世界の起業家11人「国も制度も市場もない」からの逆転劇：ないものを自分でつくる5つの戦い方
はじめに
「この国には、まだ早い」「インフラがないから無理だ」。新しい事業を考えたとき、環境を理由に手を止めたくなる場面があります。
連載「世界の起業家のハードシングス」の第5回は、「国も制度も市場もない」場所で事業を立ち上げた世界の起業家11人を取り上げます。銀行が貸してくれない。通信網がない。決済の仕組みがない。配送網が届かない。アフリカ、南アジア、中東、中南米、中国で、足りないものを自分たちでつくった人たちです。
世界銀行の調査では、金融口座を持たない成人はいまも世界に13億人います（World Bank, Global Findex 2025）。今回の11人の多くは、その「ない」側で事業を始めました。
読み方はこれまでと同じです。1人ずつ、追い込まれた場面を数字と本人の言葉で見て、「あなたならどうする？」をA・B・Cで選んでから、本人の選択を読み進めてください。
最後に、自分の業界の「ない」を書き出す問いも用意しました。読みながら、いま自分が「環境のせい」にしていることを1つ思い浮かべてみてください。
先に全体像：「ない」への5つの戦い方
11人が足りないものをどう埋めたかは、5つの型に分けられます（筆者の分類）。
① インフラを自前で敷く
通信網や海底ケーブルなど、本来は国や大企業が用意するインフラを自社でつくった
起業家：モ・イブラヒム（Celtel）、フンケ・オペケ（MainOne）
② 「信用」を発明する
見知らぬ相手と取引する仕組みがない市場で、決済や代金の預かりなど、信用の仕組みそのものをつくった
起業家：ジャック・マー（Alibaba）、マルコス・ガルペリン（MercadoLibre）、ショラ・アキンラデ（Paystack）
③ ラストマイルを自分で運ぶ
配送や支払い、地図など「届ける」部分の欠けを自分たちで埋めた
起業家：サチン・バンサル（Flipkart）、ムダシル・シェイカ（Careem）
④ 制度と正面から渡り合う
規制や許認可、寡占的な金融制度を避けず、ルールの中で勝ち筋をつくった
起業家：キラン・マジュムダル＝ショウ（Biocon）、デビッド・ベレス（Nubank）
⑤ 地域の人と資源を担い手にする
「何もない」とされた地域の人や素材、仕組みを事業の主役にした
起業家：ベツレヘム・ティラフン・アレム（soleRebels）、イクバル・カディール（Grameenphone）
各章の「あなたならどうする？」は、本人の選択がどの記号かばらばらになるように並べています。一問ずつ、自分の答えを決めてから読み進めてください。
1. モ・イブラヒム（Celtel）｜銀行は1ドルも貸さない、通信網もない大陸で
型：① インフラを自前で敷く型
ハードシングス
数字：Celtelへの銀行融資は0%（CNBC, 2019）／コンゴ（DRC）の固定電話は3,000回線、うち半分は不通（Monocle）／2005年の売却額は34億ドル（CNBC, 2019）／売却時の加入者は14カ国・2,400万超（Wikipedia／HBR 2012）
Celtelには、銀行が1ドルも貸しませんでした。1998年にイブラヒムが立ち上げた通信会社です。通常、事業資金の50%以上は銀行が出しますが、アフリカへの悪いイメージが壁になりました（CNBC, 2019）。のちに銀行が融資を申し出たときも、会社の全資産を担保に求めました（CNBC, 2019）。
コンゴのように、基幹回線すらない国もありました。そこでは自社で基幹回線を敷き、すべての基地局に発電機とディーゼル燃料を用意する必要がありました（Monocle）。
本人の言葉：「インフラは、すべて自分たちで作るしかなかった」（CNBC, 2019）
あなたならどうする？ 銀行はどこも貸してくれません。通信網も電力もない国で、携帯電話の事業を始めたいと考えています。
A. インフラが整った国だけに絞り、整備を待ってから参入します
B. 銀行に頼らず出資（エクイティ）で資金を集め、基幹回線も発電設備も自社で用意します
C. 全資産を担保に入れる条件をのみ、銀行融資で一気に広げます
考えるヒント：「誰も投資しない」理由が、事実なのか、思い込みなのかを分けて考えてみましょう。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。イブラヒムは銀行を頼らず、「自分たちのお金（エクイティ）」で会社をつくりました（CNBC, 2019）。2005年には、34億ドルで会社を売却しています（CNBC, 2019）。売却時の加入者は、14カ国で2,400万を超えていました（Wikipedia／HBR 2012）。
判断軸：「認識と現実のギャップこそ、チャンスになる」。本人は「認識と現実の間に大きなギャップがあるときは、いつも素晴らしいビジネスチャンスがある」と語っています（CNBC, 2019）。
この判断の代償：インフラの重いコストを背負いました。すべての基地局の発電機と燃料、そして自前の基幹回線です。本人によれば、売上の52%が政府に入る構造でもありました（Monocle）。
明日やれること：自分の業界で「〇〇は無理」と言われている前提を1つ書き出します。それを裏づけるデータが本当にあるか、30分かけて調べてみましょう。
イブラヒム本人が出演し、自身の歩みを語るCNBCの番組「The Brave Ones」です（CNBC International公式チャンネル、2019年）。
この先で分かること
残り10人が追い込まれた場面と、その数字
10人それぞれの「本人の選択」と、その後どうなったか
11人の判断軸を一覧にしたまとめ
11問の答え合わせ（図）と、明日からできる一歩
2. フンケ・オペケ（MainOne）｜ネットが遅い国に、7,000kmの海底ケーブルを自分で引く
型：① インフラを自前で敷く型
ハードシングス
数字：ポルトガル〜西アフリカの海底ケーブルは7,000km（TechCrunch, 2021）／建設費は2億4,000万ドル、2010年完成（Harvard Business School）／Equinixによる買収時の企業価値は3億2,000万ドル、2021年合意・2022年4月完了（TechCrunch, 2021／Wikipedia）
米Verizonの幹部からナイジェリアに戻ったオペケは、ネット環境の貧弱さを見て、2008年にMainOneを創業しました（TechCrunch, 2021）。
当時の規制当局は、民間の海底ケーブルに慣れていませんでした。そのため、ナイジェリアと欧州の間にある国々に接続する許可が取れませんでした（Techpoint Africa, 2020）。借り入れによる資金集めも難題でした（HBS）。
本人の言葉：「期限も予算も守った。小さなスタートアップにとっては大きな賭けだったが、やり遂げた」（Techpoint Africa, 2020）
あなたならどうする？ ケーブルを通したい途中の国々で、許可が下りません。
A. すべての国の許可がそろうまで、着工を延期します
B. 許可が下りた区間だけに計画を縮め、ほかの国への展開はあきらめます
C. 将来つなげられる「分岐ユニット」を海底に仕込んで先に敷き、あとからほかの市場へ延ばします
考えるヒント：今すぐ全部を手に入れられないなら、「あとで足せる設計」にしておけないか考えてみましょう。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはCです。オペケは分岐ユニット（branching units）を設置し、ケーブルをほかの市場へ延ばせるようにしました（Techpoint Africa, 2020）。ケーブルは2010年に開通し、2019年にはコートジボワールとセネガルへ延びました（同）。
2021年にはEquinixが3億2,000万ドルで買収に合意しました。ナイジェリア最大のテック買収と報じられています（TechCrunch, 2021）。
判断軸：筆者の見方では、「全部そろうのを待たず、あとでつなげる余地を残して先に敷く」です。
この判断の代償：資金は借り入れに頼り続けました。本人によれば、創業後は出資を新たに集めず、借り入れと借り換えを重ねました（TechCrunch, 2021）。自前で電力に投資しても、なお予備の電源が必要でした（Techpoint Africa, 2020）。
明日やれること：進行中の計画で「許可待ち」「承認待ち」のまま止まっている部分を1つ選びます。待たずに進められる「部分着工」の案を1つ書いてみましょう。
オペケ本人が、西アフリカのデジタル化とMainOneの役割を語るインタビューです（MainOne公式チャンネル、2018年）。
3. ジャック・マー（Alibaba／Alipay）｜「先に払うのは嫌だ」——互いを信じない買い手と売り手
型：② 「信用」を発明する型
ハードシングス
数字：Taobaoの開始は2003年5月、Alipayの開始は2003年10月18日（TechNode, 2018）／2017年のAlipayユーザーは5億2,000万人、うちモバイル決済は82%（TechNode, 2018）／2014年のNYSE上場での調達額は218億ドル、時価総額は1,680億ドル（Britannica）
2003年に始めたTaobaoでは、問い合わせは来るのに取引が成立しませんでした。買い手は、商品が届く前に払いたがりません。売り手は、相手と話す前に発送したがりません。マーはこれを、お互いを信じられない問題だと捉えました（TechNode, 2018）。
第三者が取引の間に入る決済の仕組みは、当時は法的に危うい可能性もありました（TechNode, 2018は「潜在的に危険なアイデア」と表現）。
本人の言葉：「この製品が法に触れる問題を起こし、たとえ刑務所行きになったとしても、責任は私が取る」（TechNode, 2018）
あなたならどうする？ 買い手も売り手も相手を信用せず、取引が成立しません。決済の仕組みは、法的にグレーかもしれません。
A. 自社が第三者として代金を預かる決済サービスをつくり、法的なリスクはトップが引き受けます
B. 法律が整うまで、決済は当事者同士に任せます
C. 信用できる大口の出品者だけに絞って、取引を成立させます
考えるヒント：取引が成立しない原因は「商品」でしょうか。それとも「信用」でしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。マーは2003年10月にAlipayを始め、責任は自分が負うと部下に伝えました（TechNode, 2018）。2017年には、Alipayのユーザーが5億2,000万人に達しました（同）。
判断軸：筆者の見方では、「法的に危うくても、取引の“信用”がなければ市場は生まれない」です。責任を引き受ける姿勢は、本人の「責任は私が取る」という言葉に表れています（TechNode, 2018）。
この判断の代償：金融に踏み込んだ事業は、のちに当局とぶつかりました。2020年に予定していたAnt Groupの上場は、当局の再編要求で延期されました。2021年4月には、Alibabaが独禁法違反で28億ドルの罰金を科されました（Britannica）。
明日やれること：自分のサービスで、お客さんが不安で決められない瞬間を1つ特定します。その不安を消す保証（返金・後払い・お試し）の案を1つ書いてみましょう。
マー本人が、ダボス会議で失敗や断られ続けた経験を語ったセッションです（World Economic Forum公式チャンネル、2015年）。
4. マルコス・ガルペリン（MercadoLibre）｜ネット人口3%、取引は現金手渡し
型：② 「信用」を発明する型
ハードシングス
数字：創業時の中南米のネット普及率は約3%（Fortune, 2012／Stanford GSB, 2011）／競合が資金切れになった時の手元資金は4,000万ドル（Stanford GSB, 2011）／Mercado Pagoのアクティブユーザーは1億6,700万人、取引は65億件超、2023年1〜9月（Fortune, 2024）
1999年、ガルペリンはブエノスアイレスで、父親の皮革会社の駐車場に仕切りを立てて会社を始めました。しかし、のちに安全基準違反で建物から退去させられました（Fortune, 2024）。
売り手と買い手は、結局は対面と現金で取引してしまいました。そのため会社は売買を確認できず、手数料も取れませんでした。メキシコでは2000年時点で、貯蓄口座を持つ都市住民は25%未満でした（Fortune, 2024）。
本人の言葉：「売り手が「こうだった」と言えば、それを信じるしかなかった」（Fortune, 2024）
あなたならどうする？ ネット人口は3%です。ITバブルが崩壊し、自国も経済危機に陥っています。資金はまだ残っています。
A. 今のうちに大型広告を打ち、知名度を一気に取りにいきます
B. 高額な広告を控えて資金を温存し、危機を生き延びます
C. 会社を売却して撤退します
考えるヒント：市場が育つ前に資金が尽きたら、読みが正しくても意味がありません。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。ガルペリンは2000年代初めに高額な広告を控え、資金を温存しました。競合が資金切れになったときも、4,000万ドルを手元に残していました（Stanford GSB, 2011）。
2000年の崩壊を生き延びて上場した、中南米で唯一のネット企業になりました（Fortune, 2012）。2003年に始めたMercado Pagoは、2023年1〜9月で1億6,700万人のアクティブユーザーを抱えています（Fortune, 2024）。
判断軸：「雨の日のために資金を取っておく」。本人は「雨の日のために、本当にお金を取っておいた」と語っています（Stanford GSB, 2011）。
この判断の代償：成長には長い時間がかかりました。年間売上が1億ドルを超えたのは、創業9年後の2008年です。10億ドルを超えたのは2017年でした（Fortune, 2024）。10の現地通貨で稼ぎ、ドルで報告するため、為替変動のリスクも抱え続けました（Fortune, 2012）。
明日やれること：自分（自社）の手元資金で「売上ゼロでも何カ月もつか」を計算します。結果を紙に書いて、目につく場所に貼っておきましょう。
ガルペリン本人が、MercadoLibreの創業と経営を語る対談です（Bain & Company公式チャンネル、2026年）。
5. ショラ・アキンラデ（Paystack）｜Stripeが対応しない国で「お金は集められるが、渡せない」
型：② 「信用」を発明する型
ハードシングス
数字：ナイジェリアでオンライン利用されるカードは約1%（Paystack公式ブログ, 2017）／YC応募時の売上は1,300ドル（うち1,000ドルは1件の取引）、パイロット加盟店は12社（Paystack公式ブログ, 2017）／Stripeによる買収額は2億ドル超、2020年10月15日・金額は非公表で情報筋による（TechCrunch, 2020）
当時、StripeもBraintreeもナイジェリアに対応していませんでした。事業者は英米で会社を登記し、海外の決済会社を使って、お金を国内に戻していました（Paystack, 2017）。
アキンラデたちは、創業者の資金だけで運営していました。加盟店にお金を支払う（精算する）仕組みもまだありませんでした。そのため、パイロット加盟店のお金を6週間以上預かったままにしていました（同）。
本人の言葉：「YCへの応募書類を公開するのは、これほど未熟でもうまくいくのだと示すためだ」（Paystack公式ブログ）
あなたならどうする？ 決済は受け付けられます。しかし、加盟店にお金を支払う（精算する）仕組みがまだありません。それでも使いたいという顧客がいます。
A. 精算機能が完成するまで、顧客の受け入れを断ります
B. 海外の決済会社と組み、国内市場向けの開発はやめます
C. 「集金はできるが、精算はまだできない」と正直に伝え、それでも頼んでくれる顧客から始めます
考えるヒント：「未完成」を隠すか。正直に伝えて、一緒に育ててもらうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはCです。アキンラデは、ある顧客に「集金はできるが精算はできない」と伝えたうえで受注しました（TechCabal, 2020）。月間の取引は、初月の22件から翌月には318件に伸びました（Paystack, 2017）。
2020年時点で約6万の中小企業が利用し、同年10月にStripeが2億ドル超で買収しました（TechCabal, 2020／TechCrunch, 2020）。
判断軸：本人の言葉から読むと、「未熟でも、正直に出して前に進める」です。
この判断の代償：加盟店の資金を長く預かる状態を抱えました。手数料は1.9%+50セントで、約1.5%が多かった国内の競合より高めでした（Paystack, 2017）。
明日やれること：まだ完成していない商品やサービスについて、「今できること」と「まだできないこと」を1枚にまとめます。それを見込み客1人に、正直に見せてみましょう。
Y Combinatorが、Paystackの立ち上げについてアキンラデ本人に聞いたインタビューです（Y Combinator公式チャンネル、2018年）。
6. サチン・バンサル（Flipkart）｜カードは使われない、配送網は届かない
型：③ ラストマイルを自分で運ぶ型
ハードシングス
数字：携帯電話の販売・代金引換・自社物流の同時開始は2010年（IIMB書評, 2020／Business Today, 2018）／2014年時点の代金引換の比率は事業の約半分（Business Today, 2014）／2018年のWalmartによる約77%の取得額は160億ドル、企業価値は約200億ドル（Business Today, 2018）
インドでは、カード決済の手間が大きく、物流も国の隅々までは届いていませんでした。信頼できない物流会社も多くありました（Business Today, 2014）。道路・鉄道・航空のつながりそのものが、インフラの課題でした（同）。
本人の言葉：「この国の物流は、すべての人には届いていない」（Business Today, 2014）
あなたならどうする？ ネットでの支払いを嫌がる客が多くいます。外部の配送会社には、届かない地域があり、信頼性にも問題があります。
A. 代金引換を導入し、配送も自社で担います
B. カードを持つ都市部の客だけに絞ります
C. 外部の物流会社に任せ、配送の品質は割り切ります
考えるヒント：顧客が最後に体験するのは「サイト」ではありません。「玄関での受け取り」です。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。バンサルは2010年に代金引換と自社物流を始めました（IIMB書評／Business Today, 2018）。
2014年には事業の約半分が代金引換になり、6拠点の倉庫と約150都市への配送網を持っていました（Business Today, 2014）。2018年には、Walmartが約77%を160億ドルで取得しました（Business Today, 2018）。
判断軸：「顧客との約束を守るには、最初から最後まで自分で担う」。本人は「顧客との約束を果たすには、最初から最後までの体験を自分たちで持たなければならない」と語っています（Business Today, 2014）。
この判断の代償：バンサルは、のちに社内での影響力を失ったとされます（IIMB書評が引くMihir Dalalの記述）。Walmartによる買収のとき、5.5%の持分を約10億ドルで売り、会社を去りました（People Matters, 2018）。
明日やれること：自分の商品やサービスが顧客の手元に届くまでの「最後の1メートル」を書き出します。他人任せになっている工程を1つ見つけましょう。
バンサル本人が、創業期のFlipkartについて語ったCNBCのインタビューです（Flipkart公式チャンネル、2011年）。
7. ムダシル・シェイカ（Careem）｜10万ドルの元手が、登記を終えたら2万ドル
型：③ ラストマイルを自分で運ぶ型
ハードシングス
数字：初期投資は10万ドル、登記と初期費用の後の残りは約2万ドル（Business Recorder）／2013年9月のシード調達は170万ドル（Business Recorder）／2019年のUberによる買収額は31億ドル（うち現金14億ドル）、当時の規模は15カ国120都市・ユーザー3,300万人（Wamda, 2019）
2012年当時の中東では、スタートアップ自体が珍しい存在でした。人材と資金が、二大課題でした（Business Recorder）。支払いは現金が主流で、地図も整っていませんでした。そのため、現金で回る仕組みと自前の地図をつくる必要がありました（McKinsey Alumni）。
本人の言葉：「2万ドルで、どうやって事業をつくれというのか」（Business Recorder）
あなたならどうする？ 配車アプリをつくりたいと考えています。しかし利用者の多くはカードを使わず、現金で払います。使える地図もありません。
A. カードで払う利用者だけを対象にします
B. 現金払いに対応する仕組みと、自前の地図をつくります
C. カードの普及と地図の整備が進むまで、参入を待ちます
考えるヒント：「世界の標準」に顧客を合わせるのか。顧客の現実に製品を合わせるのか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。シェイカたちは、現金に対応する仕組みと自前の地図をつくりました（McKinsey Alumni）。Careemは、湾岸地域で初めてのテック・ユニコーンになりました（同）。2019年には、Uberが31億ドルでの買収に合意しました（Wamda, 2019）。
判断軸：筆者の見方では、「顧客の“当たり前”（現金・土地勘）に製品を合わせる」です。
この判断の代償：手元2万ドルからのスタートで、人を雇うのも難しい状況でした（Business Recorder）。最終的にはUberに買収され、配車事業は今もUberが持っています（Entrepreneur Middle East）。
明日やれること：自分の顧客が実際に使っている支払い方法と連絡手段を3つ調べます。自社がそれに対応しているか確認しましょう。
Careemの創業から、Uberによる31億ドルでの買収までをたどるCNBCの番組です（CNBC International公式チャンネル、2026年）。
8. キラン・マジュムダル＝ショウ（Biocon）｜25歳、ガレージ、銀行は扉を閉ざした
型：④ 制度と正面から渡り合う型
ハードシングス
数字：起業のために用意した資金は1万ルピー（Outlook Business, 2018）／初年度の売上は80万ルピー、利益は10万ルピー（Outlook Business, 2018）／2004年の上場時の企業価値は約10億ドル（Outlook Business, 2018）
マジュムダル＝ショウは25歳で帰国し、会社を立ち上げました。しかし、誰にも真剣に相手にされませんでした。銀行は担保と父親の保証を求め、扉を閉ざしました（Outlook Business, 2018）。秘書すら雇えず、最初に採用したのは引退間近のトラクター整備士2人でした（同）。
本人の言葉：「私は25歳で、誰からも真剣に相手にされなかった」（Outlook Business, 2018）
あなたならどうする？ 仲介役から「手続きを進めたいなら賄賂を払え」と言われました。手元には、起業資金の1万ルピーしかありません。銀行は父親の保証を求めています。
A. 1万ルピーを払い、手続きを早く進めます
B. 父親に保証人になってもらい、銀行から融資を受けます
C. 賄賂も父親の保証も断り、正規の手続きを進めながら、別の貸し手を探し続けます
考えるヒント：最初に妥協したルールは、その後もずっと会社の“前提”になります。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはCです。マジュムダル＝ショウは、1万ルピーを賄賂に使うことも、父親を保証人にすることも断りました（Outlook Business, 2018）。のちに、カナラ銀行の担当者から40万ルピーの融資枠を得ています（同）。初年度に80万ルピーを売り上げ、2004年の上場では企業価値が約10億ドルになりました（同）。
判断軸：筆者の見方では、「近道（賄賂・身内の保証）を使わず、筋の通った道で信用を積む」です。
この判断の代償：工場の建設には3年かかりました。セメントや鉄鋼が配給制だったことも一因です（Outlook Business, 2018）。後年、バイオシミラーに挑んだときにも「男性に任せろ」と言われたと、本人は語っています（同）。
明日やれること：仕事で「ここだけは近道しない」と決めているルールを1つ言葉にします。それをチームか家族に伝えてみましょう。
マジュムダル＝ショウ本人が、Bioconを立ち上げた歩みを語るインタビューです（Axial公式チャンネル、2023年）。
9. デビッド・ベレス（Nubank）｜口座を開くのに5カ月、防弾扉の銀行
型：④ 制度と正面から渡り合う型
ハードシングス
数字：ブラジルで銀行口座を開くのにかかった期間は5カ月（Sequoia Capital）／大手5行の市場シェアは85%（Sequoia Capital, 本人談）／上場は2021年12月9日、顧客は3カ国で1億人超（Sequoia Capital, エピソード概要）
ブラジルに移ったベレスは、銀行口座を開くのに5カ月かかりました（Sequoia）。支店には防弾扉と武装した警備員がいて、45分も待たされました（Sequoia）。
2013年には「決済機関」という新しい制度ができました。2014年4月までに営業を始めなければ、ライセンスを約2年待つことになります（Sequoia）。2016年には、加盟店への支払期間を27日から1日に縮める規制案が出ました。一夜にして、巨額の運転資金が必要になる危機でした（Sequoia）。
本人の言葉：「規制は受けることになる。ならば、規制への対応で一番になろう」（Sequoia Capital）
あなたならどうする？ 新しい制度の期限までに営業を始めなければ、2年待たされます。準備は4カ月足りません。
A. 規制当局との対話を前倒しし、期限内に営業を始めます
B. 2年待ち、万全の体制で始めます
C. 規制の緩い隣国で、先に事業を始めます
考えるヒント：規制を「敵」と見るか。「先に適応した者が勝つルール」と見るか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。ベレスは規制当局を味方と捉え、準備を前倒ししました。2014年4月1日には、クレジットカードの提供を始めています（Sequoia）。2016年の規制案も、中央銀行総裁との面会の後に撤回されました。Nubankは2021年12月に上場し、顧客は3カ国で1億人を超えています（Sequoia）。
判断軸：本人の言葉から読むと、「規制を受けるなら、規制対応で一番になる」です。
この判断の代償：期限に間に合わせるため、共同創業者のエドワード・ワイブルは1日20時間働きました（Sequoia）。2016年には、ベレス自身が「Nubankの終わりだ」と覚悟するほどの規制リスクにさらされました（同）。
明日やれること：自分の業界のルールや規制を1つ選びます。その条文や公式ガイドを、原文で30分読んでみましょう。
ベレス本人が、Nubankの歩みを語ったポッドキャストです（Norges Bank Investment Management公式チャンネル、2025年）。
10. ベツレヘム・ティラフン・アレム（soleRebels）｜仕事のない村で、5人の職人と工房を開く
型：⑤ 地域の人と資源を担い手にする型
ハードシングス
数字：創業時の人員は従業員5人＋本人、場所は祖母の土地の工房（ILO／Lionesses of Africa, 2015）／賃金は地元業界平均の3〜5倍（ILO）／販売先は50カ国超、売上は200万ドル超（Knowledge at Wharton, The Observer報道の引用）
アディスアベバのゼネベワーク地区では、才能のある人にも仕事がありませんでした。極度の貧困と偏見、社会からの疎外が原因です（ILO）。
「成功するにはアフリカを出るしかない」という通念も根強くありました。そんな中で、ベツレヘムは外部の資本に頼らず、自己資金と5人の職人で事業を始めました（Knowledge at Wharton／Lionesses of Africa, 2015）。
本人の言葉：「本当に質素な始まりだった。自己資金で、職人5人と私が工房で働いた」（Lionesses of Africa, 2015）
あなたならどうする？ 村には仕事がなく、資本もありません。手元にあるのは、地域の職人の技と、古タイヤなどの地元の素材だけです。
A. 援助団体の資金を待ってから始めます
B. 地元の職人と素材で自社ブランドをつくり、世界に直接売ります
C. 海外ブランドの下請け工場として、低いコストで仕事を受けます
考えるヒント：「何もない」と言われる場所にある、“あるもの”を数えてみましょう。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。ベツレヘムは2004年から、「世界クラスの靴ブランドをつくり、育て、自ら管理する」ことを目指しました（ILO）。地元で作り、世界で売る道を選んだのです。販売先は50カ国を超え、売上は200万ドルを超えたと報じられました（Knowledge at Wharton）。
判断軸：「地元で作り、世界で売る」。本人は「ずっと、地元で作って世界で売りたかった」と語っています（ILO）。
この判断の代償：高い賃金と自社ブランドの運営を両立させる、重い負担を負いました。Whartonの記事（2012年）は、2016〜17年に約30店舗、2018年に年商2,500万〜4,000万ドルという目標を示していました。しかし、その達成を確認できる公開資料は、2026年10月時点で見当たりません。
明日やれること：自分の地元や職場で、「当たり前すぎて誰も価値だと思っていないもの」を3つ書き出してみましょう。
ベツレヘム本人が、soleRebelsの創業を語るNdaniTVの番組「African Dream」です（NdaniTV公式チャンネル、2017年）。
11. イクバル・カディール（Grameenphone）｜1人あたりGDP340ドルの国で「携帯電話は牛になる」
型：⑤ 地域の人と資源を担い手にする型
ハードシングス
数字：1993年当時のバングラデシュの1人あたりGDPは約340ドル、GSM端末の製造原価は約500ドル（The Business Standard, 2022）／初期投資は1億2,000万ドル（The Business Standard, 2022）
2020年の売上は17億ドル、加入者は約8,300万（The Business Standard, 2022）
通信の経験もないまま携帯電話会社を提案したカディールは、「気が狂った」と思われました。何年も通信会社を回りましたが、ほとんどに断られました。ある会社には「我々は赤十字ではない」と言われています（The Business Standard, 2022）。パートナー候補のTelenorもGrameen Bankも、当初は強いためらいや疑いを見せました（同）。
本人の言葉：「携帯電話は“牛”になれると気づいた」（The Business Standard, 2022）
あなたならどうする？ 貧しい国で、携帯電話の事業を提案しました。しかし通信会社は「慈善事業ではない」と相手にしてくれません。
A. マイクロファイナンス（小口融資）の網を使い、村の起業家が電話を“商売道具”として持てる仕組みをつくります
B. 富裕層向けの高級サービスに絞って、提案し直します
C. 政府が通信網を整えるのを待ちます
考えるヒント：「お客さんが貧しい」のではなく、「買い方・使い方の設計がない」だけかもしれません。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。カディールは1993年、Grameen Bankに「ゴノフォン（大衆のための電話）」を提案しました。マイクロファイナンスと電話を結びつけ、村の起業家が小口融資で電話サービスを提供するモデルをつくったのです（The Business Standard, 2022／Wikipedia）。
1997年に開業したGrameenphoneは、2020年に売上17億ドル、加入者約8,300万に達しました（The Business Standard, 2022）。
判断軸：筆者の見方では、「貧しい人を“顧客”ではなく“事業の担い手”にする」です。本人の「携帯電話は“牛”になれる」という言葉が、その発想を表しています。
この判断の代償：実現までに、何年も断られ続けました。1996年に就任したハシナ首相がライセンス付与を支持するという政治の後押しを得るまで、事業は動きませんでした（The Business Standard, 2022）。さらに、カディール自身は2000年にGrameenphoneを去っています（同）。
明日やれること：自分のサービスの顧客が、「使う人」から「売る人・広める人」に回れる仕組みを1つ考え、メモしておきましょう。
カディール本人が、携帯電話で貧困と闘う考えを語ったTEDトークです（TED公式チャンネル、2007年公開）。
11人の判断軸を一覧で
モ・イブラヒム（Celtel）：本人の言葉から読むと、「認識と現実のギャップこそ、チャンスになる」
フンケ・オペケ（MainOne）：筆者の見方では、「全部そろうのを待たず、あとでつなげる余地を残して先に敷く」
ジャック・マー（Alibaba／Alipay）：筆者の見方では、「法的に危うくても、取引の“信用”がなければ市場は生まれない」
マルコス・ガルペリン（MercadoLibre）：本人の言葉から読むと、「雨の日のために資金を取っておく」
ショラ・アキンラデ（Paystack）：本人の言葉から読むと、「未熟でも、正直に出して前に進める」
サチン・バンサル（Flipkart）：本人の言葉から読むと、「顧客との約束を守るには、最初から最後まで自分で担う」
ムダシル・シェイカ（Careem）：筆者の見方では、「顧客の“当たり前”（現金・土地勘）に製品を合わせる」
キラン・マジュムダル＝ショウ（Biocon）：筆者の見方では、「近道（賄賂・身内の保証）を使わず、筋の通った道で信用を積む」
デビッド・ベレス（Nubank）：本人の言葉から読むと、「規制を受けるなら、規制対応で一番になる」
ベツレヘム・ティラフン・アレム（soleRebels）：本人の言葉から読むと、「地元で作り、世界で売る」
イクバル・カディール（Grameenphone）：筆者の見方では、「貧しい人を“顧客”ではなく“事業の担い手”にする」
11人を並べると、共通することが3つ見えてきます（筆者の解釈です）。
1つ目は、「ない」を言い訳ではなく、事業の中身にしたことです。イブラヒムは通信網を、オペケは海底ケーブルを、バンサルは配送を、自分たちで用意しました。
2つ目は、最初につくったのが製品ではなく「信用」だったことです。マー、ガルペリン、アキンラデは、知らない人同士が安心してお金をやり取りできる仕組みから手をつけています。
3つ目は、制度とけんかをするのではなく、ルールの中で勝ち筋を探したことです。マジュムダル＝ショウもベレスも、規制を避けずに正面から向き合っています。
自分の業界で「これがないから無理だ」と言われていることを1つ書き出してみてください。その「ない」は、誰かが埋めれば事業になるかもしれません。
答え合わせ：11人が選んだ道
最後に、11の問いで本人が実際に選んだ道を並べました。あなたが選んだ記号と見比べてみてください。
1. モ・イブラヒム（Celtel）：B 銀行に頼らず出資（エクイティ）で資金を集め、基幹回線も発電設備も自社で用意します
2. フンケ・オペケ（MainOne）：C 将来つなげられる「分岐ユニット」を海底に仕込んで先に敷き、あとからほかの市場へ延ばします
3. ジャック・マー（Alibaba／Alipay）：A 自社が第三者として代金を預かる決済サービスをつくり、法的なリスクはトップが引き受けます
4. マルコス・ガルペリン（MercadoLibre）：B 高額な広告を控えて資金を温存し、危機を生き延びます
5. ショラ・アキンラデ（Paystack）：C 「集金はできるが、精算はまだできない」と正直に伝え、それでも頼んでくれる顧客から始めます
6. サチン・バンサル（Flipkart）：A 代金引換を導入し、配送も自社で担います
7. ムダシル・シェイカ（Careem）：B 現金払いに対応する仕組みと、自前の地図をつくります
8. キラン・マジュムダル＝ショウ（Biocon）：C 賄賂も父親の保証も断り、正規の手続きを進めながら、別の貸し手を探し続けます
9. デビッド・ベレス（Nubank）：A 規制当局との対話を前倒しし、期限内に営業を始めます
10. ベツレヘム・ティラフン・アレム（soleRebels）：B 地元の職人と素材で自社ブランドをつくり、世界に直接売ります
11. イクバル・カディール（Grameenphone）：A マイクロファイナンス（小口融資）の網を使い、村の起業家が電話を“商売道具”として持てる仕組みをつくります
選択肢は筆者が作ったもので、本人が検討した選択肢とは限りません。
連載について
「世界の起業家のハードシングス」は、世界の起業家が追い込まれた場面を取り上げ、「自分ならどうするか」を考える連載です。次回の第6回は「信じた仲間に裏切られた」。共同創業者や投資家、取引先との決裂から立ち上がった起業家を取り上げる予定です。
今回の11の問いで、あなたは何問、本人と同じ選択をしましたか。「1-A、2-B……」のように、コメントで教えてください。
これまでの回：第1回「修羅場を越えた決断」／第2回「誰にも使われない」からの逆転劇／第3回「君には無理だ」からの逆転劇／第4回「もう遅い」からの逆転劇
第6回「信じた仲間に裏切られた」は、2026年10月11日に公開しました。下の関連記事から読めます。
もっと深く知りたい人へ
この回の11人には、日本語で読める本人の自伝がほとんどありません。ここでは、この回の出来事や背景を理解するのに役立つ本を紹介します。
ジャック・マー（Alibaba）：ポーター・エリスマン『アリババ 中国eコマース覇者の世界戦略』（新潮社）。2000年代のアリババで幹部を務めた著者が、会社の内側から書いた本です。
ジャック・マー（Alibaba）：張燕『ジャック・マー アリババの経営哲学』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）。マーの経営の考え方をまとめた本です。
イクバル・カディール（Grameenphone）：ムハマド・ユヌス『ムハマド・ユヌス自伝（上）』（ハヤカワ・ノンフィクション文庫）。カディールが組んだグラミン銀行の創設者が、マイクロファイナンスの始まりを書いた自伝です。
「ない」側の人を市場や担い手として見る考え方：C・K・プラハラード『ネクスト・マーケット［増補改訂版］』（英治出版）。所得の低い層を、新しい市場として捉え直す考え方を示した本です。
アフリカの起業の今：伊藤亞聖・高崎早和香『飛躍するアフリカ！ イノベーションとスタートアップの最新動向』（ジェトロ）。アフリカのスタートアップとイノベーションの動きをまとめた本です。
追い込まれた場面での判断：ベン・ホロウィッツ『HARD THINGS』（日経BP）。起業家が直面する困難と、その乗り越え方を、経営者自身が書いた本です。
関連記事
連載の公開済みの回です。
参考
すべて2026年10月に閲覧。英語などの発言は筆者訳。
モ・イブラヒム（Celtel）：CNBC (2019)、Monocle、Wikipedia（生年・加入者数・買収先MTC）
フンケ・オペケ（MainOne）：TechCrunch (2021)、Techpoint Africa (2020)、Harvard Business School, Creating Emerging Markets、Techpoint Africa（2008年創業）、Wikipedia（生年・買収完了日）
ジャック・マー（Alibaba／Alipay）：TechNode (2018)、Britannica
マルコス・ガルペリン（MercadoLibre）：Fortune (2024)、Stanford GSB (2011)、Fortune (2012)、Wikipedia（生年）
ショラ・アキンラデ（Paystack）：Paystack公式ブログ（YC応募書類、2017）、TechCabal (2020)、TechCrunch (2020)
サチン・バンサル（Flipkart）：Business Today (2014)、Business Today (2018)、IIMB, Flipkart story Reflections (2020)、People Matters (2018)
ムダシル・シェイカ（Careem）：Business Recorder、McKinsey Alumni News、Wamda (2019)、Entrepreneur Middle East
キラン・マジュムダル＝ショウ（Biocon）：Outlook Business (2018)
デビッド・ベレス（Nubank）：Sequoia Capital, Crucible Moments: Nubank
ベツレヘム・ティラフン・アレム（soleRebels）：ILO、Knowledge at Wharton、Lionesses of Africa (2015)
イクバル・カディール（Grameenphone）：The Business Standard (2022)、Wikipedia（生年・コンソーシアム構成）
冒頭の統計：World Bank プレスリリース（2025年7月16日）、Global Findex 2025
トップ画像と各章のイラストは、AIで生成したイメージです。
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