【No.4】事業戦略のロジックを描く　〜あなたの事業は、価値を創っているか？〜

前回の記事では、経営戦略の本体は全社戦略・事業戦略の二つのレイヤーでできていること、そして機能別戦略（マーケティング戦略・営業戦略・人事戦略など）はその本体を実行レベルで支える別領域として位置することを記載しました。

ここで、一つ気づくことがあります。

世の中で「戦略」と聞いたとき、多くの方の頭に最初に浮かぶのは、「営業戦略」「マーケティング戦略」「人事戦略」などの機能領域別の戦略ではないでしょうか。書店に並ぶビジネス書も、ネット記事のタイトルも、機能別戦略を扱ったものが多いと思います。

なぜ私たちは、事業戦略よりも機能別戦略に親近感を持つのでしょうか？

その理由のひとつは、組織構造の現実にあると私は考えています。

みなさんの会社の組織図を思い浮かべてみてください。営業部、マーケティング部、生産管理部と、機能ごとに部署が並んでいるのではないでしょうか。

実際、経済産業省「企業活動基本調査」（2009年3月公表）によると、回答した企業約1万2千社のうち、職能別（機能別）組織が約44%、事業部制組織が約29%となっており、機能別組織が最大のグループとなっています。私自身、多くの企業を見てきた中での実感とも重なります。機能ごとに部署が並ぶ機能別組織が、最もスタンダードな組織形態になっているのだと思います。

機能別戦略は、私たちが日常的に身を置く組織構造にそったもので、日常業務と直結する身近なテーマです。だからこそ親近感がわき、考えやすいのだと思います。一方で、複数の機能を横断して描く事業戦略は、日々の業務の枠を超えた、別のレイヤーの思考を必要とします。

もし、みなさんの会社が事業部制であれば、この感覚はむしろ逆かもしれません。事業部の中に営業も、マーケティングも、生産も揃っていて、その全体で一つの事業をどう伸ばすかを考えているはずです。それはまさに、これから見ていく事業戦略そのものです。その日々の感覚を持ったまま、読み進めていただければと思います。

今回は、経営戦略の本体に位置する事業戦略のロジック、つまり価値創造から持続的な利益獲得までの一貫した考え方を、深掘りしていきたいと思います。

No.2の記事の問い①で示した「誰の、どんな課題／ニーズを、どう解決する／満たすか、それはどれほどの価値か」という段階的な問いを、思い出してみてください。本記事では、その問いの中でも特に「どれほどの価値か」にフォーカスし、その価値そのものをどう高めるかを掘り下げていきます。

具体的には、事業戦略のロジックを「一本の棒」で捉える見方をご紹介したいと思います。経営学で『バリュースティック』と呼ばれるモデルを参考にしながら、価値を創ることと、その価値の中から自社が利益をしっかり頂くことが、どんなふうに一本の線でつながっているのかを見ていきます。そして、「自分の事業は、いま価値を創れているか」という問いを、その一本の棒の上で確認できるようになります。

事業戦略のロジックとは何か？

前回の記事で触れたとおり、事業戦略は「どう競争に勝つか（How to compete）」を問うレイヤーです。

ただ、「どう競争に勝つか」と一言で言ってしまうと、表面的な戦い方の話のように聞こえてしまうかもしれません。

事業戦略のロジックを、もう一段ほどいて表現すると、こうなると私は考えています。

この一貫した因果の連鎖を描くことが、事業戦略のロジックを描くということです。

ここで一つ、「価値」という言葉について補足を加えると、事業戦略における「価値」は、顧客への価値だけを指すものではありません。

ハーバード・ビジネススクールのフェリックス・オーバーホルツァー・ジー教授は、優れた企業はかならず、顧客・従業員・サプライヤーの少なくともいずれかに対して、際立った価値を創造している、と述べています。

（Felix Oberholzer-Gee『Better, Simpler Strategy』Harvard Business Review Press, 2021）

つまり、事業戦略のロジックを描くということは、その事業において、

• 顧客への価値（あなたの製品・サービスを買いたいと感じてもらう価値）

• 従業員への価値（ここで働きたい、働き続けたいと感じてもらう価値）

• サプライヤーへの価値（あなたと取引したいと感じてもらう価値）

これら3つの価値創造を、どう設計し、どうつなげていくのかを考えることでもあります。

この事業戦略のロジックには、いくつかの要素が内包されています。

• 顧客や従業員、サプライヤーといったステークホルダーへの価値を生み出している

• 生み出した価値の対価として、企業も適正な利益を獲得している

• 価値創造と利益獲得が持続的に循環し、企業は高い収益を生み出している

皆さんが「事業の成功とは何か？」と問われたとき、これらの要素は外せないものとして入っているでしょうか。

私は、この三つは事業戦略のロジックから外せない要素だと考えています。

それでは、その価値創造と利益獲得のロジックを、もう一段深く見ていきます。

「利益」ではなく「価値」から問いを立てる

事業戦略を考えるとき、私たちが最初に立てる問いは何でしょうか。

「どうすればもっと売れるか」

「どうすれば利益を増やせるか」

ビジネスの現場では、こうした問いから議論が始まることが多いと思います。

ですが、最初に利益から問いを立てると、私たちの目はすぐに「価格を上げる」「コストを下げる」という発想に向いてしまいます。

そして、それぞれの選択肢には限界があります。価格を上げれば、顧客は離れていく。コストを下げれば、品質が落ちる、または従業員やサプライヤーにしわ寄せがいく。結果として、利益を「増やす」つもりが、実は利益を生み出す力を「削る」方向に向かってしまうことが少なくありません。

私たちがもっと意識しなければならない問いは、こちらだと考えています。

「どうすれば、もっと顧客にとっての価値を高められるか」

価値を高めることができれば、利益はその結果としてついてきますし、逆に、顧客への価値に向き合わずに、価格やコストだけを操作しても、持続的な利益にはつながっていきません。

しかし、実務の現場では、この「価値起点の問い」を立て続けることそのものが、難しい場面によく出会います。

ここで、Harvard Business Reviewの論文「Don't Let Metrics Undermine Your Business」で深く論じられている、私たちが頻繁に陥る落とし穴を紹介させてください。論文では、組織の本来の戦略目標を、計測しやすい指標（KPI）に置き換えてしまう現象を surrogation（指標による戦略の置き換え） と呼んでいます。

（Michael Harris, Bill Tayler "Don't Let Metrics Undermine Your Business", Harvard Business Review, 2019）

私自身、業績責任を負う経営層やマネジメント層の会議で、自社でも、経営支援先でも、頻繁に目にしてきた光景があります。会議の議論は、KPIの進捗確認と、目標と現状のギャップをどう埋めるか、でその大半が占められています。例えば、「顧客サーベイのスコア（顧客満足度など）」をKPIで設定していたとします。いつの間にかそのスコアを最大化することそのものが目的化していきます。アンケートで高い評価をもらえる方法を工夫したり、低い評価が予想される顧客をサーベイ対象から外したり、本来の目的を見失ったまま走り続けることが、日常的に起こります。

KPIは本来、価値創造に向かっていることを示す先行指標であったり、価値創造ができた結果として向上する結果指標であったりします。ですから経営者や事業リーダーにできることは、KPIで状況を定量的に把握しつつ、必ず同時に、その数字の背景にある価値創造の取り組みの状況、顧客の反応、そして「どうすれば、もっと顧客にとっての価値を高められるか」という問いを、現場に投げかけ続けることです。この問いかけが消えた会議が続くと、現場は次第に、数字をどう見せるかに意識が向かい、顧客の姿が見えなくなっていきます。私はこの落とし穴にはまらないことを常に意識しています。皆さんも気をつけて見て頂ければと思います。

ここで、価値創造の構造を、ひとつ図にして見てみたいと思います。「バリュースティック（Value Stick）」というシンプルなモデルです。このモデルの源流は、ブランデンバーガーとスチュアートという二人の経営学者が1996年の論文で示した「バリューベース戦略」という考え方にあります（Brandenburger & Stuart, "Value-based Business Strategy," 1996）。それをフェリックス教授が、実務で使える一本の棒の図へと磨き上げました。

• 棒の一番上にあるのが、WTP（Willingness To Pay）。顧客が「この製品・サービスに支払ってもいい」と感じる金額の上限です。

• その下にあるのが「価格」。実際に顧客と取引される金額です。

• さらにその下が「コスト」。企業がその製品・サービスを生み出すために、従業員やサプライヤーに支払う金額です。

• そして棒の一番下が、WTS（Willingness To Sell）。従業員やサプライヤーが「この金額なら受け入れてもいい」と感じる最低の金額です。

この棒の縦の長さこそが、事業が創り出している価値の総量です。

そして、棒の上半分（WTPと価格の差）が顧客余剰（払った金額以上に手にしたと感じる、顧客にとっての価値）、棒の下半分（コストとWTSの差）が従業員・サプライヤー余剰（受け入れた最低額を超えて得られる、報酬・やりがい・働きがい）、その間にある「価格とコストの差」が、企業に残る利潤になります。

前々回（No.2）の記事で示した3つの問い（誰のどんな価値か／選ばれ続ける理由になり、利益として残せるか／誰かを犠牲にしていないか）は、このバリュースティックの構造で言えば、棒の上端側（顧客余剰）／中央（利潤）／下端側（従業員・サプライヤー余剰）にちょうど対応しています。

事業戦略のロジックを描くうえで大切なのは、この棒の長さ自体を伸ばす発想を持つことです。価格やコストを動かして「利潤の幅」だけを広げようとするのではなく、棒の上端（WTP）を引き上げ、棒の下端（WTS）を引き下げて、価値創造の総量を増やす方向で事業を設計することが、価値創造の本質的な発想だと私は考えています。

ここで一つ、実務で大切な補足があります。このバリュースティックは、会社全体や、大きな事業のくくりで一本だけ描くものではありません。特定の製品・サービスと、特定の顧客（セグメント）の組み合わせごとに描くものです。顧客が違えば、WTPはまるで違います。大きなくくりで一本にまとめた瞬間、その違いは一緒くたにされ、正しい分析と戦略立案ができなくなってしまいます。前回の記事で書いた「単位の切り分け」の話が、ここでも効いてくるのです。WTS側も同じで、従業員のグループやサプライヤーごとに、それぞれの棒があります。

ただ、ここで混同しやすい点があります。棒を描く単位と、戦略を決める単位は、必ずしも同じではありません。棒は、競争と価値の違いが見える細かさで描きます。

では、細かく描いた棒を、どこまで一つの事業として束ねるのかの判断の軸は、それを届けるための活動の仕組み（バリューチェーン）が同じかどうかで考えると良いと思います。同じ人材、同じ設備、同じ販売経路で届けられるなら、それは一つの事業が複数の顧客を持っている状態です。届ける仕組みそのものを別に作らなければならないなら、別の事業として括るのが良いと思います。切り離して別会社にしても、それぞれが成り立つかどうかを想像してみると、判断しやすくなります。

ですから実務では、「どの製品を、どの顧客に」という一枚ごとに棒を描いて競合と見比べ、その束の上に、一つの事業戦略を組み立てていきます。

それでは、棒の上端を引き上げる方法、つまりWTPの上昇から、見ていきます。

WTPを引き上げる：顧客目線でバリュードライバーを見極める

棒の上端、つまりWTPを引き上げるためには、何が必要でしょうか。

その出発点となる問いとして、こちらを考えてみてください。

「顧客にとって、本当に大切な価値要素は何か」

この価値要素のことをバリュードライバーと呼びます。

ここで大切なことは、まず顧客は誰かを明確にし、その顧客に感情移入して（顧客になったつもりで）価値要素を抽出してみることです。顧客と直接対話をして確かめる努力も欠かせません。

私が経営や経営戦略の意見交換をさせて頂いている、ある中小の検査装置メーカーの社長の取り組みが、非常に参考になります。この社長は、立ち止まってこう問い直されました。

「お客様が本当に必要とし、高く評価してくれるのは、メカ単体の設計力で考えられた検査装置ではなく、メカ・電気・ソフトを組み合わせた、総合力で最適化された検査装置ではないか」

社長はこの「3要素統合の最適化された設計」を、重要なバリュードライバーとして定め、磨き続けられました。結果として、この会社の製品は顧客から高く評価され、約3年で売上を3倍に伸ばしています。

地道な対話と観察を通じて仮説を立て、検証していく。この姿勢こそが、価値創造の起点になっていきます。

WTSを引き下げる：従業員・サプライヤーへの価値創造

従業員やサプライヤーを対象にした価値創造って一体何？と最初は驚かれる方もいらっしゃるかと思います。これが、棒の下端、WTSを引き下げる道筋にあたり、顧客への価値創造と同じく重要な論点です。

ここでも、出発点となる問いは同じです。

「従業員やサプライヤーにとって、本当に大切な価値要素は何か」

たとえばフェリックス教授が紹介する米国アパレル小売のギャップは、店舗で働くパート従業員の最大の課題が「予測できない勤務シフト」にあることに気づきました。週ごとに変わるシフトに、家庭や生活が振り回されてしまう状況です。

そこでギャップは、シフトを予測可能にし、従業員同士でシフトを交換できるアプリを導入しました。賃金を上げたわけではなく、勤務環境の質を上げたわけです。結果として、従業員からはウェルビーイングの向上と睡眠の質の改善が報告され、労働生産性は約6.8%向上、売上もおよそ300万ドル増加したと報告されています（Felix Oberholzer-Gee『Better, Simpler Strategy』Harvard Business Review Press, 2021）。

同じ報酬でも、働き続けたいと感じてもらえる職場になります。これがWTSを引き下げるということです。

サプライヤーに対しても、取引のしやすさや支払いの予測可能性、品質改善プログラムの提供など、相手にとっての価値要素を見極め、高めることが、WTSを引き下げ、価値創造の総量を増やしていく道筋になります。

価値を「創る」だけでは利益にならない：利益獲得の論理

ここまで、WTPを引き上げ、WTSを引き下げて、棒の長さを伸ばすという、価値創造の話を見てきました。ただ、これだけでは足りません。もう一つ、確かめる必要があります。

価値を創ったとして、その価値の中から、自社は利益を獲得できているでしょうか。

価値を創った瞬間に、自動的に利益が手に入るわけではありません。価値の中から自社の取り分（利潤）をしっかり頂くためには、コスト構造の最適化と、競争環境への対抗という、もう一段の論理が必要になります。

バリュースティックの図で言うと、コストのバーをなるべく下げ、上昇させたWTPに見合う価格（正当な価格）を設定することで、価格とコストの差にあたる利益をしっかり確保していくための打ち手を、ロジックに埋め込むということです。

コスト構造の最適化については、規模・密度・範囲の経済、経験効果など、いくつかの事業経済性のメカニズムを効かせる方法が効果的です。詳細はまた別の回でじっくり扱いたいと思います。

ここでもう一つ、大切な論点として触れておきたいのが、競争環境による利益圧迫への対抗です。

競争環境の構造的な分析には、マイケル・ポーターの5フォース分析（5F）という古典的な枠組みがあります。本格的な使い方はまた別の回で扱う予定ですが、ここでは特に強い利益圧迫の力の一つに絞って取り上げます。

それは、「同業他社との同質化（コモディティ化）による価格競争」です。

せっかくWTPを高めても、同業他社が同じバリュードライバーで追随してくると、市場には似たような製品が並びます。顧客から見て選びどころは「価格」になり、業界全体で価格を下げ合う状況が生まれていきます。このとき、棒のなかの「価格」のラインは、WTPの近くから、コストすれすれまで一気に下がってしまいます。WTPを高めたはずなのに、適正な価格を設定できなくなり、利潤の幅が一気に狭まっていくメカニズムです。

この利益圧迫の力に対抗する一番の打ち手が、差別化です。

ここで、先ほどの中小製造業の事例を思い出していただきたいと思います。社長が見極められた「メカ・電気・ソフトの3要素統合の最適化された設計」は、単にWTPを高めただけではなく、町工場の競合が真似しにくい、差別化された価値要素でもありました。

メカだけ、電気だけ、ソフトだけなら、他社も対応できるかもしれませんが、3要素を統合的に活かす設計力となると、競合は容易に追随できなくなります。こうした差別化された価値要素が、競合からの追随を遅らせ、棒の上端（WTP）と価格の差を保ち、利潤の幅を守る構造を生み出すわけです。

WTPを高めるだけではなく、それが差別化された価値要素になっているか。この問いを同時に立てることが、価値創造から利益獲得までの一貫したロジックを成立させる要だと、私は考えています。

事業戦略のロジック、その全体像

ここまで見てきた事業戦略のロジックを、改めて並べてみます。

• 顧客目線でバリュードライバーを見極め、WTPを引き上げる

• 従業員・サプライヤーへの価値要素を見極め、WTSを引き下げる

• コスト構造を最適化し、事業経済性を効かせる

• 競争環境の利益圧迫に対抗するため、差別化された価値要素をつくる

これら一つひとつは、別々のテーマのように見えるかもしれません。しかし、ひとつの棒（バリュースティック）の上で起きているメカニズムを順に追いかけていくと、これらが一貫した因果の連鎖として繋がっていることが見えてきます。

価値創造（WTP↑ ＋ WTS↓）から、価値獲得（コスト最適化 ＋ 競争環境への対抗）へ。そしてその先に、適正な利潤を継続的に獲得できる、高い投下資本利益率（ROIC）の実現と、その利益を次の価値創造へ再投資して事業を成長させていく好循環があります。

これが、私が「事業戦略のロジックを描く」と言うときに、頭の中で描いている全体像です。

次回予告

次回は、もう一つのレイヤー、全社戦略のロジックを深掘りしていきたいと思います。

複数の事業を束ねている企業にとって、全社戦略は事業戦略の延長線上にはありません。「どの事業群を持つべきか」「事業間にどんなシナジーを生み出せるか」という、別の頭の使い方が求められるレイヤーです。

なお、この連載で描いているような戦略のロジックは、頭で分かることと、現場で描ききることの間に、どうしても距離があります。私はいま、その距離を詰める相棒として、戦略参謀となるAIエージェントを設計・構築しています。連載が進んだところで、あらためてご紹介させてください。

ぜひ次回も、お読みいただけたら嬉しいです。

最後まで読んでくださり、ありがとうございました。

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