリングと呼ばれます。身近なところでは、最初に示された定価や見積額が、そのあとの値引き交渉や、「これくらいなら払ってもいい」と感じる金額の起点になってしまうのも、同じ現象です。

どちらの実験でも、商品そのものは何も変わっていないのに、隣に並んだ選択肢と、先に目にした数字が変わることで、選ばれる商品も、払ってもよいと感じる金額も、大きく動きました。No.7の記事では、同じ人でも、朝の一杯と午後の一杯とで、経験する価値そのものが変わるという話をしました。今回の実験は、それとは少し違います。商品から得られる経験は同じはずなのに、何と並べられ、どんな数字のあとに見られるかで、価値の「測られ方」が変わってしまうのです。

自分にとっていくらの価値があるのかを決めきれないとき、顧客は、隣に並んだ選択肢や先に目にした数字を、物差しの代わりにしてしまうのです。部品の例で、購買担当者の物差しが見積書の単価になっていたのも、同じことだと思います。

だからこそ、自社の価値が「何と比べられているのか」を、顧客任せにしないことが大切だと思います。競合の単価とだけ比べられれば、勝負は価格になります。顧客がいま抱えている損失や、他の手段にかかる手間と並べて見てもらえれば、同じ価値でも見え方が変わります。価格表にどの選択肢を並べるか、最初にどの数字を見せるかも、同じ考え方で設計できます。

WTPは、絶対値ではなく、比較と文脈の中で決まります。

次回は、「どう信じてもらうか」へ

今回の記事で、「顧客のWTPを決めているのは、提供できる価値ではなく、顧客に伝わり、信じてもらえた価値である」という点を見てきました。

提供できる価値のうち、顧客にとっての意味に置き換わり、確かめきれない部分まで信じてもらえたものだけが、WTPに積み上がります。

これは、「見せ方さえ良ければいい」という話ではありません。並べ方や数字の見せ方でWTPだけを押し上げても、価値が伴わなければ、使ったあとの失望として返ってくるのだと思います。顧客にとって意味のある価値を創り込むことは、大前提です。そのうえで、その価値が顧客に伝わり、信じてもらえなければ、価値は顧客に届かないまま終わってしまいます。この現実を直視することから、価値を「伝える」戦略が始まるのだと、私は考えています。

それぞれの打ち手の方向は、ここまでの各節で触れました。次回のNo.11では、このうち、確かめにくい価値を「どう信じてもらうか」を中心に、もう一歩踏み込んで考えていきたいと思います。

なお、もう一つ、経営者のAI執事、育ててますという連載も書いています。私自身が自分のためのAIを育てている、その途中を綴ったものです。ご関心があれば、そちらものぞいてみてください。

最後まで読んでくださり、ありがとうございました。

よろしければ、Xものぞいていただけると嬉しいです。

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