【No.7】顧客が本当に買っているのは、「何」か　〜価値は「モノ」ではなく、人の「経験」に宿る〜

前回の記事では、経営者や事業リーダーが「自分のAIを持つ」ということについて書きました。先週からは、もう一つの連載として、私自身がAIを育てている途中を、うまくいっていないところも含めて書きはじめています。これからも、この二つを交互にお届けしていきます。

今回は、経営戦略の本編に戻ります。

No.1からNo.5までの記事で、経営戦略の幹を描いてきました。戦略のロジック、経営戦略の地図、事業戦略、そして全社戦略です。ここからは、その幹の一つひとつを、より深く見ていきたいと思います。

最初に私が最も重要だと考えている、顧客への価値創造の部分を見ていきたいと思います。

No.4の記事では、事業戦略のロジックを描くために、価値の生まれ方を「一本の棒（バリュースティック）」で捉えました。その棒のいちばん上にあったのが、WTP、つまり顧客が「これなら払ってもいい」と感じる金額の上限でした。価値創造とは、このWTPを引き上げることだ、と書きました。

では、その WTP は、そもそも何で決まるのでしょうか。言いかえれば、顧客にとっての「価値」とは、いったい何なのでしょうか。

ビジネスの現場で、「価値」という言葉は、毎日のように使われます。「我が社の提供価値は」「もっと顧客価値を高めよう」と。ところが、「価値とは何ですか」と改めて問われると、言葉に詰まってしまうことが少なくないように思います。

そして多くの場合、私たちは知らず知らずのうちに、こう考えています。「良いモノ、良いサービスを作れば、そこに価値が生まれる」と。

これは、半分は正しく、半分は危ういものの見方だと、私は捉えています。

この記事では、その「価値とは何か」という問いについて、一緒に理解を深めていければと思います。手がかりにするのは、「価値は『モノ』そのものではなく、それを使う人の『経験』に宿る」という見方です。この見方に立つと、「自分の会社は、顧客に何を売っているのか」という問いの答えが、少し違って見えてくるはずです。

はじめに：「バリュースティック」をもう一度

これから何度か出てくる「WTP」という言葉のために、No.4の記事でご紹介した『バリュースティック』という図を、ここでもう一度だけ確認させてください。前回までをまだ読まれていない方も、この図が頭に入っていれば、この先の話が分かり易くなると思います。

バリュースティックは、創り出されている価値の総量を、一本の縦の棒で表した図です。棒のいちばん上が WTP、顧客が「これなら払ってもいい」と感じる金額の上限です。いちばん下が WTS、従業員やサプライヤーが「これなら受け入れてもいい」と感じる最低額です。その間に、実際の「価格」の線と「コスト」の線が引かれます。

ここで一つ、補足させてください。この棒は、事業全体でまとめて一本を描くものではありません。No.4の記事でも触れたとおり、「どの製品・サービスを、どの顧客に」という組み合わせごとに、一枚ずつ描くものです。顧客が「これなら払ってもいい」と考えるのは、目の前の製品やサービスに対してであって、事業という括りに対してではないからです。事業戦略は、そうして描いた何枚もの棒の束の上に、組み立てていきます。

棒が長いほど、そこで生み出されている価値の総量は大きくなります。そしてこの記事でこれから一緒に考えたいのは、棒のいちばん上にある WTP が、そもそも何によって決まるのか、という問いです。

「良いモノを作れば売れる」のか？

ビジネスの現場では、こんな場面に出会うことがあります。

技術的にも品質的にも申し分のない製品を、時間とコストをかけて磨き上げました。スペック表のどの数字をとっても、競合に引けを取りません。それなのに、顧客の反応が、どうも鈍いのです。

逆のことも起きます。技術的には平凡で、特別な機能があるわけでもない製品やサービスが、なぜか顧客に選ばれ続け、しっかりと利益を生んでいるのです。

この二つの場面は、私たちに、次の問いを突きつけます。「良いモノ」と「価値のあるモノ」は、いつも同じとは限らないのではないか、という問いです。

もし「良いモノを作る＝価値を生む」が完全な真実なら、磨き上げた製品は必ず売れ、平凡な製品は売れないはずです。けれど、現実はそう単純ではありません。

ここに、価値というものの本質を考えるための、入り口があります。

価値は、製品の中ではなく「経験の瞬間」に生まれる

No.1の記事でも少し触れた、一冊の本があります。C.K.プラハラードとヴェンカット・ラマスワミが書いた『競争の未来』という本です。私自身、この本との出会いが、経営への向き合い方を大きく変えました。

彼らは、こう問いかけます。「価値は本当に、企業が設計し、製品に詰め込んで、顧客に届けるものなのだろうか」と。

そして、その答えを「ノー」だと言います。価値は、製品の中にあらかじめ入っているのではなく、企業と顧客が出会う「経験の瞬間」に生まれるのだ、と。

たとえば、一台のデジタルカメラを思い浮かべてみます。

子どもが初めて自分の足で立ち上がる、その一瞬を、できるだけ美しく残したいと願う夫婦がいます。その人たちにとって、カメラの価値は、「二度と戻らない家族の時間を、確かに刻めること」にあります。

同じカメラを、別の人が手に取ります。小さな会社を営む経営者で、自社の在庫商品を、ネット販売のためにきれいに撮影したい。その人にとってのカメラの価値は、「商品が魅力的に見え、売上につながること」です。

カメラそのものは、まったく同じ一台です。製造にかかるコストも同じです。けれど、そこから生まれる価値は、まるで違います。一方は「思い出」、もう一方は「売上」。それぞれの人が、自分の文脈を持ち寄り、自分の経験を、その製品とともに生み出しているからです。

価値は製品にあらかじめ入っているのではなく、それを使う人の経験の中で、はじめて生まれます。

だとすれば、「良いモノを作る」だけでは、価値が生まれる保証はないことになります。その「良さ」が、目の前の人の経験を本当に豊かにするものでなければ、価値にはつながっていかないからです。

同じ人でも、文脈が変われば価値は変わる

ここで、もう一段、踏み込んでみたいと思います。

価値が人によって違う、というだけではありません。同じ一人の顧客であっても、その時の場面や状況、抱いている想いが変われば、同じ製品から受け取る価値は変わります。

一杯のコーヒーを、思い浮かべてみます。

慌ただしい平日の朝、出社前に、半ば義務のように流し込む一杯があります。その一杯の価値は、「眠気を覚まし、一日を始めるスイッチを入れること」にあります。早く、確実に、が大事です。

同じ人が、休日の午後、好きな音楽を聴きながら、窓の外を眺めて、ゆっくりと味わう一杯があります。その一杯の価値は、まったく別のところにあります。「自分のための、満たされた時間そのもの」です。

豆も、淹れ方も、同じかもしれません。けれど、朝の一杯と午後の一杯では、その人にとっての価値が違います。同じ人の中でさえ、文脈が変われば、価値は形を変えるのです。

このことは、「顧客を捉える」という作業に、大切な示唆を与えてくれると思います。

私たちはつい、顧客を「属性」で捉えようとします。年齢、性別、業種、企業規模。もちろん、それも出発点としては必要です。けれど、属性だけでは、価値の輪郭はまだ見えてきません。「その人が、どんな場面で、どんな想いを抱いて、この製品やサービスと出会い、使用するのか」、その文脈まで含めて捉えたとき、はじめて、価値が生まれる場所が見えてきます。

日本の企業にも、この見方を裏づける実例があります。讃岐うどんの丸亀製麺です。同社は、チェーンの常識であるセントラルキッチンをあえて持たず、全店に製麺機を置き、店内で粉から麺を打っています。効率だけを考えれば、不合理に見える選択です。創業者の粟田貴也さんは、その理由を、お客様は「体験をしにきている」からだ、と語っています。目の前で麺が打たれ、茹で上がる。湯気と音とライブ感まで含めた体験にこそ、価値が宿っている、と。

先日、私も、いつも通勤で使う駅の丸亀製麺に、はじめて入りました。お昼どきで店内は混んでいて、長い列の最後尾に並ぶことになりました。ふだんなら、こういう待ち時間はスマートフォンを見て過ごします。ところがその日は、目の前で生地が延ばされ、細く切り出され、茹で上がっていく様子から、目が離せませんでした。湯気と、音と、今作られているというライブ感、これから食べるのはこのうどんなのだと思いながら、列に並ぶ時間そのものを楽しんでいました。待たされている、という感覚が、まったくありませんでした。

一杯数百円のうどんでありながら、同社が業界平均を大きく上回る収益性を実現してきた背景には（一橋大学のポーター賞の審査では、投下資本利益率が業界平均を20ポイント以上上回ったと紹介されています）、この「顧客の経験への洞察」があるのだと思います。

では、「価値を創る」とは、どういうことか

ここまで来ると、「価値を創る」という言葉の意味が、少し変わって見えてくるのではないでしょうか。

価値を創るとは、「モノをより良くすること」そのものではありません。モノを良くするのは、あくまで手段の一つです。

価値を創るとは、つきつめれば、目の前の人の『経験』を、どうすればより豊かにできるかを考え抜くことだと、私は捉えています。

フェリックス・オーバーホルツァー・ジー教授が、本『「価値」こそがすべて！』の中で紹介している、ある花屋の販売員の逸話があります。教授は友人の誕生日に花を贈るつもりが、うっかり日を過ぎてしまい、数日遅れで店に電話をかけました。事情を打ち明けると、電話口の販売員は、こう応えたそうです。「配達が遅れたのは、当店の責任だとお伝えしましょうか」と。

もちろん教授は、嘘をついてほしかったわけではありません。それでも、この一言には、はっとさせられます。この販売員が見ていたのは、「花を売ること」ではなく、「誕生日を忘れてしまい、気まずい思いを抱えた一人の人の経験」だったからです。物語には続きがあります。教授はいまでは、友人の誕生日の少し前にその店からリマインダーを受け取り、毎年花を注文しているそうです。値段は他の店より高いかもしれません。それでも、別の花屋に変えようと思ったことは一度もない、と書かれています。

一輪の花の「モノ」としての品質は、どの店でも大きくは変わらないかもしれません。それでも、経験に寄り添ったひと言が、この顧客のWTPを引き上げ、生涯にわたる関係に変えました。価値が経験に宿るとは、こういうことだと思います。

その『豊かな経験』を、ふたつの方向に分けて考えると、輪郭がはっきりしてくると思います。ひとつは、その人が抱える「マイナス」を解消する経験です。面倒な作業から解放される、漠然とした不安が消える、迷いやわずらわしさがなくなる、そういう瞬間です。もうひとつは、ゼロから「プラス」を生み出す経験です。心がわくわくする、誇らしい気持ちになる、大切な誰かとつながれる、自分らしさを表現できる、そういう瞬間です。

デザイン思考やジョブ理論といった、顧客を一人の人間として捉えようとする考え方が教えてくれるのも、つきつめれば同じことだと思います。顧客が本当に求めているのは、製品の機能そのものではありません。その人の文脈の中にある、解消したい負の感情や、味わいたい前向きな感情です。価値を創るとは、その人の感情のレベルまで踏み込んで、「どんな経験を届けられるか」を考えることだと思います。No.1の記事でも書いたとおり、戦略の出発点には、いつも人がいます。

この見方は、No.4の記事で扱ったバリュースティックと、つながっています。

WTP、顧客が「これなら払ってもいい」と感じる金額の上限。それは結局のところ、その人が、その製品やサービスとの経験に、どれだけの豊かさを見出しているかの、現れだと思います。経験が豊かになれば、WTPは自然と上がっていきます。逆に、その人の経験が変わらないままなら、スペックをどれだけ足しても、WTPはなかなか動きません。

だから、「自分の会社は、顧客に何を売っているのか」と問われたとき、その答えは、製品名でも、機能の一覧でもないはずです。

あなたの会社が本当に売っているのは「モノ」ではなく、「顧客のどんな経験を、どう豊かにしているか」そのものです。

この問いに、自分の言葉で答えられるかどうか。そこに、価値創造の最初の一歩があると、私は考えています。

このことは、顧客の側から見ても、同じだと思います。顧客は、口では「この製品を買う」「このサービスを買う」と言います。けれど、その心のうちでは、それを使ったときに自分が手にする経験を、思い描いています。「その経験になら、これだけのお金を払ってもいい」。そう思えたとき、人は財布を開きます。顧客もまた、モノそのものではなく、これから始まる経験を買っていると言えます。そう捉えるほうが、価値の本質に近いように思います。

今回の記事での重要な点は、「価値は、モノそのものではなく、それを使う人の経験に宿る」という点です。同じ製品でも、誰の、どんな文脈の経験かによって、価値は変わります。だからこそ、価値創造の出発点は、製品スペックの一覧ではなく、いつも「目の前の人の経験」にあります。

とはいえ、「経験を豊かにする」と言葉にするのは簡単でも、では具体的に、顧客にとって本当に大切な経験の要素は何なのか。それを見極めるのは、決してやさしいことではありません。次回は、その「顧客にとって大切な価値の要素」、いわゆるバリュードライバーを、どうやって見つけていくのかを、一緒に考えていきたいと思います。

なお、もう一つ、経営者のAI執事、育ててますという連載も書いています。私自身が自分のためのAIを育てている、その途中を綴ったものです。ご関心があれば、そちらものぞいてみてください。

最後まで読んでくださり、ありがとうございました。

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