【No.9】磨くべき価値を、どう絞り込むか　〜バリューマップと「凡庸さ」の罠〜

前回の記事では、もう一つの連載で、AI執事が私の生活をどこまで一緒に回してくれるようになったかについて書きました。今回は、経営戦略の本編に戻ります。

No.8の記事では、顧客がお金を払う理由になる価値の要素、つまりバリュードライバーの中から、本当に大切なものをどうやって見つけるかを一緒に考えてきました。顧客の言葉をなぞるだけでは足りず、感情移入と対話で「言葉にできていないジョブ（用事）」まで掘り下げて、はじめて見えてくる、という話でした。

そうやって掘り下げてみると、顧客にとって大切な価値の要素は、たいてい一つではなく、いくつも挙がってくるのです。

品質、スピード、価格、サポート、使いやすさ、デザイン、安心感。数え上げれば、きりがありません。

そして、ここで多くの会社が、

「あれもこれも、良くしよう」と考えます。

とても真面目で、誠実な発想だと思います。ただ、これでは戦略のロジックが弱くなります。

この記事では、見つけたバリュードライバーを、どう絞り込み、顧客が払ってもよいと感じる価値（WTP ＝ Willingness to Pay：顧客が支払ってもよいと考える上限額）を高める打ち手に変えていくのか。その道筋について、理解を深めて頂けるのではないかと思います。

「全部で良くなろう」が、凡庸さを生む

会社の資源は有限で、人も、時間も、お金も、経営者の意思決定の回数も、全て限られています。

その限られた資源を、たくさんの価値要素に薄く広げていくと、一つひとつの価値要素は、少しずつは良くなります。けれど、どの要素をとっても、競合を明確に上回るところまでは届きません。気づけば、全てが「そこそこ」の水準に留まってしまいます。

全方位で少しずつ良くなろうとすることは、どこにも際立ったところのない「凡庸さ」へ向かう道でもあります。

たとえば、ビジネスチャットツールのSlackは、初期に、あらゆる機能を盛り込もうとはしませんでした。私が本や記事で読んできた範囲では、彼らは「メッセージの検索」「複数デバイス間の同期」「ファイル共有」といった、ごく限られた機能にエネルギーを集中させたと言われています。あれもこれもと機能を並べるのではなく、ユーザーが本当に価値を感じるいくつかの点に、力を注いだわけです。

顧客の頭の中には、「この製品といえば、ここがすごく良い！」という際立った印象が残ります。全部が平均点の製品より、一点が突き抜けた製品のほうが、選ばれる理由をつくりやすいのではないでしょうか。

手を広げてしまう、二つの理由

そもそも、なぜ私たちは「あれも、これも」と手を広げてしまうのでしょうか。

一つは、目線が「負け」のほうに向いてしまうことです。私がこれまで見てきた現場では、多くの会社が、競合に負けている要素に目がいき、それらを一つずつ潰していこうとします。気づけば、負けている要素を全部埋めにいく計画が出来上がっているわけです。

もう一つ、原因ではないかと見ていることがあります。事業リーダーや経営者の方には、個人として多くの仕事を成し遂げてこられた方が多くいらっしゃいます。ご自身の目線では、「あれも、これも、できるだろう」と思えてしまうのです。その感覚のままトップダウンで号令がかかると、組織としては、どれも中途半端な、凡庸な製品・サービスに留まってしまいます。

絞り込む手がかりは、やはり顧客の側にあるのだと思います。ここでも、顧客へのインタビューや顧客との対話に戻ります。自分たちの顧客セグメントが本当に重要視している価値の要素は何なのか。顧客の生の声という一次情報に立ち返って、絞り込んでいきます。

バリューマップ　── 何を磨くべきかを見渡す

では、たくさん挙がったバリュードライバーの中から、どれを磨くべきかを、どうやって見極めればよいのでしょうか。

ここではバリューマップという考え方を使います。フェリックス・オーバーフォルツァー・ジー教授が、著書『「価値」こそがすべて！』の中で紹介している考え方です。

やることは、シンプルです。順を追ってみていきます。

一つ目に、顧客セグメントを選びます。誰に向けた価値なのかを、まず定めます。顧客が違えば、大切な価値の要素も変わるからです。

二つ目に、そのセグメントのバリュードライバーを、書き出します。No.8の記事で見てきたように、顧客がお金を払う理由になる要素を、広く一枚に並べていきます。

三つ目に、顧客からみた重要度で、順位をつけます。ここで大切なのは、「自社が力を入れているか」ではなく、「顧客にとってどれだけ大切か」で並べることです。

四つ目に、それぞれのバリュードライバーで、自社と競合を見比べます。顧客が重要だと思っている価値要素で、自社は競合を上回れているのか。それとも、見劣りしているのか。

たとえば、教授が紹介しているスロバキアのタトラ銀行の例では、富裕層とマス層とで、大切な価値の要素が異なっていたと言われています。とりわけ富裕層にとっては、使いやすいモバイルアプリが、大きな関心ごとの一つだったとされます。同じ「銀行のサービス」でも、どの顧客を見るかで、磨くべき価値の要素が変わってくるのです。

では、中小の検査装置メーカーを例に、実際に一枚描いてみます。

何を磨くべきかは、自社視点だけでは見えてきません。顧客からみた重要度と、競合との比較の中に並べて、はじめて見えてきます。

ここで、また先ほどの思考に陥ります。マップを描くと、競合に見劣りしているドライバーが目につき、そこを埋めたくなるのです。しかし、競合に見劣りしているドライバーで他社に追いつこうとすると、追いつけば追いつくほど、二社のバリューマップは似ていき、似れば似るほど、顧客の関心は価格に向かい、値下げ競争を誘発します。目指すべきは、競合とのギャップを埋めることではなく、違いを際立たせることです。

競合に勝る「決定打」に、資源と活動を集中する

バリューマップで全体を見渡せたら、次は、いよいよ絞り込みです。

顧客にとって重要で、かつ競合に対して勝る決定打となるバリュードライバーを、一つか二つ選びます。そして、そこに資源や活動を思い切って集中します。これが、WTPを本当に動かす打ち手だと、私は考えています。

No.8の記事で紹介した、メカ・電気・ソフトの三要素を統合する設計力を強みとしていた中小の検査装置メーカーの話を、思い出して頂けるでしょうか。あの会社が力を発揮できたのは、あらゆる技術で少しずつ優れていたからではありませんでした。顧客にとって決定的に大切で、他社が簡単には真似できない「三要素を統合する設計力」という一点に、焦点を絞れていたからです。この三要素統合設計力によって、圧倒的な「小型化・軽量化」と「既存ラインへの適合性」という顧客価値を実現しています。

たくさんの価値要素を少しずつ良くしても、顧客のWTPは、なかなか高まりません。高まるのは、顧客にとって重要な少数の要素に、思い切って集中したときです。

「あれも、これも」と手を広げたくなる気持ちは、私自身、経営の現場でよく分かります。捨てることには、いつも不安がともないます。それでも、資源や活動を集中する勇気が、際立った価値を生む出発点になるのだと、自分にも言い聞かせています。

価値創造のメカニズムを、言葉にする

もう一段だけ、踏み込んでおきたいことがあります。

絞り込んだバリュードライバーに資源と活動を集中するという行為は、それ自体が目的ではありません。顧客への提供価値、それも競合に勝る価値を創造する、その価値創造のメカニズムを駆動させるための活動です。ここに意識的であることが、とても大切だと考えています。

言い換えると、打ち出す一つひとつの施策について、こう説明できる必要があるのだと思います。この施策は、誰のWTPをどう引き上げるのか。

たとえば、「ブランドを強化する」という施策を考えてみます。ブランドを強化すると、どのようなメカニズムで利益につながるのでしょうか。ここを言葉にできている会社は意外と少ないのではないでしょうか。

ブランドが生み出す効用の一つに、顧客から見たときの不確実性を減らす、という働きがあります。ほかにも、ステータスを与える、好みを形づくってロイヤリティを高める、といった働きもあります。ここでは、不確実性の低減に絞って見ていきます。

ドラッグストアの棚を思い浮かべてみてください。痛み止めの「ロキソニンS」やアレルギーの薬「アレグラFX」の隣には、同じ有効成分を同じ量だけ配合した、より安い薬が並んでいます。成分の比較表を見せられても、それでもロキソニンSやアレグラFXを選ぶ顧客は大勢いらっしゃいます。

フェリックス教授は、同じ本の中で、こうした研究を紹介しています。もし全ての人が薬剤師のように十分な情報を持っていれば、ブランド医薬品の市場シェアは大幅に減少すると推定されています。ブランド医薬品だけではありません。アマチュアの料理人は、プロと比較して、ブランドの塩や砂糖を2倍も購入している、という調査もあるようです。

ブランドは、製品の性能に関する不確実性を、わずかでも減らしてくれます。だから顧客にとって価値があるのです。ここで大切なのは、実際に品質が高いかどうかというより、そう認知されているという点だと思います。

つまり、こういう連鎖です。ブランドを強化することで、顧客がその製品・サービスの品質に対する不確実性が減ったと知覚し、その知覚のぶんだけ高い価格でも支払ってよいと考えるようになり、結果として収益性が向上します。顧客にとって、製品の品質や効用が極めて重要なバリュードライバーになっている場合、ブランドの強化は顧客のWTP向上に効いてくるわけです。

No.4の記事では、WTPを高めるだけでは足りず、それが差別化された価値の要素になっているか、そして一貫した因果の連鎖としてつながっているかを問いました。今回のお話は、その問いを、施策の一つひとつまで降ろしたものだと捉えています。

絞り込んだあとも、バリューマップを描き直す

もう一つ、大切なことを添えておきたいと思います。

バリュードライバーは、一度決めたら固定される、というものではありません。

顧客のセグメントが変われば、大切な価値の要素も変わります。世の中が動けば、顧客が重要視する価値要素が変わります。競合が動けば、昨日まで際立っていた強みが、強みでなくなっていくこともあります。

だからこそ、顧客との対話を続け、バリューマップを何度も描き直していきます。これは、No.2の記事で書いた「戦略のロジックは、生きて、進化していく」というメッセージと同じです。

次回は、「認知されるという現実」へ

今回の記事での重要な点は、「見つけたバリュードライバーは、全部を磨くのではなく、顧客にとって重要で、競合に対して勝る決定打となる一つか二つに、資源を集中する」という点になると思います。

WTPを動かすのは、たくさんの価値要素を少しずつ良くすることではなく、顧客にとって重要で、競合に対して勝る決定打となる一つか二つに、資源を思い切って集中することです。

ここまで、価値を「見つけ」（No.8）、そして「絞り込み、磨く」（No.9）道筋を、一緒に見てきました。

けれど、どれだけ磨いた価値も、顧客に「認知」されなければ、意味がありません。次回は、この見落とされがちな関門について、一緒に考えていきたいと思います。

なお、もう一つ、経営者のAI執事、育ててますという連載も書いています。私自身が自分のためのAIを育てている、その途中を綴ったものです。ご関心があれば、そちらものぞいてみてください。

最後まで読んでくださり、ありがとうございました。

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