世界の起業家11人「頂点から落ちた」からの逆転劇：成功者がもう一度組み直す5つの判断
はじめに
一度大きく成功した人は、もう失敗しないのでしょうか。実際には、頂点にいた創業者が、数年で資産や信用の大半を失いかけた例がいくつもあります。
連載「世界の起業家のハードシングス」の第10回は、頂点から落ちた世界の起業家11人を取り上げます。ITバブルの崩壊、本業の市場の縮小、広げすぎたブランド、急成長のあとの急ブレーキ。米国、中国、台湾、デンマークの創業者たちです。
米国のS&P500に入っている企業の平均在籍年数は、1958年の61年から、2026年には15年まで縮みました（Apollo Academy, 2026。元データはInnosight）。トップ企業でいられる時間は、どんどん短くなっています。
では、頂点から落ちた創業者は、何を手放し、何を守って戻ってきたのでしょうか。
読み方はこれまでと同じです。1人ずつ、追い込まれた場面を数字と本人の言葉で見て、「あなたならどうする？」をA・B・Cで選んでから、本人の選択を読み進めてください。
先に全体像：5つの型
11人がどう落ち、どう組み直したかは、5つの型に分けられます（筆者の分類）。
① バブルが弾けた型
時価総額と信用が一気に消えた
起業家：マイケル・セイラー、史玉柱
② 本業の市場が縮んだ型
勝ち筋そのものが古くなった
起業家：王雪紅（シェール・ワン）、マイケル・デル
③ 広げすぎて核を見失った型
ブランドが薄まった
起業家：ケル・キアク・クリスチャンセン、ダイアン・フォン・ファステンバーグ
④ 任せた会社に戻った型
創業者がもう一度トップに
起業家：李寧、チャールズ・シュワブ
⑤ 急ブレーキ型
急成長の計画のまま成長が止まり、景気の冷え込みで資金と信用が揺らいだ
起業家：雷軍、デビー・フィールズ、ラリー・エリソン
各章の「あなたならどうする？」は、本人の選択がどの記号かばらばらになるように並べています。一問ずつ、自分の答えを決めてから読み進めてください。
1. マイケル・セイラー（マイクロストラテジー）｜1日で株価6割減。創業者は会社に残った
型：① バブルが弾けた型
ハードシングス
数字：2000年3月に333ドルまで上がっていた株価は、3月20日の1日で62%下がり、86.75ドルになった（CNN Money, 2000）／その1日で、セイラー氏個人は61億ドルを失った（Fortune, 2012）／約2年で株価は98%下がり、2,800人いた社員の3分の1が削減された（Fortune, 2012）
マイクロストラテジーは、企業のデータを分析するソフトの会社です。ITブームの寵児でした（Fortune, 2012）。2000年3月20日、会社は上場以来2年分の売上と利益を訂正すると発表しました。
大型の契約の売上を、より長い期間に分けて計上するルールに合わせるためです（CNN Money, 2000）。株価はその日だけで62%下がり、SEC（米証券取引委員会）は正式な調査を始めました（CNN Money, 2000）。
Newsweek は、ドットコム崩壊の中でも最も劇的な転落の1つと書いています（Newsweek, 2001）。株主からは「地獄で燃えろ」という電話がかかってきました。本人も、数年は漂流していたと認めています（Fortune, 2012）。
本人の言葉："The fact that I snapped off a wing doesn't change my love for aviation."
あなたならどうする？ 株価は1日で6割下がりました。会社は会計の問題で調査を受け、株主の怒りは創業者のあなたに向いています。
A. 責任を取ってCEOを降り、外部の経営者に会社を任せます
B. CEOにとどまり、規制当局と早く和解して罰金を払い、人を減らして本業のソフトに絞り直します
C. 残った事業を大手に売り、株主に少しでもお金を返します
考えるヒント：去るか残るかは、「誰がいちばん早く後始末を終えられるか」で考えてみましょう。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。SEC は会計の不正として民事で訴えました。セイラー氏らは、不正を認めないまま早く和解しています（Fortune, 2012）。本人は35万ドルの罰金を払い、約800万ドルの「不当な利益」を返しました（Newsweek, 2001）。
会社は、企業の在庫管理を助けるソフトづくりに戻っています（Newsweek, 2001）。2012年には借入はほとんどなく、2011年の売上は過去最高の5億6,200万ドル（前年比24%増）でした。
時価総額は13億ドルで、底のときの30倍です（Fortune, 2012）。
判断軸：（本人の言葉に基づく）「翼を折っても、飛ぶことはやめない。ただし、次はリスクをもっとうまく管理する」（Newsweek, 2001）。
この判断の代償：100億ドルあった資産の大半と、2,400人いた社員の約半分を失いました（Newsweek, 2001）。罰金と約800万ドルの返還も、自分の身で引き受けています。本人は「広げすぎた」ことも認めています（同上）。
明日やれること：自分の事業で「急いで広げすぎたもの」を1つ挙げ、やめる・縮める・続けるのどれにするかを決めてみましょう。
マイケル・セイラーが、現在の会社の資金集めについて語ったBloombergの番組です（Bloomberg Podcasts公式チャンネル、2024年、英語・約11分）。会社は2025年に社名をストラテジーに変えています。
2. 史玉柱（巨人集団／巨人網絡）｜72階建てのビルが建たず、2.5億元の借りを一人で背負う
型：① バブルが弾けた型
ハードシングス
数字：18階建ての予定だった「巨人大廈」を、72階建てに設計し直した（The Financial Express, 2008）／マンションを先に買った投資家への借りは、合計2.5億元（同上）／再起のときに友人から借りたのは50万元。6か月で月の売上が300万元になった（同上）
珠海の巨人集団は、超高層ビルの建設費がふくらんでいました。そこにアジア金融危機が重なり、会社は崩れました（The Financial Express, 2008）。銀行からの借入はなく、借りることもできなかったと本人は語っています。
手元に残ったのは、マンションを先に売った人たちへの2.5億元の借りでした（同上）。
本人の言葉：「人生でもう一度でも金を返さなかったら、もう誰も私を信用しなくなる」と語っています（The Financial Express, 2008）。
あなたならどうする？ 会社は崩れ、マンションを先に買った人たちへの借りが2.5億元あります。会社を畳んで、借りを残したまま去る道もあります。
A. 借りを個人で引き受け、小さく借りたお金で出直して返します
B. 会社を畳んで整理し、新しい会社で一からやり直します
C. 国内の事業はやめ、海外で別の事業を始めます
考えるヒント：次にお金を借りるとき、相手は「前回どう終わらせたか」を見ています。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。史氏は友人から50万元を借り、メラトニンの健康食品 "Brain Platinum" で出直しました。6か月で月の売上は300万元になり、2001年までに借りを返し終えています（The Financial Express, 2008）。
その後、オンラインゲーム会社 Giant Interactive を上場させ、8.87億ドルを集めました。最初のゲーム「征途（ZT Online）」の同時接続は、最大210万人に達しています（同上）。
判断軸：（本人の言葉に基づく）「信用は、返し終えたときにしか戻らない」。
この判断の代償：会社を畳めば背負わずに済んだかもしれない借りを、自分の名前で引き受けました。返し終えるまでに約3年かかっています。
明日やれること：今いちばん連絡しづらい相手に、こちらから1本連絡を入れてみましょう。
3. 王雪紅／シェール・ワン（HTC）｜シェア10%近くから1%未満へ。スマホの開拓者が下した切り分け
型：② 本業の市場が縮んだ型
ハードシングス
数字：スマホ市場でのシェアは、2011年の10%近くから1%未満に下がった（AFP／Geo News, 2017）／株価は2011年のピークから約90%下がった（同上）／Google と結んだ契約で、HTC は11億ドルの現金を受け取る（CNBC, 2017）
HTC は Android スマホの開拓者として、2011年には世界シェア10%近くを持っていました（AFP, 2017）。ところがシェアは2%未満、さらに1%未満まで落ちました。
株価もピークから約90%下がっています（CNBC, 2017／AFP, 2017）。共同創業者のワン氏は、立て直しのために経営の前面に戻っていました（AFP, 2017）。
本人の言葉：Google との契約を「長年の提携関係の、素晴らしい次の一歩」と表現しました（CNBC, 2017）。
あなたならどうする？ 祖業のスマホはシェアが1%を切りました。一方で、VRヘッドセット「Vive」という新しい芽も育ちつつあります。
A. ブランドを守るため、スマホに経営資源をつぎ込み続けます
B. 会社ごと売って、大手の傘下に入ります
C. スマホ開発チームの一部を大手に移して現金を得て、VR などに時間を買います
考えるヒント：「何を残すか」より先に、「誰になら高く評価してもらえるか」を考えてみましょう。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはCです。HTC は11億ドルの現金と引き換えに、主にスマホ技術者からなる約2,000人を Google に移しました。財務責任者は、営業費用を30〜40%減らせる見通しを示しています（AFP, 2017）。ただ、立て直しは終わりませんでした。
2019年4〜6月期には5四半期連続の赤字となり、ワン氏はCEOを退いています（TechCrunch, 2019）。
判断軸：筆者の見方では、「勝てなくなった市場では、資産を一番高く評価してくれる相手に渡し、次の芽に時間を買う」。
この判断の代償：スマホを作ってきた技術者約2,000人を手放しました。それでも赤字は止まらず、本人もCEOの座を降りています。
明日やれること：自分の事業の中で、「自社より他社のほうが高く評価しそうなもの」を1つ挙げてみましょう。
王雪紅（シェール・ワン）が、スマホ技術者の一部をGoogleに移した後のMWC 2018で、VR・5G・AIについて語った基調講演です（HTC公式チャンネル、2018年、英語・約15分）。
4. マイケル・デル（デル）｜PCの王者が、株式市場から降りた
型：② 本業の市場が縮んだ型
ハードシングス
数字：2006年7〜9月期、デルは世界のPC出荷首位の座を HP に奪われた。2003年末から首位だった（InfoWorld, 2007）
非公開化の取引総額は249億ドル。完了後、デル氏の持ち分は約75%になる（TechCrunch, 2013）
買収前のデル氏の持ち分は15.6%で、価値は40億ドル未満。のちの再編で、保有分の価値は約400億ドルになった（Commoncog, Forbes を引用）
2007年1月31日、後継CEOのロリンズ氏が辞め、デル氏が再び会社を率いることになりました（InfoWorld, 2007）。
当時のデルは、SEC（米証券取引委員会）による会計の正式調査、ノートPC用バッテリー420万個のリコール、HP に首位を奪われたことが重なっていました（InfoWorld, 2007）。
さらに、消費者のお金はタブレットやスマホに流れ、世界のPC需要は落ちていきました（CNBC, 2013）。
本人の言葉：「私たちの事業は、10年前や20年前ほどPCに頼ってはいない」と語っています（CNBC, 2013）。
あなたならどうする？ PC市場は縮み、株価は低迷しています。四半期ごとに株主へ説明しながら、何年もかかる事業の作り替えを進めなければなりません。
A. 配当と自社株買いを増やして株主をなだめ、上場したまま作り替えます
B. PC事業を売り、残りの事業で出直します
C. 自分の資産と投資ファンドの資金で会社を買い取り、株式市場から降りて長期の作り替えに集中します
考えるヒント：今の自分の「時間の使い方」を決めているのは、誰の評価でしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはCです。デル氏は投資会社シルバーレイクと組み、249億ドルで会社を非公開にしました（TechCrunch, 2013）。その後、670億ドルで EMC を買収しています（NBIM ポッドキャスト紹介文, 2024）。
再編の結果、15.6%（40億ドル未満）だった持ち分は、約400億ドルの価値になりました（Commoncog）。
判断軸：筆者の見方では、「作り替えに何年もかかるなら、四半期ごとの評価から自分を外す」。
この判断の代償：多額の借入を背負いました。この時期、自由に使える現金の90%を借入の返済に回したと、財務責任者が説明しています（Commoncog）。
明日やれること：自分の仕事で「短期の数字のために後回しにしていること」を1つ書き出してみましょう。
マイケル・デルが、会社の非上場化について語ったBloombergの動画です（Bloomberg Originals公式チャンネル）。
5. ケル・キアク・クリスチャンセン（LEGO、創業家3代目）｜約20億クローネの赤字。CEOを降り、一族で8億クローネを入れた
型：③ 広げすぎて核を見失った型
ハードシングス
数字：2004年、LEGO は約20億デンマーク・クローネの赤字の見通しを示した。6年で4回目の数十億クローネ規模の赤字だった（Ingeniøren, 2004）／創業家は8億クローネを会社に入れた（Ingeniøren, 2004）／2002年から売上は25〜30%減り、2004年の1年間で社員を約1,000人減らした（Ingeniøren, 2005）
LEGO ブロックの売上は、2年で3分の1近く減っていました（Ingeniøren, 2004）。損失が膨らむなか、メインバンクのダンスケ銀行は2004年、追加の融資を止めました（FA Magazine／Bloomberg, 2013）。
クリスチャンセン氏は25年CEOを務めた人物で、戦略の立て直しに向けて、自ら経営の現場に戻ったばかりでした（Ingeniøren, 2005）。
あなたならどうする？ 創業家の会社が赤字を重ね、銀行は融資を止めました。自分は経営の現場に戻ったばかりです。
A. CEOを降りてマッキンゼー出身の30代の社員に経営を任せ、自分は一族の資金を入れて取締役会から支えます
B. 家業の責任として、自分がCEOを続けて立て直します
C. テーマパークも含めて、会社ごと売ります
考えるヒント：「家の誇り」と「会社が生き残ること」を、いったん別々に並べてみましょう。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。2004年10月21日、取締役会はマッキンゼー出身のヨアン・ヴィー・クヌッドストープ氏をCEOに選びました（Ingeniøren, 2005）。
2005年には、4つのレゴランドを3億7,500万ユーロでブラックストーン系のファンドに売りました。2004年に19億3,000万クローネの純損失を出した会社は、2005年に5億500万クローネの純利益に戻っています（NBC News／AP, 2006）。
判断軸：筆者の見方では、「自分が経営を続けることより、オーナーとして残ることを選ぶ」。
この判断の代償：25年続けた家業のトップの座を、外部出身の30代に渡しました。一族は8億クローネを、先の見えない会社に入れています。
明日やれること：自分が手放せずにいる役割を1つ書き、それを任せられる人の名前を横に書いてみましょう。
ケル・キアク・クリスチャンセンが、LEGOの75%を持つ一族の持ち株会社KIRKBIの会長を、息子のトーマス氏に引き継いだときの動画です（The LEGO Group公式チャンネル、2023年、英語・約1分半）。
6. ダイアン・フォン・ファステンバーグ（DVF）｜500万着売れたドレスが、倉庫に眠った
型：③ 広げすぎて核を見失った型
ハードシングス
数字：ラップドレスは1970年代半ばに500万着売れ、年商は最盛期に4,000万ドルに達した（The Irish Times, 2005）／生産は週2万5,000着に達した（Brown Daily Herald, 2006）／売れ残ったラップドレスの在庫は400万ドル分（The Irish Times, 2005）
ラップドレスは大ヒットしました。しかし市場はすぐに飽和し、400万ドル分の在庫が倉庫に残りました（The Irish Times, 2005）。ライセンスを広げたことで、ブランドも薄まりました（同上）。
パートナーの経営の失敗もあり、本人は1983年に会社を売っています（Brown Daily Herald, 2006）。
本人の言葉：「私のブランドは消えていた」と振り返っています（Brown Daily Herald, 2006）。
あなたならどうする？ 30歳で、数百万ドル分の売れ残りを抱えています。名前を貸せばお金は入りますが、ブランドの手綱は手放すことになります。
A. ライセンスは出さず、借金をしてでも全部自分で売り切ります
B. 事業をいったん手放して退き、ブランドがもう一度求められる時を待って、1着のドレスから出直します
C. 値段を下げ、量販店で大量に売り続けます
考えるヒント：自分の名前が「どこで、誰に」使われているかを、今すぐ全部言えるでしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。のちに、古着店で若い女性たちが自分の昔のドレスを買っていることに気づき、「前と同じように、1着のドレスから」出直しました。数年後には黒字になっています（The Irish Times, 2005）。
再出発から6年目には、ニューヨーク、マイアミ、ロンドン、パリ、ロサンゼルス、香港の6都市に店がありました（Brown Daily Herald, 2006）。再出発のときには「スーツの男を雇うのをやめて、若い女性を雇った」と語っています（同上）。
判断軸：（本人の言葉に基づく）「経営を『スーツの男』に任せきりにせず、顧客に近い人と組む」。
この判断の代償：自分の名前のブランドを、長いあいだ他人の手に預けることになりました。
明日やれること：自分の商品を「いちばん喜んで使っている人」1人に、なぜ選んだのかを聞いてみましょう。
ダイアン・フォン・ファステンバーグが、自身の歩みとラップドレスについて語ったCBSの番組です（CBS Sunday Morning公式チャンネル）。
7. 李寧（リーニン）｜3年続いた赤字のあと、五輪の英雄が自分の会社に戻った
型：④ 任せた会社に戻った型
ハードシングス
数字：2012年の純損失は19.8億元。2004年の上場以来はじめての年間赤字で、中国の店舗は1年で1,821店減って6,434店になった（Reuters, 2013）
2014年の純損失は1億2,500万ドルで、前年のほぼ2倍。3年連続の赤字だった（Reuters, 2015）
創業者が戻った後の2015年、4年ぶりに1,400万元の純利益を出した（Knowledge at Wharton, 2016）
李寧氏は、1984年のロサンゼルス五輪で6つのメダル（うち金3つ）を取った体操選手です。1990年に、自分の名前のスポーツ用品会社を作りました（Knowledge at Wharton, 2016）。
1990年代の終わりには、中国でナイキとアディダスの2倍以上の利益を上げていたと報じられています（Fortune, 2019）。ところが2008年の北京五輪のあと、消費者は海外ブランドに流れました。
国内外への急な出店で、売れ残りと借金も積み上がります（Fortune, 2019）。リーニンは、家族経営から専門の経営者に任せる形へ早くに移った会社です（Knowledge at Wharton, 2016 の聞き手の紹介）。
20年以上会社を率いたCEOが2012年7月に退くと、投資会社TPG出身の副会長が社内の経営を担いました（SGB, 2012）。それでも赤字は止まりませんでした（Fortune, 2019）。
本人の言葉："But I don't think the fault [for mistakes] lies with the managers and the staff; rather it is with the rules."
あなたならどうする？ 自分の名前の会社が、3年続けて赤字です。経営は投資会社と組んだ体制に任せてきましたが、売れ残りは減らず、次のCEOもまだ決まっていません。
A. 自分がCEOの役目を引き受けて経営の前面に戻り、在庫を減らしてブランドを立て直します
B. 今の体制のまま、外から次のCEOを探し続けます
C. 会社を海外の大手ブランドに売ります
考えるヒント：任せる相手を替える前に、「この会社の原点と顧客を、いちばんよく知っているのは誰か」を考えてみましょう。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。2014年11月、TPG出身の暫定CEOが退き、李寧氏がCEOの職務を担うことになりました（SGB, 2014）。2015年3月、会社は創業者が暫定CEOとして立て直しを率いると発表しています（Reuters, 2015）。
李氏は、山のような在庫を減らすことと、ブランドを立て直すことに力を注ぎました。早くからネット通販に投資したことで、在庫が回る速さも上がっています（Fortune, 2019）。
2015年には4年ぶりに黒字になり、ネット通販の売上比率は前年の4.9%から8.6%に増えました（Knowledge at Wharton, 2016）。2019年、株価は年初からおよそ3倍になっています（Fortune, 2019）。
判断軸：（本人の言葉に基づく）「失敗の原因は人ではなく、ルールにある。だから、ルールを変えて人が変わり続けられるようにする」（Knowledge at Wharton, 2016）。
この判断の代償：外部の経営者に任せる体制を、自分の手で終わらせました。会社と同じ名前を持つ本人に、立て直しの結果が直接返ってくる立場です。社内では新旧の組織と考え方が混在し、変化は毎年少しずつしか進まないと本人も語っています（Knowledge at Wharton, 2016）。
明日やれること：最近うまくいかなかったことを1つ選び、「誰のせいか」ではなく「どのルールが原因か」を1行で書いてみましょう。
8. チャールズ・シュワブ（チャールズ・シュワブ）｜66歳、引退した創業者が戻った日
型：④ 任せた会社に戻った型
ハードシングス
数字：復帰が決まった2004年7月時点で、会社の時価総額はその年だけで30%下がり、4〜6月期の利益は10%減っていた（Deseret News, 2004）
復帰後約16か月で手数料を8回下げ、約2,100人を削減し、支店を336から295に減らし、年間の費用を3億ドル減らした（Financial Planning, 2005）
2005年の純利益は7.25億ドルで、2004年の2.86億ドルから大きく増えた（AP／NBC News, 2006）
シュワブ氏は2003年5月に引退していました。ただし、退いたのはCEOの職で、会長としては会社に残っていました（Deseret News, 2004）。
しかし2004年7月の取締役会では、会社が顧客と「どんどん離れている」こと、手数料が高すぎること、ウォール街型の会社の買収がタイミングを誤ったことが問題になりました（Financial Planning, 2005）。
取締役会は後継CEOのポトラック氏を退かせ、66歳の創業者を呼び戻しました（Deseret News, 2004）。
本人の言葉：「私たちの事業の強さに対する自信を、あらためて強調したい」と声明を出しました（Deseret News／AP, 2004）。
あなたならどうする？ あなたは引退した創業者です。後継者のもとで会社は「普通のウォール街の会社」に近づき、顧客は離れはじめています。
A. 引退したまま、取締役会に後任選びを任せます
B. 会社を大手金融機関に売ります
C. CEOに戻り、手数料を何度も下げ、人と支店を減らして、創業時の「安さ」に戻します
考えるヒント：自分の会社は今、創業したときの「約束」をまだ守っているでしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはCです。2005年の純利益は7.25億ドルとなり、2000年の過去最高（7.18億ドル）を上回りました。創業者が戻ってから、時価総額は80%近く上がっています（AP／NBC News, 2006）。
2008年10月1日、シュワブ氏はウォルト・ベッティンガー氏にCEOを譲り、会長に残りました。その時点の顧客資産は1.4兆ドルです（SEC 提出書類, 2008）。
判断軸：筆者の見方では、「会社が創業の約束から外れたら、規模より約束を取り戻す」。
この判断の代償：66歳で引退生活を手放しました。約2,100人を削減する決断も、自分の名前で下しています。
明日やれること：自分の会社の「顧客との約束」を1文で書き、今の値段やサービスと比べてみましょう。
チャールズ・シュワブが、創業のころと投資の考え方について語ったFortuneのインタビューです（Fortune Magazine公式チャンネル、2019年、英語・約25分）。
9. 雷軍（シャオミ）｜目標1億台に7,100万台、翌年はさらに25%減った
型：⑤ 急ブレーキ型
ハードシングス
数字：2014年末、シャオミの企業価値は450億ドルと評価されていた（Caixin, 2017）／2015年のスマホ出荷目標は1億台。実際の出荷は7,100万台だった（Caixin, 2017）／2016年のスマホ販売は前年より25%減り、5,300万台になった（Caixin, 2017／IDC の集計）
シャオミは、ネット直販の安くて性能の良いスマホで急成長し、2014年末には企業価値450億ドルと評価されていました（Caixin, 2017）。
ところが2015年は目標の1億台に届かず、2016年の販売は5,300万台まで落ちました（Caixin, 2017）。2016年には、4か月にわたって部品の供給が足りない問題も抱えています（Mobile World Live, 2017）。
会社はこの年の販売台数を公表しませんでした（同上）。雷氏は2016年を「挫折の年」と呼び、シャオミの歴史で「最も苦しい」時期だったと書いています（Caixin, 2017）。
本人の言葉：「利益を追うより、製品の体験に集中するほうが、私たちには良い未来があると信じている」と述べています（Mobile World Live, 2017）。
あなたならどうする？ 急成長してきたスマホの販売が、2年続けて計画を大きく下回りました。部品も足りず、店に並べる商品が足りない月が続いています。
A. ネット直販一本のやり方は変えず、値下げでシェアを取り返します
B. 自分が開発と部品調達の責任者を兼ねて立て直し、実店舗も広げます
C. 大型の資金調達をして、広告で一気に巻き返します
考えるヒント：成長が止まったとき、いちばん詰まっている場所に、トップの時間を直接つぎ込めているでしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。2016年5月、雷氏は社内への手紙で、スマホの部品調達を自分が直接担当すると発表しました。それまでの責任者は技術研究の部門に移っています（Gizmochina, 2016）。
開発の責任も雷氏が引き受けました（Yicai Global, 2017）。2017年7月までに、実店舗「Mi Home」は中国で123店になりました。
2017年4〜6月期のスマホ出荷は2,316万台で、前年同期より70%増えています（Caixin, 2017）。2017年の売上は初めて1,000億元に達し、目標を前倒しで達成しました（CNBC, 2018）。
判断軸：（本人の言葉に基づく）「利益より製品の体験」。筆者の見方では、「詰まった場所には、トップ自身が入る」という判断です。
この判断の代償：CEOの仕事に加えて、開発と部品調達という最も重い現場の責任を自分で背負いました。社員への手紙では、会社が「速く成長しすぎた」ことも認めています（CNBC, 2018）。
明日やれること：今、自分の事業でいちばん詰まっている工程を1つ選び、来週その現場に自分で丸1日入る予定を入れてみましょう。
雷軍が、創業10年の記念講演で、シャオミの10年を振り返ったものです（Xiaomi公式チャンネル、2020年、約80分）。
10. デビー・フィールズ（Mrs. Fields）｜3年で225店を出し、景気の冷え込みで借金が重くのしかかった
型：⑤ 急ブレーキ型
ハードシングス
数字：1985年から1988年までに、新しく225店を出した（encyclopedia.com）／1988年の赤字は1,900万ドル。多くの店を閉じた（Deseret News, 1998）／1993年、プルデンシャルを中心とする4つの貸し手が、会社の80%を取得した（Deseret News, 1998）
デビー・フィールズ氏は20歳で、クッキーの店を開きました。家族には「ばかげた考えだ」と反対されたといいます（CNN, 1996）。
店は1985年から1988年までに225店増え（encyclopedia.com）、1988年には1,900万ドルの赤字を出して、多くの店を閉じています（Deseret News, 1998）。
CNNは、広げすぎという「起業家によくある失敗」に景気の後退が重なり、借金が耐えられないほど重くなったと伝えています（CNN, 1996）。
本人の言葉：「私にできたのは、持ち分と引き換えに借金を減らしてもらうことだけだった。選ぶ余地はなかった」と振り返っています（CNN, 1996）。
あなたならどうする？ 自分の名前を冠したクッキーの会社が、借金で動けなくなりました。会社を残すには、貸し手の協力が欠かせません。
A. 自分の持ち分の大半を貸し手に渡す代わりに借金を減らしてもらい、会社とブランドを残します
B. 法的な整理で借金を清算し、自分の手で小さく出直します
C. 店を次々に売って現金を作り、自分の持ち分は守ります
考えるヒント：守りたいのは「自分の持ち分」でしょうか。それとも「自分の名前がついた商品」でしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはAです。1993年、プルデンシャルを中心とする4つの貸し手が会社の80%を取得し、会社は資本を組み直しました。会社は「Mrs. Fields Original Cookies」として続いています（Deseret News, 1998）。
フィールズ氏は少数の持ち分を残して取締役にとどまり、会社に助言を続けていると報じられています（同上）。本人は公共テレビの番組「Great American Desserts」に出演し、料理本を出すなど、新しい活動も始めました（CNN, 1996）。
判断軸：筆者の見方では、「自分の持ち分より、自分の名前がついた商品が生き残る道を選ぶ」。
この判断の代償：自分の名前の会社を、事実上手放しました。本人はそれを「家族と別れるような、わが子を養子に出すような」ことだったと語っています（CNN, 1996）。
明日やれること：自分の事業の借入や支払いの約束をすべて書き出し、「売上が3割減ったら、どれが払えなくなるか」に印をつけてみましょう。
11. ラリー・エリソン（オラクル）｜「成長」を目標にした会社が、1四半期で2,870万ドルの赤字に
型：⑤ 急ブレーキ型
ハードシングス
数字：株価は1990年3月19日の28.125ドルから、9月17日には6.875ドルまで下がった（UPI, 1990）
1990年、1四半期で2,870万ドルの赤字を出した。時価総額は数週間で37億ドルから7億ドルに減った（Forbes, 1998）
国内の社員の約10%にあたる400人を削減し、その年度の売上の伸びの見込みを25%に下げた。前年度の伸びは66%だった（UPI, 1990）
オラクルはかつて「ウォール街の寵児」でした。しかし強気すぎる売上の見通しと、業界全体の減速が重なりました（UPI, 1990）。
50%以上の成長を前提に費用を組んでいたため、米国の景気の冷え込みで、創業以来はじめての赤字に落ちています（Tech Monitor, 1990）。さらに、利益を過大に計上していたことが内部監査で分かり、株価は急落しました（Britannica）。
顧客や金融関係者からは、エリソン氏に辞任を求める電話がかかってきたといいます（Forbes, 1998）。取締役会では、エリソン氏を解任するかどうかも議論されました（Forbes, 2001）。
本人の言葉：「私たちは思春期の会社だった。目標は成長で、まさに思春期の若者のようだった」と振り返っています（Forbes, 1998）。
あなたならどうする？ 急成長の計画のまま費用を膨らませていたところに、景気の冷え込みが来ました。赤字に転落し、会計の問題も見つかりました。あなたに辞任を求める声も出ています。
A. 責任を取ってCEOを外部の経営者に譲り、自分は技術に専念します
B. CEOにとどまり、外から経験のある財務と営業の責任者を招いて、人員と成長計画を絞ります
C. 会社を大手に売って、株主への責任を果たします
考えるヒント：自分に足りなかったのは「やる気」でしょうか。それとも「管理の仕組み」でしょうか。
（答えを1つ決めてから、下へ進んでください）
どう乗り越えたか
選んだのはBです。オラクルは400人を削減し、国内の営業組織を1つにまとめ、財務責任者を入れ替えました（UPI, 1990）。
その後、財務責任者にジェフ・ヘンリー氏を迎え、1年後にはコンサルティング会社出身のレイ・レーン氏も加わっています（Forbes, 2001）。エリソン氏は経営陣を組み直し、1992年末までに会社の財務は健全な状態に戻りました（Britannica）。
判断軸：（本人の言葉に基づく）「はるかに大きなリスクは、成長が遅すぎることだ」（Forbes, 1998）。筆者の見方では、「成長は止めない。ただし、自分に足りない管理の力は外から入れる」という判断です。
この判断の代償：400人を削減しました。会計の問題の後、当時の幹部の何人かも会社を去っています（Forbes, 2001）。本人は「壁にぶつかったときは、とても、とても激しくぶつかった」と語っています（Forbes, 1998）。
明日やれること：自分の事業計画が「何%の成長」を前提に費用を組んでいるかを確かめ、その半分しか伸びなかったときの月次の収支を1枚で作ってみましょう。
ラリー・エリソンが、自分の歩みを語った2016年の南カリフォルニア大学の卒業式スピーチです（CBS News公式チャンネル、英語・約23分）。
11人の判断軸を一覧で
マイケル・セイラー（マイクロストラテジー）：（本人の言葉に基づく）「翼を折っても、飛ぶことはやめない。ただし、次はリスクをもっとうまく管理する」（Newsweek, 2001）。
史玉柱（巨人集団／巨人網絡）：（本人の言葉に基づく）「信用は、返し終えたときにしか戻らない」。
王雪紅／シェール・ワン（HTC）：筆者の見方では、「勝てなくなった市場では、資産を一番高く評価してくれる相手に渡し、次の芽に時間を買う」。
マイケル・デル（デル）：筆者の見方では、「作り替えに何年もかかるなら、四半期ごとの評価から自分を外す」。
ケル・キアク・クリスチャンセン（LEGO、創業家3代目）：筆者の見方では、「自分が経営を続けることより、オーナーとして残ることを選ぶ」。
ダイアン・フォン・ファステンバーグ（DVF）：（本人の言葉に基づく）「経営を『スーツの男』に任せきりにせず、顧客に近い人と組む」。
李寧（リーニン）：（本人の言葉に基づく）「失敗の原因は人ではなく、ルールにある。だから、ルールを変えて人が変わり続けられるようにする」（Knowledge at Wharton, 2016）。
チャールズ・シュワブ（チャールズ・シュワブ）：筆者の見方では、「会社が創業の約束から外れたら、規模より約束を取り戻す」。
雷軍（シャオミ）：（本人の言葉に基づく）「利益より製品の体験」。筆者の見方では、「詰まった場所には、トップ自身が入る」という判断です。
デビー・フィールズ（Mrs. Fields）：筆者の見方では、「自分の持ち分より、自分の名前がついた商品が生き残る道を選ぶ」。
ラリー・エリソン（オラクル）：（本人の言葉に基づく）「はるかに大きなリスクは、成長が遅すぎることだ」（Forbes, 1998）。筆者の見方では、「成長は止めない。ただし、自分に足りない管理の力は外から入れる」という判断です。
11人を並べると、共通することが3つ見えてきます（筆者の解釈です）。
1つ目は、成功のやり方を自分で疑ったことです。うまくいった型ほど手放しにくいものですが、戻ってきた人は、最初にそこを組み直しています。
2つ目は、本業の核に戻ったことです。広げすぎた事業を絞り、いちばん強いものに集中し直した人が多くいます。
3つ目は、自分が前に出る責任を引き受けたことです。経営を任せた会社に戻った創業者も、外から人を迎えた創業者も、最後は自分の判断として決めています。
いまの事業で「うまくいっているから変えない」と決めていることを1つ書き出してみてください。それが次の落とし穴になっていないか、点検してみましょう。
答え合わせ：11人が選んだ道
最後に、11の問いで本人が実際に選んだ道を並べました。あなたが選んだ記号と見比べてみてください。
1. マイケル・セイラー（マイクロストラテジー）：B CEOにとどまり、規制当局と早く和解して罰金を払い、人を減らして本業のソフトに絞り直します
2. 史玉柱（巨人集団／巨人網絡）：A 借りを個人で引き受け、小さく借りたお金で出直して返します
3. 王雪紅／シェール・ワン（HTC）：C スマホ開発チームの一部を大手に移して現金を得て、VR などに時間を買います
4. マイケル・デル（デル）：C 自分の資産と投資ファンドの資金で会社を買い取り、株式市場から降りて長期の作り替えに集中します
5. ケル・キアク・クリスチャンセン（LEGO、創業家3代目）：A CEOを降りてマッキンゼー出身の30代の社員に経営を任せ、自分は一族の資金を入れて取締役会から支えます
6. ダイアン・フォン・ファステンバーグ（DVF）：B 事業をいったん手放して退き、ブランドがもう一度求められる時を待って、1着のドレスから出直します
7. 李寧（リーニン）：A 自分がCEOの役目を引き受けて経営の前面に戻り、在庫を減らしてブランドを立て直します
8. チャールズ・シュワブ（チャールズ・シュワブ）：C CEOに戻り、手数料を何度も下げ、人と支店を減らして、創業時の「安さ」に戻します
9. 雷軍（シャオミ）：B 自分が開発と部品調達の責任者を兼ねて立て直し、実店舗も広げます
10. デビー・フィールズ（Mrs. Fields）：A 自分の持ち分の大半を貸し手に渡す代わりに借金を減らしてもらい、会社とブランドを残します
11. ラリー・エリソン（オラクル）：B CEOにとどまり、外から経験のある財務と営業の責任者を招いて、人員と成長計画を絞ります
選択肢は筆者が作ったもので、本人が検討した選択肢とは限りません。
連載について
「世界の起業家のハードシングス」は、世界の起業家が追い込まれた場面を取り上げ、「自分ならどうするか」を考える連載です。第10回で、連載はひと区切りです。
今回の11の問いで、あなたは何問、本人と同じ選択をしましたか。「1-A、2-B……」のように、コメントで教えてください。
これまでの回：第1回「修羅場を越えた決断」／第2回「誰にも使われない」／第3回「君には無理だ」／第4回「もう遅い」／第5回「国も制度も市場もない」／第6回「信じた仲間に裏切られた」／第7回「明日、お金が尽きる」／第8回「世間を敵に回した日」／第9回「巨人が潰しに来た」
もっと深く知りたい人へ
この回の起業家が自分で書いた本を、日本語で読めるものから紹介します。
マイケル・デル（デル）：マイケル・デル『デルの革命 「ダイレクト」戦略で産業を変える』（日経ビジネス人文庫）。学生時代の創業から、直販のしくみで会社を育てるまでを本人が書いた本です。
チャールズ・シュワブ（チャールズ・シュワブ）：チャールズ・シュワブ『ゼロ・コミッション革命 チャールズ・シュワブの「顧客目線」投資サービス戦略』（きんざい、2020年）。創業から、2004年のCEO復帰とその後の立て直しまでを本人が書いた本です。
本人の著書ではありませんが、この回の起業家の判断をさらに深く知るための本も挙げておきます。
ケル・キアク・クリスチャンセン（LEGO）：デビッド・C・ロバートソン、ビル・ブリーン『レゴはなぜ世界で愛され続けているのか 最高のブランドを支えるイノベーション7つの真理』（日本経済新聞出版、2014年）。2004年の危機から、外部出身のCEOのもとでの立て直しまでを追った本です。
ラリー・エリソン（オラクル）：マイク・ウィルソン『カリスマ〈上〉』（ソフトバンククリエイティブ、1998年）。エリソン氏とオラクルの歩みを描いた評伝（上下巻）の上巻です。
連載名のもとになった言葉：ベン・ホロウィッツ『HARD THINGS』（日経BP、2015年）。会社が追い込まれたときの判断を、経営者本人が書いた本です。
関連記事
連載の公開済みの回です。
参考
すべて2026年10月に閲覧。英語などの発言は筆者訳。
マイケル・セイラー（マイクロストラテジー）：CNN、Fortune、Newsweek
史玉柱（巨人集団／巨人網絡）：The Financial Express
王雪紅／シェール・ワン（HTC）：Geo News、CNBC、TechCrunch
マイケル・デル（デル）：InfoWorld、CNBC、TechCrunch、Commoncog、ノルウェー銀行投資管理部門（NBIM）
ケル・キアク・クリスチャンセン（LEGO、創業家3代目）：Ingeniøren、Ingeniøren（2）、Financial Advisor、NBC News、Fox News
ダイアン・フォン・ファステンバーグ（DVF）：The Irish Times、The Brown Daily Herald
李寧（リーニン）：FashionNetwork、FashionNetwork（2）、Knowledge at Wharton、Fortune、SGB Media、SGB Media（2）
チャールズ・シュワブ（チャールズ・シュワブ）：Deseret News、Financial Planning、NBC News、米国証券取引委員会（SEC）
雷軍（シャオミ）：Caixin Global、Mobile World Live、Gizmochina、Yicai Global、CNBC
デビー・フィールズ（Mrs. Fields）：CNN、Encyclopedia.com、Deseret News
ラリー・エリソン（オラクル）：UPI、Tech Monitor、Forbes、Forbes（2）、Britannica
冒頭の統計：Apollo Academy「Average Tenure of Companies in the S&P 500 Index: 15 Years」（2026年3月1日）
トップ画像と各章のイラストは、AIで生成したイメージです。
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