世界の起業家11人「信じた仲間に裏切られた」からの逆転劇：闘う・去る・降りる、5つの決着のつけ方
はじめに
一緒に会社を立ち上げた仲間、資金を出してくれた投資家、頼りにしていた取引先。いちばん信じていた相手から、ある日突然、会社を追われることがあります。
連載「世界の起業家のハードシングス」の第6回は、信じた仲間に裏切られた世界の起業家11人を取り上げます。持分を薄められた人、取締役会に解任された人、自分の名前の会社を手放した人。スーパーマーケットからパソコンのソフト、SNSや生成AIの会社まで、舞台はさまざまです。
ハーバード・ビジネス・スクールのノーム・ワッサーマン教授が米国のスタートアップ212社を調べたところ、創業から3年の時点で、創業者の50%はもうCEOではありませんでした。
上場（IPO）を自分で率いた創業者は25%未満です（Harvard Business Review, 2008）。創業者が会社のトップでいられなくなるのは、珍しいことではありません。
では、追われた側は、そのあと何を選んだのでしょうか。闘ったのか、去ったのか、お金を受け取って降りたのか。
読み方はこれまでと同じです。1人ずつ、追い込まれた場面を数字と本人の言葉で見て、「あなたならどうする？」をA・B・Cで選んでから、本人の選択を読み進めてください。
先に全体像：5つの型
11人が裏切りのあとにどう決着をつけたかは、5つの型に分けられます（筆者の分類）。裏切った側と裏切られた側は、どちらか一方だけが正しいとは限りません。本文では、確認できた事実だけを並べています。
① 法廷で闘う型
契約と証拠で、奪われたものを取り返す
起業家：エドゥアルド・サベリン、フィル・ナイト
② 仲間を束ねて押し戻す型
社員や株主の支持を集めて、決定を覆しにいく。押し戻せた人と、押し戻せなかった人がいる
起業家：サム・アルトマン、アーサー・T・デモーラス
③ 去って次の山を登る型
追われた会社で争わず、次の会社で実力を示す
起業家：ジャック・ドーシー、ダイアン・グリーン、サンディ・ラーナー
④ 対価を受け取って降りる型
降りる代わりにお金を確保する。代わりに名誉や影響力を失う
起業家：リチャード＆モーリス・マクドナルド、トラビス・カラニック
⑤ 袂を分かち、自分の中で決着をつける型
盟友と別の道を選び、時間をかけて区切りをつける
起業家：ポール・アレン、ノア・グラス
各章の「あなたならどうする？」は、本人の選択がどの記号かばらばらになるように並べています。一問ずつ、自分の答えを決めてから読み進めてください。
1. エドゥアルド・サベリン（Facebook）｜「本人に気づかれずに10%まで薄められないか」
型：① 法廷で闘う型
ハードシングス
数字：ザッカーバーグと弁護士のメールにあった一文は「本人にあからさまにわからない形で、10%まで薄める方法はないか」（Gizmodo, 2012）／2012年の上場時点の持分は約4%、想定時価総額の上限ベースで約38億4,000万ドル（Bloomberg, 2012）／2026年10月6日時点の推定資産は410億ドル（Forbes）
サベリンはFacebookの共同創業者です。しかし会社を追われ、持分も大きく減らされました。Gizmodo（2012）が載せたメールでは、ザッカーバーグが弁護士に「本人にわからない形で10%まで薄める方法」を相談していました。
サベリンは会社を訴え、その訴訟で会社の持分の一部を取り戻しました（Gizmodo, 2012）。争いは、法廷の外で和解しています（WTKR, 2012）。
本人の言葉：「マークについては、良いことしか言えない。彼を恨んではいない。」（WTKR, 2012）
あなたならどうする？ 一緒に会社を作った仲間が、あなたに知らせずに持分を薄めようとしていました。会社はこれから大きく伸びそうです。
A. 会社を訴え、株主としての権利を取り戻しにいきます
B. 争いは避けて静かに退き、残った株だけを持ち続けます
C. いきさつをメディアに公表し、世論を味方につけます
考えるヒント：「裏切られた」という感情の問題を、契約と株式の問題に置き換えられるでしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。サベリンはFacebookを訴え、法廷の外で和解しました（WTKR, 2012）。2012年の上場時点では約4%の持分を持ち、想定時価総額の上限ベースで約38億4,000万ドル分と報じられました（Bloomberg, 2012）。
2026年10月6日時点の推定資産は410億ドルです（Forbes）。それでも本人は「彼を恨んではいない」と語っています（WTKR, 2012）。
Forbesのリアルタイムの推定では、2026年10月26日時点の資産は357億ドルです。株価によって大きく動く数字です（Forbes）。
判断軸：筆者の見方では、友情が壊れても、株主としての権利は契約と法廷で守れます。
この判断の代償：世界で最も有名な「追い出された共同創業者」として、映画を通じて語られ続けることになりました。本人はその映画を「あれはハリウッドで、ドキュメンタリーではない」と言っています（WTKR, 2012）。
明日やれること：自社の株主間の契約に、新しい株を発行するときの同意のルールと、持分が薄まるのを防ぐ取り決めがあるか確認しましょう。
サベリン本人が登壇した、2018年のシンガポール・フィンテック・フェスティバルでの対談です（Singapore FinTech Festival公式チャンネル）。
2. フィル・ナイト（Nike）｜唯一の仕入れ先が、自社の51%を安値で求めてきた
型：① 法廷で闘う型
ハードシングス
数字：1964年の最初の仕入れに使ったのは、貯金の全額1,000ドル（KGW）／1971年、オニツカの北見祥二氏がナイトの会社の51%を安値で買う提案をした。1973年、ナイト側が3,300万ドルの訴訟を起こした（KGW）／1974年に勝訴。Cortezを売り続ける権利と40万ドルの損害賠償を得た（Sneaker Freaker, 2024）
ナイトは1964年、貯金の全額1,000ドルで最初の靴を仕入れました（KGW）。日本のオニツカの靴を米国で売って、会社を育てたのです。ところがオニツカの幹部は、ナイトに隠れて米国の新しい販売代理店を探していました。契約を更新したばかりの時期です（Sneaker Freaker, 2024）。
1971年には、北見氏がナイトの会社の51%を安値で求めてきました（KGW）。オニツカは競業避止の契約違反でナイトの会社を訴え、ナイト側も契約違反と商標の侵害で訴え返しました（Sneaker Freaker, 2024）。
本人の言葉：「それが、私が世界で持っていたお金のすべてだった。」（KGW, 1974年の証言録取）
あなたならどうする？ 唯一の仕入れ先が、あなたの会社の過半数を安く買い取ろうとしています。同時に、裏で別の代理店も探しているようです。
A. 条件をのんで51%を渡し、取引を続けます
B. 自社ブランドの靴を作り、契約違反を法廷で争います
C. 会社を売って、業界から手を引きます
考えるヒント：あなたが握っているのは「作る力」でしょうか、それとも「売る力」でしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。ナイトの会社は1974年の裁判に勝ちました。Cortezを売り続ける権利と、40万ドルの損害賠償を得ています（Sneaker Freaker, 2024）。KGWによると、判決はナイトと北見氏のどちらの証言が信用できるかで決まりました。
ナイトは4月の公判の10日間すべてで証言台に立っています（KGW）。
判断軸：筆者の見方では、仕入れ先1社に頼る事業は、相手の一存で終わります。だから、自分のブランドと契約の証拠を持ちます。
この判断の代償：銀行への40万ドルを超える借金を、個人で保証したまま争いました。本人は証言録取で「私個人が責任を負っていた」と述べています（KGW）。
明日やれること：売上の何%を、上位1社の取引先や仕入れ先に頼っているか数えます。代わりの候補を1社、書き出しておきましょう。
ナイト本人が、母校スタンフォード大学経営大学院で、Nikeを始めたころからの道のりを語っています（Stanford Graduate School of Business公式チャンネル）。
3. サム・アルトマン（OpenAI）｜ビデオ通話一本で、CEOを解任された
型：② 仲間を束ねて押し戻す型
ハードシングス
数字：解任時の取締役は4人。理由は「取締役会とのコミュニケーションで、一貫して率直ではなかった」（OpenAI公式, 2023年11月17日）／社員約770人のうち約700人が、取締役会の総辞職とアルトマンらの復帰を求める書簡に署名（NPR, 2023）／11月29日にCEOに復帰し、新しい取締役会は3人で発足（OpenAI公式, 2023年11月29日）。
その後、週ごとの利用者は約1億人から3億人超に増えた（本人ブログ, 2025）
ある金曜日、アルトマンはビデオ通話で、突然解任を告げられました（本人ブログ, 2025）。取締役会は、彼が「一貫して率直ではなかった」と発表しています。共同創業者のグレッグ・ブロックマンも、取締役会の議長から外されました（OpenAI公式, 2023）。
その後、社員の大半が取締役会の総辞職を求める書簡に署名しました。OpenAIに49%出資していたMicrosoftも、アルトマンとブロックマンを迎え入れると発表しました（NPR, 2023）。
本人の言葉：「善意の人々による、ガバナンスの大きな失敗だった。私自身も含めて。」（本人ブログ, 2025）
あなたならどうする？ 自分が立ち上げた組織の取締役会が、理由をはっきり示さないまま、あなたを解任しました。
A. 取締役会を訴え、法廷で解任の無効を争います
B. すぐに競合する新会社を作り、社員を引き抜きます
C. 社員と出資者の支持を背に復帰を交渉し、同時に移る先も確保しておきます
考えるヒント：いざというとき、あなたを守ってくれるのは契約でしょうか。それとも人でしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはCです。約700人の署名と、Microsoftという受け皿がありました（NPR, 2023）。アルトマンは12日後の11月29日にCEOに戻り、ブロックマンも社長として戻りました。取締役会は3人の新体制になりました（OpenAI公式, 2023）。
本人はのちに「多様な視点と幅広い経験を持つ取締役会の大切さを学んだ」と書いています（本人ブログ, 2025）。
判断軸：本人の言葉から読むと、ガバナンスの失敗には、自分にも責任があります。取締役会の顔ぶれこそが、会社と自分を守ります。
この判断の代償：何が、なぜ起きたのかについて「誰も満足のいく答えを得られなかった」と本人が書いています（本人ブログ, 2025）。
明日やれること：自社の取締役やアドバイザーの顔ぶれを書き出し、自分と違う視点を持つ人が何人いるか数えてみましょう。
アルトマン本人が、2024年3月のポッドキャストで、取締役会による解任から復帰までの日々を振り返っています（Lex Fridman公式チャンネル）。
4. アーサー・T・デモーラス（Market Basket）｜解任されたCEOを、社員と客が取り戻した
型：② 仲間を束ねて押し戻す型
ハードシングス
数字：2014年6月23日、取締役会がデモーラス氏ら経営幹部3人を解任。7月20日には、抗議を率いた社員8人が解雇された（Boston Globe, 2014）
8月27日、反対派が持つ50.5%の株を15億ドルで買い取ることで合意。にらみ合いは40日続き、対象は71店舗・社員約2万5,000人だった（WBUR, 2014）
10年後の2024年、売上の見込みは76億ドルで2014年の約2倍。店舗は90、社員は約3万5,000人になった（Boston Globe, 2024）
Market Basketは、米国ニューイングランド地方のスーパーマーケットチェーンです。デモーラス氏と、いとこのアーサー・S・デモーラス氏は、どちらも創業者の孫です。2人は何十年も対立してきました（WBUR, 2014）。
CSモニターによると、アーサー・S氏の側は株主への配当を重んじ、デモーラス氏は社員を大切にする経営で知られていました（Christian Science Monitor, 2014）。
2013年の取締役会で、アーサー・S氏の側の取締役の1人が投票先を変えます（Boston Globe, 2024）。そして2014年6月23日、取締役会はデモーラス氏を解任しました（Boston Globe, 2014）。親族の中で、デモーラス氏は多数派を失ったのです。
本人の言葉：「皆さん一人ひとりにどれほど感謝しているか、言葉では言い表せません。」— WBUR, 2014（復帰の日、本社で社員に向けて）
あなたならどうする？ 親族の取締役会で多数派を失い、CEOを解任されました。社員たちは、あなたの復帰を求めて声を上げ始めています。
A. 解任を受け入れ、株主として外から見守ります
B. 解任は不当だとして、すぐに法廷で争います
C. 社員や客の支持を背に、反対派の株を買い取る提案をして、復帰を目指します
考えるヒント：あなたが去ったとき、あなたのために動いてくれる人は何人いるでしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはCです。7月21日、デモーラス氏は沈黙を破り、解雇された社員を戻すよう経営陣に求めました。7月23日には、アーサー・S氏が握る50.5%を「買い取るつもりだ」と表明します（Boston Globe, 2014）。
本人は「十分で公正な提案だ」と述べています（WBUR, 2014）。倉庫の社員は店への配送をほとんど止め、売り場の棚は空になりました（Boston Globe, 2014）。
客も競合のスーパーに流れたり、レシートを店の窓に貼って抗議したりしました（Boston Globe, 2024）。8月27日、15億ドルで50.5%を買い取る合意がまとまります（WBUR, 2014）。
翌28日、デモーラス氏は本社に戻り、数百人の社員の前で「また一緒になれて本当にうれしい」と語りました（AP／GBH掲載, 2014）。
買収のために16億ドルを借り入れ、2024年にはその大半を返し終える見通しになっています（Boston Globe, 2024）。
判断軸：本人は、社員たちが「ここでの仕事は単なる仕事ではない」と示してくれたと語りました（WBUR, 2014）。会社を支えるのは、そこで働く人たちです。
この判断の代償：会社を取り戻すために、16億ドルの借金を背負いました（Boston Globe, 2024）。そして2025年、ふたたび取締役会に追われます。60%の株を持つ姉妹が選んだ取締役会は、5月に彼を休職させ、9月に解任しました。
理由は、予算を出さず、監督を一切受け入れないことなどでした（Boston Globe, 2025）。デモーラス氏は法廷で争いましたが、2026年4月、デラウェア州の裁判所は解任を有効と判断しました（WHDH, 2026）。
本人は控訴しませんでした（Boston Globe, 2026）。
明日やれること：自分がいなくなったとき、誰が経営陣を選ぶのかを確かめましょう。株主の構成と、取締役を選ぶ手続きを書き出してみます。
2014年8月28日、本社に戻ったデモーラス氏が社員に感謝を伝えたスピーチです（Boston 25 News公式チャンネル）。
5. ジャック・ドーシー（Twitter／Square）｜CEOを外され、権限のない会長に
型：③ 去って次の山を登る型
ハードシングス
数字：2008年10月、エヴァン・ウィリアムズがCEOに就き、ドーシーは会長になったが社員ではなくなった（TechCrunch, 2011）／2009年にSquareを共同創業し、2012年には利用者が200万人を超えた（Britannica）／7年後の2015年10月にTwitterのCEOに戻り、SquareのCEOも続けた（Britannica）
ドーシーは、自分が共同創業したTwitterの取締役会にCEOを外されました。与えられたのは、名ばかりの会長職と「発言しない取締役の席」でした（Fortune, 2015）。
Fortuneによると、取締役会はドーシーが投資家とうまく意思疎通できていないことに不満を持っていました。資金を出していたウィリアムズとも、たびたびぶつかっていたといいます（Fortune, 2015）。
本人の言葉：「腹を殴られたようだった。」（TechCrunch, 2011）
あなたならどうする？ 自分が始めた会社のCEOを外され、権限のない会長の肩書きだけが残りました。
A. 株主として委任状争奪戦を仕掛け、CEOの座を奪い返します
B. 別の会社を立ち上げ、そこで経営者としての力を証明します
C. 持株を売り、業界から距離を置きます
考えるヒント：取り返すべきなのは「その椅子」でしょうか。それとも「経営者としての信用」でしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。ドーシーは2009年にSquareを共同創業し、2012年には利用者200万人超に育てました。2015年10月にはTwitterのCEOに戻り、2社のトップを兼ねています（Britannica）。
判断軸：本人は「いつもエヴの会社のように感じていた。自分をそんな妙な立場に置いてしまった」と振り返っています（TechCrunch, 2011）。主導権は、自分で作るものです。
この判断の代償：復帰までの約7年間、自分が始めた会社の意思決定から外れていました。
明日やれること：今の仕事で「自分が主導権を持てていない」と感じる領域を1つ書き出します。自分だけで決められる小さな実験を、1つ始めてみましょう。
ドーシー本人が、TwitterとSquareのCEOを兼ねていた2016年に受けたインタビューです（CNBC公式チャンネル）。
6. ダイアン・グリーン（VMware）｜上場の翌年、親会社のトップに外された共同創業者
型：③ 去って次の山を登る型
ハードシングス
数字：退任が発表された日の午後の早い時間、株価は14.36ドル（27%）下がって39ドルで取引されていた（Data Center Knowledge, 2008）
前年の秋には120ドル超で取引されていた（The Register, 2008）
のちに創業したbebopを、Googleが3億8,024万1,352ドルで買収（TechCrunch, 2016）
グリーンは夫のメンデル・ローゼンブラムとVMwareを共同創業しました（Data Center Knowledge, 2008）。上場は「Google以来、最も熱い株式デビュー」と呼ばれました（HPCwire, 2008）。
しかし取締役たち、とくに親会社EMCのトップでVMware会長を兼ねるジョー・トゥッチとの関係は冷え込んでいきました（HPCwire, 2008）。
7月7日に取締役会で説明を終えた後、グリーンはトゥッチに呼び止められます（HPCwire, 2008）。
翌8日、2008年の売上が「前年比50%増」という見通しをやや下回るという発表と同時に、元Microsoft幹部ポール・マリッツの就任が発表されました（The Register, 2008）。
あなたならどうする？ 自分が作って上場させた会社で、過半数を握る親会社のトップから、突然退任を告げられました。
A. 解任の不当さを公の場で訴え、親会社と争います
B. 古巣に残り、技術の相談役として関わり続けます
C. 争わずに退き、次の会社を作ります
考えるヒント：株の過半数を他人に渡した時点で、解任する権利も渡していたのではないでしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはCです。グリーンは公の対立を避けて会社を去りました。のちにbebopを創業し、Googleが3億8,024万1,352ドルで買収しています。グリーンは、Googleの企業向けクラウド事業を統合して率いることになりました（TechCrunch, 2016）。
判断軸：筆者の見方では、資本を握る相手と争うより、次の場所で実績を作るほうが速い。
この判断の代償：自分が育てた会社の、成長期の指揮権を失いました。退任が発表された日、株価は取引時間中に27%下がっています（Data Center Knowledge, 2008）。
明日やれること：自社の議決権の過半数を誰が握っているか、その人が経営者を交代させる条件は何かを確認しましょう。
グリーン本人が、VMwareで製品と組織をどう育てたかを語った2015年の講義です（Greylock公式チャンネル）。
7. サンディ・ラーナー（Cisco Systems）｜上場から半年、新CEOに「出ていってほしい」と言われた
型：③ 去って次の山を登る型
ハードシングス
数字：セコイア・キャピタルのドン・バレンタインは250万ドルで会社の3分の1を取得し、新しい経営陣を雇う権利も得た（EBSCO）／1990年2月16日に上場し、280万株を1株18ドルで売り出した（EBSCO）／1990年8月28日に退社を求められ、12月に夫婦で全株を売って1億7,000万ドルを手にした（EBSCO）
ラーナーは1984年、夫のレン・ボサックとシスコを創業しました（EBSCO）。自宅のリビングで始め、1986年に最初のルーターを売っています（Encyclopedia.com）。1987年後半にベンチャーキャピタルが入りました。
出資したバレンタインは夫婦の経営のやり方に不満を持ち、ジョン・モーグリッジをCEOに据えます（Encyclopedia.com）。上場から約半年後の1990年8月28日、モーグリッジはラーナーに会社を去るよう求めました。
ボサックも、その後まもなく会社を離れました（EBSCO）。
本人の言葉：「初めてジョン・モーグリッジに会ったとき、彼はもう雇われていた。」（Forbes）
あなたならどうする？ 自分たちが作った会社から、出資者が連れてきたCEOに追い出されました。手元には、上場したばかりの会社の株があります。
A. 株をすべて売って会社と縁を切り、その資金で次の人生を始めます
B. 大株主として残り、取締役会でCEOの交代を求め続けます
C. 解任は不当だとして、会社と出資者を訴えます
考えるヒント：追い出された会社の株は、「取り戻すための武器」でしょうか。それとも「次に進むための元手」でしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。EBSCOによると、ラーナーとボサックは1990年12月にシスコの株をすべて売り、1億7,000万ドルを手にしました。夫婦は売却で得たお金の大半を、慈善財団と信託に入れています（Encyclopedia.com）。
1995年半ばには、化粧品の会社アーバン・ディケイを創業しました（Encyclopedia.com）。
判断軸：筆者の見方では、自分を追い出した会社に、お金も気持ちも置いておかない。
この判断の代償：上場から1年もたたないうちに全株を手放したため、その後のシスコの成長とは縁が切れました。創業した会社を、自分の手で率いる機会も失っています。
明日やれること：出資を受けるとき、投資家に「経営陣を入れ替える権利」が含まれていないか、契約書で確かめましょう。
ラーナー本人が、アイデアを事業にできるかの見極め方を話した2016年の講演です（Minc Malmö公式チャンネル）。
8. リチャード＆モーリス・マクドナルド（McDonald's）｜握手の約束は、270万ドルの売却のあとに消えた
型：④ 対価を受け取って降りる型
ハードシングス
数字：1949年、メニューを15セントのハンバーガー・シェイク・ポテトに絞った。兄弟は本店のほかに10店舗のフランチャイズも始めた（Britannica「McDonald's」）
1954年、クロックが新店の売上総額に連動したフランチャイズ料を兄弟に払うことで合意（Britannica「Ray Kroc」）
1961年、クロックが兄弟の権利を270万ドルで買い取った。その時点で228店、売上3,700万ドル（Britannica「Ray Kroc」、AP, 2017）
兄弟は、カリフォルニア州サンバーナーディーノでセルフサービス方式の店を作りました。この仕組みは「スピーディー・サービス・システム」と呼ばれました（Britannica）。全国展開は、ミキサーの販売をしていたクロックに任せます（Britannica）。
APによると、兄弟は急な拡大で品質が落ちることを心配していました。
そして1961年、270万ドルで権利を売り渡します（AP, 2017）。同じ記事は、クロックがフランチャイズの売上の一定割合を払うという「握手の約束」を破ったと伝えています。
孫は、祖父が「あの男には本当にやられた」と話していたと振り返っています（AP, 2017）。
あなたならどうする？ 自分たちの仕組みを全国に広げてくれた相手が、拡大を急ぎ、事業をすべて買い取りたいと言ってきました。
A. 売却は断り、拡大のペースを落とすよう契約で求めます
B. まとまった現金を受け取り、権利を手放します
C. 相手との契約を打ち切り、自分たちで全国に広げます
考えるヒント：口で約束した部分を、売る前に一行でも契約書に書けたでしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。兄弟は1961年に270万ドルで権利を売りました。当時の店舗数は228店です（Britannica）。APは、売上の一定割合を払うという握手の約束が守られなかったと伝えています（AP, 2017）。
チェーンはその後、クロックが亡くなった1984年に約7,500店（Britannica）、2017年には世界約3万6,000店になりました（AP, 2017）。
判断軸：筆者の見方では、品質を守りたいという思いと、口約束への信頼が重なると、名前ごと失うことがあります。
この判断の代償：自分たちの名前がついたブランドの権利と、その後の成長の果実を手放しました。Britannicaも、この買収額を「わずか270万ドル」と書いています。
明日やれること：取引先と「口頭で合意したこと」を3つ書き出し、メールで確認の一文を送りましょう。
マクドナルド兄弟とクロックの関係を描いた映画『ファウンダー』の英国版予告編です。映画には脚色が含まれます（StudiocanalUK公式チャンネル）。
9. トラビス・カラニック（Uber）｜投資家5社の退任要求、そして最大級の株主からの訴訟
型：④ 対価を受け取って降りる型
ハードシングス
数字：Benchmarkを含む有力投資家5社が「Moving Uber Forward」と題した書簡で即時の退任を求めた。直近の企業評価額は700億ドル（TechCrunch, 2017）
Benchmarkは株式の約13%（議決権の約20%）、カラニックは株式の約10%（議決権の約16%）を持っていた（CNBC, 2017）
2019年の約7週間で持株の90%超、25億ドル超を売り、12月31日付で取締役を退いた（Fox Business, 2019）
有力投資家5社に退任を迫られ、カラニックはCEOを辞めました（TechCrunch, 2017）。その約2か月後、最大級の株主Benchmarkが彼を訴えます。訴えの中身は「重大な経営上の問題と不正行為を、意図的に隠した」というものでした。
カラニック側は「完全に根拠がなく、嘘と虚偽の主張だらけだ」と反論しています（CNBC, 2017）。なお辞任の前には、外部の調査を受けて20人以上の社員が解雇されていました（TechCrunch, 2017）。
本人の言葉：「私は世界の何よりもUberを愛している。」（TechCrunch, 2017）
あなたならどうする？ 投資家に退任を迫られ、そのあと最大級の株主に訴えられました。それでもあなたは大株主で、取締役の席も残っています。
A. 取締役会に残り、復権を目指して争い続けます
B. 株を持ったまま沈黙し、会社とは一切関わりません
C. 株を売って現金にし、取締役も辞めて次の事業に移ります
考えるヒント：あなたの持つ株は、仕返しのための武器でしょうか。それとも次の挑戦の資金でしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはCです。カラニックは2019年の約7週間で持株の90%超、25億ドル超分を売りました。12月31日付で取締役も退いています（Fox Business, 2019）。
本人は「今の事業と慈善活動に集中するのにふさわしい時期だ」と述べ、レストラン向けに場所を貸す新事業CloudKitchensに取り組んでいます（CNBC, 2019）。
判断軸：本人は「これからも外から、Uberの未来を応援し続ける」と述べています（CNBC, 2019）。争い続けるより、資金を次に回します。
この判断の代償：創業した会社への影響力を、すべて手放しました。創業者としての評判も傷ついたままです。
明日やれること：自分の役職・持株・議決権が、どんな手続きで奪われうるのか、定款と株主間の契約で確認しましょう。
カラニックが2019年末で取締役を退くと伝えたニュースです（Bloomberg Tech公式チャンネル、2019年12月24日）。
10. ポール・アレン（Microsoft）｜がんの治療中に聞いた、盟友が自分の持分を薄める相談
型：⑤ 袂を分かち、自分の中で決着をつける型
ハードシングス
数字：1977年に合意した持分は、アレン36%、ゲイツ64%（NBC News, 2011）／ゲイツが示した買い取り価格は1株5ドル。アレンは10ドルを下回る価格では売らず、株を持ち続けた（NBC News, 2011）／Forbesの推定で資産は200億ドル超。科学・芸術・教育・環境に20億ドル超を寄付した（NPR, 2018）
アレンは、シアトルの私立学校時代からの友人ゲイツとマイクロソフトを作りました（NPR, 2018）。1977年、2人は持分をアレン36%、ゲイツ64%と決めます（NBC News, 2011）。
アレンの回想録によると、1980年にスティーブ・バルマーを迎えるとき、株は5%までと2人で決めていました。ところがゲイツは8.75%を提示します（NBC News, 2011）。そして1982年12月。
アレンはホジキンリンパ腫の治療中で、会社を離れることを考えていると伝えたばかりでした。そのとき、ゲイツとバルマーが話しているのを聞いてしまいます。
最近のアレンは成果を出していないと嘆き、自分たちや他の株主にストックオプションを出して、アレンの持分を薄める方法を相談していました（NBC News, 2011）。
アレンは部屋に入り、2人に「信じられない！これで君たちの本性がはっきりわかった」と言いました（AP, 2011）。のちに2人とも謝っています（NBC News, 2011）。
本人の言葉：「私たちの間には、否定できない絆がある。」— AP, 2011（CBS「60 Minutes」でのゲイツとの関係についての発言）
あなたならどうする？ 病気の治療中に、共同創業者があなたの持分を薄める相談をしているのを聞いてしまいました。あなたは会社を離れることも考えています。
A. 会社を離れても株は手放さず、自分の道を進みます
B. 会社に残り、取締役会で2人と争います
C. 提示された価格で株を売り、会社と完全に縁を切ります
考えるヒント：怒りの勢いで手放したものは、あとで取り戻せるでしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。アレンは1983年、上場の前に会社を離れました。株は持ち続けています（NPR, 2018）。ゲイツの1株5ドルという提示は断りました。
本人は回想録で「もし希望に近い価格を示されていたら、早すぎる時期に売っていただろう」と書いています（NBC News, 2011）。その後、1988年にNBAのポートランド・トレイルブレイザーズ、1996年にNFLのシアトル・シーホークスを買いました。
アレン脳科学研究所には5億ドル超を寄付しています（NPR, 2018）。2009年にがんが再発したときは、ゲイツが彼を慰めました（AP, 2011）。2011年の回想録について、本人は「仕返しではない」と説明しています（AP, 2011）。
2018年にアレンが亡くなると、ゲイツは「彼がいなければ、パーソナルコンピューターは存在しなかった」と語りました（NPR, 2018）。
判断軸：本人の言葉から読むと、裏切られたと感じても「否定できない絆」は残ります。関係と、自分の持分は分けて考えます。
この判断の代償：世界一の会社に育っていく時期を、内側で担う機会を失いました。約30年後に回想録で当時を書いたことで、「ゲイツへの仕返しではないか」と問われることにもなりました（AP, 2011）。
明日やれること：共同創業者との間で、ストックオプションや新株を出すときに誰の同意が要るのか、書面で確かめておきましょう。
アレン本人が、回想録とゲイツとの関係について語ったCBS「60 Minutes」のインタビューです（CBS News公式チャンネル、2011年）。
11. ノア・グラス（Odeo／Twitter）｜名前を付けた人が、歴史から消された
型：⑤ 袂を分かち、自分の中で決着をつける型
ハードシングス
数字：Odeoの投資家が出していた資金は合わせて500万ドル。複数の投資家が、ウィリアムズに出資額を全額返してもらったと話している（NBC News, 2011）
2006年9月、ウィリアムズがOdeoの投資家に株の買い戻しを申し出る手紙を書いた（NBC News, 2011）
投資家が手放した資産は、2011年時点で少なくとも50億ドルの価値（NBC News, 2011）
Twitterは2013年の上場で18億ドルを調達（Britannica）
グラスは「Twttr」という名前を考えた人物です。2006年2月の社内発表の後、ウィリアムズは彼にこの企画を任せました（NBC News, 2011）。初期のメンバーは、グラスを「精神的リーダー」と呼んでいました（NBC News, 2011）。
しかし、のちにウィリアムズに解雇されます（Fast Company, 2011）。グラスは、自分の役割がTwitterの歴史から消されたと感じていると語っています（NBC News, 2011）。
本人の言葉：「自分がいなければ、Twitterは存在しなかった。それははっきりわかっている。とても大きな意味で。」（NBC News, 2011）
あなたならどうする？ 自分が名付けて率いた企画から外され、会社の公式の歴史にも自分の名前がありません。
A. 法的な手段で、持分と創業者としての認定を求めます
B. 争わずに去り、時間をかけて自分の中で区切りをつけます
C. メディアで公に訴え、名誉を取り戻しにいきます
考えるヒント：あなたが取り戻したいのは、お金でしょうか。名誉でしょうか。それとも心の平穏でしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。グラスは表立って争いませんでした。本人は、物語に自分が含まれないことは「最初は飲み込むのがつらかった」と話しています。そのうえで「物語の主役は自分ではないと気づいた。それでいい」と語りました（TechRadar, 2011）。
一方、Odeoの投資家が手放した資産は、50億ドル以上の価値になりました（NBC News, 2011）。グラス自身が何を受け取ったかは、これらの報道には書かれていません。
判断軸：本人の言葉から読むと、記録に残らなくても、自分が果たした役割は自分でわかっています。
この判断の代償：創業者として名前が残る機会を失いました。経済的な成果を得られたかどうかも、わかっていません。
明日やれること：自分が担ったプロジェクトの成果を、日付・役割・関わった人と一緒に、文書で残しておきましょう。
11人の判断軸を一覧で
エドゥアルド・サベリン（Facebook）：筆者の見方では、友情が壊れても、株主としての権利は契約と法廷で守れます。
フィル・ナイト（Nike）：筆者の見方では、仕入れ先1社に頼る事業は、相手の一存で終わります。だから、自分のブランドと契約の証拠を持ちます。
サム・アルトマン（OpenAI）：本人の言葉から読むと、ガバナンスの失敗には、自分にも責任があります。取締役会の顔ぶれこそが、会社と自分を守ります。
アーサー・T・デモーラス（Market Basket）：本人は、社員たちが「ここでの仕事は単なる仕事ではない」と示してくれたと語りました（WBUR, 2014）。会社を支えるのは、そこで働く人たちです。
ジャック・ドーシー（Twitter／Square）：本人は「いつもエヴの会社のように感じていた。自分をそんな妙な立場に置いてしまった」と振り返っています（TechCrunch, 2011）。主導権は、自分で作るものです。
ダイアン・グリーン（VMware）：筆者の見方では、資本を握る相手と争うより、次の場所で実績を作るほうが速い。
サンディ・ラーナー（Cisco Systems）：筆者の見方では、自分を追い出した会社に、お金も気持ちも置いておかない。
リチャード＆モーリス・マクドナルド（McDonald's）：筆者の見方では、品質を守りたいという思いと、口約束への信頼が重なると、名前ごと失うことがあります。
トラビス・カラニック（Uber）：本人は「これからも外から、Uberの未来を応援し続ける」と述べています（CNBC, 2019）。争い続けるより、資金を次に回します。
ポール・アレン（Microsoft）：本人の言葉から読むと、裏切られたと感じても「否定できない絆」は残ります。関係と、自分の持分は分けて考えます。
ノア・グラス（Odeo／Twitter）：本人の言葉から読むと、記録に残らなくても、自分が果たした役割は自分でわかっています。
11人を並べると、共通することが3つ見えてきます（筆者の解釈です）。
1つ目は、口約束ではなく、契約と証拠が勝負を分けたことです。法廷で闘えた人は、書面や記録を手元に持っていました。握手だけの約束は、あとから守られないことがあります。
2つ目は、闘うか去るかを、感情ではなく「次に何をしたいか」で決めたことです。追われた会社で争い続けるより、次の会社で結果を出すことを選んだ人も少なくありません。
3つ目は、決着のつけ方に正解がないことです。お金を受け取って降りた人は、名誉や影響力を失いました。闘った人は、長い時間とお金を使いました。
いま一緒に事業をしている相手と、持分・役職・辞めるときの取り決めを書面で交わしていますか。まだなら、関係が良いうちに1枚にまとめておきましょう。
答え合わせ：11人が選んだ道
最後に、11の問いで本人が実際に選んだ道を並べました。あなたが選んだ記号と見比べてみてください。
1. エドゥアルド・サベリン（Facebook）：A 会社を訴え、株主としての権利を取り戻しにいきます
2. フィル・ナイト（Nike）：B 自社ブランドの靴を作り、契約違反を法廷で争います
3. サム・アルトマン（OpenAI）：C 社員と出資者の支持を背に復帰を交渉し、同時に移る先も確保しておきます
4. アーサー・T・デモーラス（Market Basket）：C 社員や客の支持を背に、反対派の株を買い取る提案をして、復帰を目指します
5. ジャック・ドーシー（Twitter／Square）：B 別の会社を立ち上げ、そこで経営者としての力を証明します
6. ダイアン・グリーン（VMware）：C 争わずに退き、次の会社を作ります
7. サンディ・ラーナー（Cisco Systems）：A 株をすべて売って会社と縁を切り、その資金で次の人生を始めます
8. リチャード＆モーリス・マクドナルド（McDonald's）：B まとまった現金を受け取り、権利を手放します
9. トラビス・カラニック（Uber）：C 株を売って現金にし、取締役も辞めて次の事業に移ります
10. ポール・アレン（Microsoft）：A 会社を離れても株は手放さず、自分の道を進みます
11. ノア・グラス（Odeo／Twitter）：B 争わずに去り、時間をかけて自分の中で区切りをつけます
選択肢は筆者が作ったもので、本人が検討した選択肢とは限りません。
連載について
「世界の起業家のハードシングス」は、世界の起業家が追い込まれた場面を取り上げ、「自分ならどうするか」を考える連載です。次回の第7回は「明日、お金が尽きる」。資金が尽きる寸前から立て直した起業家を取り上げます。
今回の11の問いで、あなたは何問、本人と同じ選択をしましたか。「1-A、2-B……」のように、コメントで教えてください。
これまでの回：第1回「修羅場を越えた決断」／第2回「誰にも使われない」／第3回「君には無理だ」／第4回「もう遅い」／第5回「国も制度も市場もない」
もっと深く知りたい人へ
この回の起業家が自分で書いた本を、日本語で読めるものから紹介します。
ナイト（Nike）：フィル・ナイト『SHOE DOG（シュードッグ）』（東洋経済新報社）。オニツカとの取引から裁判までを、本人が書いた自伝です。
ポール・アレン（Microsoft）：ポール・アレン『ぼくとビル・ゲイツとマイクロソフト アイデア・マンの軌跡と夢』（講談社）。ゲイツとの出会いから、会社を離れるまでを本人が書いた回想録です。
ここからは本人の著書ではありませんが、この回の出来事を理解するのに役立つ本です。
ドーシー（Twitter）とグラス（Odeo）：ニック・ビルトン『ツイッター創業物語 金と権力、友情、そして裏切り』（日本経済新聞出版、2014）。Twitterの創業メンバーの対立と、グラスやドーシーが外された経緯を追ったノンフィクションです。
マクドナルド兄弟：レイ・A・クロック『成功はゴミ箱の中に レイ・クロック自伝』（プレジデント社、2007）。兄弟から権利を買い取った側の、クロック本人の自伝です。兄弟の側から見た話とあわせて読むと、立場の違いがわかります。
カラニック（Uber）：マイク・アイザック『ウーバー戦記 いかにして台頭し席巻し社会から憎まれたか』（草思社、2021）。投資家に退任を迫られるまでの経緯を、記者が追った本です（Kindle版）。
経営者の修羅場全般：ベン・ホロウィッツ『HARD THINGS』（日経BP、2015）。起業家が直面する困難にどう向き合うかを、経営者の立場から書いた本です。
関連記事
連載の公開済みの回です。
参考
すべて2026年10月に閲覧。英語などの発言は筆者訳。
エドゥアルド・サベリン（Facebook）：Gizmodo、Bloomberg、WTKR、Forbes
フィル・ナイト（Nike）：KGW、Sneaker Freaker
サム・アルトマン（OpenAI）：OpenAI、NPR、OpenAI（2）、Sam Altman（本人ブログ）
アーサー・T・デモーラス（Market Basket）：Boston Globe、WBUR、WBUR（2）、The Christian Science Monitor、GBH、Boston Globe（2）、Boston Globe（3）、WHDH、Boston Globe（4）
ジャック・ドーシー（Twitter／Square）：TechCrunch、Fortune、Britannica
ダイアン・グリーン（VMware）：The Register、Data Center Knowledge、HPCwire、TechCrunch
サンディ・ラーナー（Cisco Systems）：EBSCO、Encyclopedia.com
リチャード＆モーリス・マクドナルド（McDonald's）：Boston.com、Britannica、Britannica（2）
トラビス・カラニック（Uber）：TechCrunch、CNBC、CNBC（2）、Fox Business
ポール・アレン（Microsoft）：NBC News、Bangor Daily News、MPR News
ノア・グラス（Odeo／Twitter）：NBC News、Fast Company、TechRadar、Britannica
冒頭の統計：Harvard Business Review「The Founder's Dilemma」（2008年2月）
トップ画像と各章のイラストは、AIで生成したイメージです。
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