【No.8】顧客の「本当の価値」をどのように見つけるか　〜バリュードライバーと「片付けたい用事」〜

前回の記事では、もう一つの連載で、「AI執事で、私の幸せは向上したのか」ということについて書きました。

今回は、経営戦略の本編に戻ります。

No.7の記事で、価値は「モノ」そのものではなく、それを使う人の「経験」に宿るということを見てきました。誰の、どんな文脈の経験かによって、価値は変わります。だから、価値創造の出発点は、いつも「目の前の人の経験」にあるということでした。

では、その「豊かな経験」を、どうやって具体的に見つけていけばよいのでしょうか。

多くの会社が、この段階で最初に実施しているのは、「顧客の声を聞く」ことです。アンケートを配り、インタビューをし、要望を集めて、そこから価値につながる要素を抽出しようとします。

ただ、ここでは注意が必要です。顧客に「何が欲しいですか」と尋ねても、真に価値につながる答えが返ってくるとは限りません。

この記事では、顧客にとって本当に大切な価値の要素＝バリュードライバーを、どう見つけるかについて、二つの視点で見ていきたいと思います。一つ目は、バリュードライバーそのものの捉え方です。もう一つは、「顧客が片付けたい用事」まで掘り下げていく、ジョブ理論の視点です。この二つを重ねることで、顧客の言葉の奥にある「本当の価値」に、一歩ずつ近づいていけるはずです。

「顧客の声を聞く」だけでは、足りない

顧客に直接尋ねることは、価値を見つけるうえで、大切な入り口です。けれど、そこで返ってきた言葉を、そのまま「顧客が求めている価値」だと受け取っても、実はそうではなかったということが多々あります。

顧客は、自分が本当に求めているものを、いつも言葉にできるとは限りません。

日常のなかで、私たちは、自分が「何かを買う」「何かを選ぶ」ときの理由を、いちいち深く意識しているわけではありません。多くの場面では、その場の直感で決めています。その直感の裏側にある感情や、片付けたい何か、まだ言葉になっていない期待などは、いきなり「アンケートに書いてください」と頼まれても、そう簡単には出てはきません。

ご存じの方も多いと思いますが、自動車王ヘンリー・フォードが、こう語ったとされる有名な言葉があります。「もし顧客に、何が欲しいかを尋ねていたら、彼らは『もっと速い馬』と答えただろう」。人は、自分の知っている選択肢の延長でしか、要望を語れないのです。

現場で価値を掘り起こそうとするとき、私たちが直面するのは、まさにこのギャップです。顧客の「言葉にした要望」と「本当に欲しかったもの」の間には、しばしば距離があります。この距離を埋める作業なしに、価値の設計には入れません。

では、どうすれば、その距離を埋められるのでしょうか。手がかりを、二つの角度から見ていきます。

バリュードライバーとは何か

まず、価値の掘り起こしの入り口として、バリュードライバーという捉え方を、少し整理しておきます。

バリュードライバーは、ハーバード・ビジネススクールのフェリックス・オーバーフォルツァー・ジー教授が、著書『「価値」こそがすべて！（Better, Simpler Strategy）』の中で丁寧に扱っている概念です。ひと言でいえば、顧客のWTP（払ってもよいと思う金額の上限）を引き上げる、価値の要素のことです。

教授は、このバリュードライバーを非常に広く定義しています。「バッテリー持続時間14時間」「重量1.2kg」といった具体的な性能スペックも、それが顧客のWTPを動かすなら、立派なバリュードライバーの一つです。感情的な満足感、購入体験、アフターサポート、ブランドの安心感、店舗での対応。顧客がお金を払う理由になる属性全てが、広い意味でバリュードライバーに該当します。

ここで難しくなるのは、こうしたバリュードライバーの候補が、一つの製品・サービスを取り上げるだけでも数十個は挙がってくることです。しかも、その全てを同じ重みで磨き上げるのは、現実的には不可能です。だからこそ問われるのは、「その中で、本当にWTPを大きく押し上げる、決定的なバリュードライバーはどれか」を見極める力です。

例えば、No.4の記事で紹介した、ある中小の検査装置メーカーの話を思い出してみてください。この会社の社長は、顧客との対話を通じてこう問い直されました。「お客様が本当に必要とし、高く評価してくれるのは、メカ単体の設計力で考えられた検査装置ではなく、メカ・電気・ソフトを組み合わせた、総合力で最適化された検査装置ではないか」と。そして、この「3要素統合の最適化された設計」を、重要なバリュードライバーとして磨き続けられ、約3年で売上を3倍に伸ばされました。

このケースで、決定的なバリュードライバーとして選び抜いたのは、「メカ単体の設計力」「電気単体の設計力」といった個別の設計力に基づく機能スペックではありませんでした。それらもバリュードライバーの候補としてはたしかにあったのですが、その一段上のレイヤーにある「メカ・電気・ソフトを統合的に最適化する設計力」こそが、顧客が抱えていた本当の困りごと（「装置全体としての性能や、導入後の運用の安定」）を解いてくれる、決定的な要素だったからです。

ここに、決定的なバリュードライバーを見極めるうえでの、大切な視点が現れています。決定的なバリュードライバーは、無数に挙がる候補の中で、顧客が「これに払う価値がある」と感じ、WTPを実際に大きく押し上げる『決め手』となる要素です。そして、その決め手は、顧客行動の観察や顧客との繰り返しの対話の中で、顧客の困りごとや、まだうまく言語化されていない期待から逆算して、見えてきます。

教授は、このバリュードライバーの扱い方を、二つの段階に分けて論じています。一つ目は「見つける」段階。顧客が価値を感じる要素を、できるだけ広く洗い出す作業です。二つ目は「絞り込む」段階。その中から、顧客にとって重要度が高く、かつ競合に対して勝てる1〜2個に、資源を集中させる作業です。「絞り込み」の道具立て（バリューマップ）は、次回（No.9）の記事で改めて見ていきたいと思います。今回の記事では、その手前（そもそも数ある候補の中から、決定的なバリュードライバーを、どう見極めるか）に集中していきます。

顧客の「片付けたい用事」を掘る（ジョブ理論の視点）

数あるバリュードライバー候補の中から、本当に決定的な一群を見極めようとするとき、私が特に参考にしているのが、ハーバード・ビジネススクールのクレイトン・M・クリステンセン教授が提唱したジョブ理論（Jobs to be Done）です。

ジョブ理論の中心にある発想は、とてもシンプルです。顧客は製品を「買う」のではなく、自分の生活の中にある「片付けたい用事（ジョブ）」を済ませるために、その製品を「雇っている」。この一言で、顧客の見え方が、大きく変わります。

クリステンセン教授たちが著書『ジョブ理論』の中で紹介しているエピソードで、私が特に好きなのが、あるファストフードチェーンのミルクシェイクの話です。

そのチェーンは、自社のミルクシェイクの売上を上げようと、顧客に「どんな点を改善すれば、ミルクシェイクをもっと買いたくなりますか？　値段を安く？　量を多く？　もっと固く凍らせる？　チョコレート味を濃く？」と尋ね、返ってきた要望を反映させました。しかし、売上に変化はありませんでした。

そこでクリステンセン教授たちの調査チームは、視点を切り替えます。来店客の生活に起きたどんなジョブ（用事）が、彼らを店に向かわせ、ミルクシェイクを「雇わせた」のか、という問いを立て、ある日、店頭に18時間立って、お客様を観察したのです。

見えてきたのは、意外な事実でした。ミルクシェイクは、午前9時前に一人でやってくるお客様に、驚くほど多く売れていました。そのほとんどはミルクシェイクだけを買い、店内では飲まずに、そのまま車で走り去っていきます。

チームはお客様に、どういう目的（ジョブ）のためにミルクシェイクを買ったのかを尋ねてみました。はじめのうち、お客様は質問にとまどっていたそうです。そこで、ミルクシェイクでなければ、他に何を買うつもりだったかを訊くことにしました。すると、早朝のお客様は誰もが同じジョブを抱えていたことが、すぐに明らかになりました。「仕事先まで、長く退屈な運転をしなければならない」。だから、通勤のあいだ気を紛らわせるものが欲しいのです。しかも、今はまだお腹がすいていなくても、あと1、2時間もすれば空いてくることも分かっています。

顧客が求めていたのは、単なる「甘い飲み物」ではなかったのです。「退屈で手持ち無沙汰な朝の通勤時間を、少しだけ楽しく過ごし、そのうえ昼まで空腹をしのぐ」というジョブを片付けたかったのです。

このジョブを片付けるうえで、ミルクシェイクにはいくつもの都合の良い性質がありました。どろりとしているので、細いストローで飲み終わるまでに長い時間がかかります。あるお客様は「ストローだと20分ぐらいかかる」と話していたそうです。昼までの空腹をしのぐのに十分な量があり、車のカップホルダーにも収まります。バナナのようにすぐ食べ終わってしまうこともなく、ドーナツのようにくずが落ちたり、手が油でべとついて服やハンドルを汚したりすることもありません。

そして、競合として立ちはだかっていたのは、他社のミルクシェイクではありませんでした。バナナ、ベーグル、ドーナツ、スニッカーズ、栄養バー、スムージー、コーヒーなどでした。

このジョブが見えてくると、改善の方向が一気に変わります。「退屈な通勤時間をなるべく長く埋められるように、もっと濃厚にする」「フルーツや小さなチョコレートを加えて、ストローで吸うたびにちょっとした驚きがあるようにする」「ミルクシェイクのマシンをカウンターの手前に移して専用の操作カードを配り、お客様が自分で注いで、すぐに店を出られるようにする」。従来のアンケート起点の改善では、なかなか出てこなかった打ち手が、次々と見えてきます。フルーツを加えるのも、健康のためではなく、通勤時間を退屈させないためだという点に、ジョブから考えることの面白さがあると思います。

ここでの学びは、顧客は単に「製品」を買っているのではなく、生活の中で発生した具体的な「ジョブ（用事）」を片付けているという捉え方ができるということです。そして、そのジョブは、顧客に「何が欲しいか」と直接尋ねただけでは見えてきません。顧客の日常の文脈のなかに、こちらから入り込んで、はじめて浮かび上がってくるものです。

この話には、続きがあります。調べていくと、ミルクシェイクは午後や夜にも、そして通勤客以外の人たちにも、たくさん買われていました。その一人が、小さな子どもを連れた親です。

クリステンセン教授は、ここで自分自身の姿を描いています。一日じゅう、わが子に何度も「ノー」を言い続けている父親が、ある日の夕方、息子と一緒にファストフード店の列に並びます。「パパ、ミルクシェイクもいい？」と聞かれたとき、ここでなら「イエス」と言ってあげられます。このときのミルクシェイクが片付けているのは、やさしい父親の気分を味わうというジョブです。競合は、もうバナナやドーナツではありません。玩具店に立ち寄ることや、あとで時間をつくってキャッチボールをすることです。

教授は、夕方のミルクシェイクは半分のサイズでよいのではないか、と書いています。さっと飲み終えて、父親のうしろめたい気持ちが短い時間ですむように、という理由です。もし、このチェーンがミルクシェイクを一般的な意味で良くすること（もっと濃く、甘く、大きく）だけを考え、父親と通勤者の反応をならしてしまっていたら、どちらのジョブも片付けられない商品しか生まれなかっただろう、とも書いています。

No.7の記事で、価値は「経験」に宿ると書きました。ジョブ理論は、その「経験」を、「顧客が片付けたいジョブ（用事）」という具体的な形で掘り起こすための、力強い道具立てだと、私は捉えています。

振り返ってみると、このチェーンが最初に立てた問いは、「どうすればミルクシェイクがもっと売れるか」でした。主語は自社です。調査チームは、この主語を入れ替えました。「このお客様は、何を片付けたくてミルクシェイクを雇ったのか」。主語が自社から顧客に移ったとたんに、顧客にとって何が価値なのかに近づいていけます。

バリュードライバーを見つける作業も、まったく同じです。自社が磨きたい要素を並べているかぎり、候補は数十個のまま絞れません。顧客を主語にして「この人は何を片付けたいのか」と問い直したときに、はじめてWTPを押し上げる決め手が見えてきます。

ここで一つ、大切な注釈を添えておきたいと思います。ジョブ理論は、形式的には感情的なジョブや、社会的なジョブ（他者からどう見られたいか）も含む広い理論です。理論の射程は、実は狭くはありません。ただ、「用事を片付ける」というメタファーが最もしっくり来て、力を発揮してくれるのは、困りごと・不便・不安といったマイナスを解消したい局面だと、私自身は実務で実感してきました。

一方で、購買行動には、このメタファーだけでは掘りにくいものもたくさんあります。好きなアーティストを応援したくて費やす推し活。家族と楽しい時間を過ごしたくて選ぶ旅行。趣味の一眼レフカメラ。大切な人への贈り物。これらは、「何かを解決したい」というより、「好きなものに心を寄せたい」「大切な人と時間を分かち合いたい」「自分を表現したい」といった、プラスの感情や、自己表現、関係性への欲求に根ざしています。

マーケティングの世界では、こうした違いを、昔から、機能的価値・情緒的価値・自己表現的価値の三層で捉えたり、実利的（ユーティリタリアン）消費と快楽的（ヘドニック）消費という補助線で分けたりして扱ってきました。ジョブ理論も、この広い風景の中の一つの強力な補助線として位置づけると、応用の幅が広がると思います。特に、顧客が言葉にできていない困りごとや用事を掘り起こす場面で、大きな力を発揮してくれます。

そして、購買動機がマイナス解消であれ、プラス創出であれ、共通するのは、「顧客の言葉の表面をなぞるだけでは、本当の価値要素は見えてこない」という点です。ここから先の「顧客に感情移入し、対話で確かめる」という姿勢は、どちらの領域にも共通する土台になります。

顧客に感情移入し、対話で確かめる

ここまでの話を、実際の現場でどう回すか。No.4の記事で少しだけ触れた「顧客に感情移入して価値要素を抽出する」「直接対話で確かめる」を、もう一段深く見ていきます。

私自身、多くの経営者や事業リーダーの方々と一緒に、この作業を繰り返してきた中で、決定的なバリュードライバーは、机上で考えてもぼんやりしていて、顧客の文脈に、感情ごと入り込んで、はじめて見えてくることが多いと思います。

具体的な体験を、一つ共有させてください。

かつて、ある相続相談サービスの企画を、事業リーダーの方と一緒に組み立てていた時のことです。

一般的な調査データを見ると、相続の相談者が相談先を選ぶ基準は、決まって次のような要素で語られていました。「相談したい内容・目的に合った専門性」「その分野の実績や取扱件数」「相談費用の水準」。士業の方々にとってのバリュードライバーも、この延長で捉えられがちでした。専門性、実績、費用。それを高めれば選ばれるはずだ、と。

ところが、実際に相続の相談を経験された方々に一人ずつインタビューしていくと、まったく別の言葉が、次々と出てきました。

「弁護士さんも税理士さんも、法律や制度の話は正確にしてくれた。でも、こちらの気持ちを分かってもらえなかった」「兄弟でもめている話を、感情も含めて受け止めてほしかったのに、『法律的にはこうです』と杓子定規に返されて、余計に苦しかった」「地方だと、東京の言葉で説明されると距離を感じる。同じ方言で話してくれる先生の方が、ずっと安心できる」「電話やメールだけで済ませようとせず、家までフットワーク軽く来てくれた先生には、本当に助けられた」「家族の話し合いの場で、間に入って司会進行をしてくれて、みんな話しやすかった」。

言葉の奥に共通するものがありました。相続の相談者が本当に片付けたかったジョブは、「法律・制度の疑問を解消すること」だけではなかったのです。むしろ、その手前にある「家族の物語のなかで、感情と関係性ごと、いまの状況を整理してもらうこと」が、根っこにありました。

この気づきから、この会社の新規事業（相続相談サービス）が磨いていくべきバリュードライバーを次のように絞りこみました。制度の専門性と実績はもちろん前提としつつ、その上に、相談者と家族の感情と関係性に丁寧に寄り添い、家族の話し合いの場に入り込んで、家族全体の物語を前に進めていく「伴走力」です。それが、この事業のバリュードライバーの中核でした。地方であれば、同じ方言で話せることや、対面でのフットワークの軽さも、この伴走力を支える構成要素として位置づけました。

こうしたバリュードライバーは、机上のアンケートからは、なかなか出てきません。相談者に感情ごと入り込み、その方の家族の話し合いの場面をありありと思い浮かべながら対話を続けることで、はじめて掘り当てられるものだったのです。

エンパシー（顧客の状況に感情ごと入り込む力）が、バリュードライバー発掘の、いちばんの武器だと、私は捉えています。この力は、机上では身につきません。何人もの顧客と、その文脈のなかで対話を続けることで、少しずつ育っていくものだと思います。

もう一つ、対話の相手として見落とされがちなのが、「買わなかった人」です。フェリックス教授は、WTPが購買に至る水準のすぐ近くまで来ている人たちをニアカスタマーと呼び、このグループのWTPが何で決まっているのかを理解することに、大きな事業機会が眠っていると指摘しています。あと一歩のところで買わなかった人は、なぜ買わなかったのか。その道のりを丁寧にたどると、買わなかった理由が見えてくることがよくあります。自社の製品・サービスを「検討したのに、選ばなかった人」の理由を、私たちはどこまで深く理解できているでしょうか。

顧客が言葉にする要望の奥には、言葉にできていないジョブ（用事）と、感情があります。そこまで掘り当てて、はじめて本当のバリュードライバーが見えてきます。

今回の記事での重要な点は、「顧客の本当の価値は、顧客の言葉をなぞるのではなく、感情移入と対話で『言葉にできていないジョブ（用事）』まで掘って見つける」という点になると思います。

決定的なバリュードライバーの候補を掘り当ててみると、たいてい一つではなく、いくつか同時に浮かび上がってきます。そのうち、自社として、どれに資源を集中し、どれを「決定打となる1〜2個」として磨き上げるべきか。その絞り込みの道具立て（バリューマップ）の出番です。次回は、その「絞り込み方」を、一緒に見ていきたいと思います。

なお、もう一つ、経営者のAI執事、育ててますという連載も書いています。私自身が自分のためのAIを育てている、その途中を綴ったものです。ご関心があれば、そちらものぞいてみてください。

最後まで読んでくださり、ありがとうございました。

よろしければ、Xものぞいていただけると嬉しいです。

X：@hasebe_strategy　https://x.com/hasebe_strategy