#22 人生は「運ゲー」なのか？
Xのトレンドに「人生は運ゲーだ」という投稿が流れてきて、賛否の議論がかなり白熱していた。
生まれた家も、時代も、持って生まれた才能も選べない。だから結局は運だ、という立場。いや、努力次第でどうにでもなる、という立場。「最終的には運だけど、その中で努力しなきゃ」といった折衷案もあれば、運の一言で片づけるなという強い反発もあった。要は、人生は「運ゲー」なのか「努力ゲー」なのか、という話である。
その議論の中で、一つのリプライに大きな反響が集まっていた。スタンフォード大学のクランボルツ教授が提唱した「計画的偶発性理論(Planned Happenstance Theory)」に触れたものだ。
個人のキャリアの8割は予想外の偶然で決まる。偶然の出来事をただ待つのではなく、自ら積極的に行動して良い偶然を引き寄せ、それをチャンスに変えて自分のキャリアを良くしていこう という理論だ。
この理論の名前を見て、思い出した本があった。棚から引っ張り出したのが、岡島悦子 著『40歳が社長になる日』(幻冬舎、2018年)である。何度読み返したかわからない一冊で、そして読み返すたびに、なぜか毎回熱くなる。
「棚ぼた理論」という訳が、絶妙だった
計画的偶発性理論は、キャリアコンサルタントや人事、コーチングに関わる人であれば、一度は目にしたことがあるはずだ。私もいたるところで何度も読んだり聞いたりしてきた。
ただ、本書での扱いが少し変わっている。著者はこれを「棚ぼた理論」と訳しているのだ。
上に向かってただ口を開けていても、ぼた餅は落ちてこない。だから自分から棚の近くへ歩いていく。AI村のそばに行ってみる、会計街を歩いてみる。そうやって興味のある棚の周辺にポジティブに動いていれば、やがてぼた餅は落ちてくる。ただし「どうしてこんなところでこんな仕事を」と腐っていたり、行動をやめていると、ぼた餅ははるか遠くに落ちたり、ぼた餅が落ちてきたことに気づかず、肩に当たって転がっていく。
この喩えが、絶妙にうまい。かたい理論の名前だと「へえ」で終わってしまうところを、棚ぼたと言い換えられた瞬間、急にリアリティを持ってくる。
クランボルツ教授は、偶然を活かすために必要な要素として5つを挙げている。「好奇心」「持続性」「楽観性」「柔軟性」「リスクテイク」。この5つについては、後半で私自身を採点することにする。
そもそもこの本は、リーダー論の本である
本書はキャリア論の本ではない。主題は経営者になるために必要とされるリーダーシップだ。
著者の主張の出発点はシンプルで、経営トップの役割の重要性が急速に高まっている一方、求められるリーダーシップの中身が大きく変わってきている、というものである。
リーダーと聞いて多くの人が思い浮かべるのは、カリスマ性があって旗を掲げてぐいぐい引っ張っていく、ジョブズのような姿だろう。しかし著者は、そのやり方はもう機能しなくなってきていると言い切る。理由は、企業が非連続の成長を求められているからだ。そこに必要なのはイノベーションであり、従来型のリーダーシップではイノベーションを起こし「続ける」ことが難しい。
代わりに著者が引くのが、恩師であるハーバードビジネススクールのリンダ・ヒル教授の「逆転のリーダーシップ」「羊飼い型リーダーシップ」、そして「Collective Genius(集団天才)」という概念である。羊飼いは群れの前ではなく、後ろから歩く。
しかも本書は、カリスマ型には固有のリスクがあると指摘する。熱狂的な顧客視点を持つカリスマが起こしたイノベーションで成功した会社ほど、その人の感覚が顧客のニーズとずれ始めたときに危うい。市場との大きなミスマッチが生まれ、会社が一気に傾きかねないからだ。
雲海テラスを見つけたのは、社長ではなくゴンドラ整備の人だった
では、イノベーションの材料はどこにあるのか。本書の答えは明快で、最前線の現場にある。
顧客インサイトを知っているのはリーダーでもなければ、高い専門性を持った本社の人間でもない。現場から離れたところで寄ってたかって議論しても、顧客の隠れたニーズは見えてこない。
この主張を裏づける例として、本書は星野リゾート トマムの「雲海テラス」を挙げている。トマムはスキー客で冬は賑わうが、かつて夏の稼働率の低さが長年の課題だった。そこで生まれたのが、5月から10月にかけて発生する雲海を山の上から見下ろすアクティビティである。夏の朝5時にゴンドラを動かし、標高1088メートルのカフェで、雲海を眺めながらコーヒーを飲んでもらう。
発案者は経営陣ではない。トマム勤務歴27年の、ゴンドラ整備スタッフの方だった。ゴンドラは冬の3か月ほどしか動かず、残りの9か月は整備をするだけ。その人だけが、夏の早朝の雲海の美しさを知っていたのだ。
結果、年間約13万人が訪れるコンテンツになった。開催期間で割れば1日700人以上が、朝5時に山に登っている計算になる。夏が黒字化しただけでなく、8月の利益が年間で最大になったという。
こういう話を読むと、『ラストバンカー』西川善文氏の回で書いた徹底した現場主義を思い出す。あの人が現場に足を運び続けた理由と、本書が「インサイトは現場にしかない」と言う理由は、たぶん同じところに立っている。
「悪気のない人たち」がイノベーションを潰す
とはいえ、現場に良い種があれば自動的に芽が出るわけではない。本書はここから、組織がその種を潰す仕組みの話に入っていく。
大企業病の正体を、著者は「内向き、上向き、縦割り」と表現する。事業の選択と捨象がされないまま組織が肥大化し、部分最適の集合体と化す。社内での評価が最重要になり、各部門は自部門の利益に突き進む。そうなると、組織と組織の「間」が見捨てられる。野球でいえば三遊間にボールが落ちても、誰も見向きもしない状態だ。
ところが、その三遊間にこそイノベーションの種が眠っている。シュンペーターの言う「新結合」、つまり既存の知と既存の知の新しい組み合わせは、距離の離れた場所からしか生まれないからである。
本書で私が最も刺さったのは、そのあとに続く一節だ。経営層への提言プログラムを実施した際に、若手の粗削りなアイデアがどう潰れていくかを描いた部分である。
大胆な提言をすれば、上司は「実現可能性をちゃんと指導したのか」と自分の能力を疑われる。「今儲かっている事業を否定するのか」と気を悪くするかもしれない。そして上司が実際にそう言わなくても、部下のほうが忖度して、当たり障りのない改善提案に着地させてしまう。
著者はこれを、誰も悪気がないのに起きる「イノベーションの阻害要因」だと書いている。
正直に言うと、私はこの上司側にも部下側にも心当たりがある。『プロヴォカティブ・シンキング』の回で、自分は逆境を面白がるくせに、前提条件を崩す段になるとコンフリクトのコストを理由にブレーキを踏んできた、と書いた。あの＜堅実君＞は、まさにここで発生している。
「働きやすい職場」を作るのはリーダーの役割ではない、という主張
では、どうすればいいのか。
本書の処方箋の一つが「揺らぎの設計」である。
これがなかなか手厳しい。著者は、新しい時代のリーダーの役割は必ずしも「働きやすい環境を作ること」ではない、と書く。むしろイノベーションと働きやすさは、ほとんどの場合リンクしないとまで言い切っている。
例として挙がるのが、映画製作の座組みだ。映画は毎回、監督もスタッフも役者も入れ替わる。専門家が集まり、終わればあっという間に解散して次へ向かう。変化が嫌いな人には苦痛でしかないだろう。だがそのゆらぎがあるからこそ、映画は時代に合わせて変わり続けてこられた、という見立てである。そして映画監督こそ、背後から指揮を執る羊飼い型リーダーの典型だと著者は言う。猛者ぞろいの現場で、トップダウンのカリスマだけでは限界があるからだ。
もう一つ、秋元康さんがよく使うという「摩擦係数」という言葉も紹介されている。摩擦があると居心地は良くない。しかし摩擦が起きるからこそ、想定以上のものが生まれる。
ここからは持論。「運ゲー」への、私の答え
冒頭の話に戻る。人生は「運ゲー」か、「努力ゲー」か。私は「努力ゲー」の側だ。
もちろん運の要素はある。それも部分的には無視できない大きさで存在する。だが「運が絡む」ことと「努力が無意味である」ことの間には、とてつもなく大きな隔たりがある。
棚ぼた理論が言っているのは、まさにそこだと私は理解している。ぼた餅が落ちてくるタイミングは選べない。しかし、ぼた餅が落ちてくる棚の下に立っている時間の長さやぼた餅を無事にキャッチする能力は、自分で選べるし鍛えられる。つまり努力とは、チャンスを確実に手にする手段ではなく、チャンスに遭遇する確率を上げる手段なのだ。確率を上げられるなら、それはもう十分に「努力ゲー」である。
自分の半生を振り返って、運に恵まれたと感じたことも、不運ばかりだと感じたこともない。思い描いた通りに順調に歩いてきた、と思ったことは一度もない。成功より挫折のほうが多いし、紆余曲折しながら今の私がいる。
それでも今から振り返ると、棚ぼた理論は当たっていたと思う。目の前のことに我武者羅に立ち向かってきた結果として、いくつものチャンスに恵まれてきた。あのとき足を止めていたり、逃避していたら、あの棚の下には立てていなかった。
せっかくなので、5つの要素で自分を採点してみる。
好奇心・持続性・楽観性 ── この3つは、胸を張ってあると言える。500冊の積読を抱えている時点で好奇心の証明は済んでいるし(むしろ持続性の使い道を間違えている気もするが)、楽観性については以前この連載で書いた通り、私はドーナツの穴のほうが視界に入らないタイプだ。失敗は「教訓」というラベルに貼り替えて記憶される。
柔軟性 ── これは正直、怪しい。かなり頑固なところがある自覚はある。ただ、失敗を教訓にして前向きに直そうとする性質はあるので、結果的に「楽観性」がだいぶリカバーしてくれている気がする。柔軟だから直せるのではなく、楽観的だから直す気になれる、という順序なのかもしれない。
リスクテイク ── 意外と向こう見ずである。ここだと思ったら大胆に動く。もちろん、そのぶん苦い失敗も相応にある。
自己採点をやってみて気づいたのは、この5つがどれも「能力」ではないということだ。学歴でも資格でもセンスでもない。好奇心を持つ、続ける、前向きに捉える、やり方を変える、飛び込む。全て日々の選択の積み重ねだ。そしてこの5つを持っている人と持っていない人とでは、同じ職場で同じ年数を過ごしても、目の前を通り過ぎるチャンスの数がまるで違ってくる。
運ゲー論が見落としているのは、そこだと思う。運が結果を左右することと、努力が結果に影響しないことは、まったく別の話だ。
自分のタグは、何と何の掛け算だろうか
もう一つ、この本で毎回考え込まされるのが「キャリアのタグ」という概念である。これは著者・岡島悦子さんによる造語で、本書では登録商標として表記されている。私の言葉ではないので、そのまま引用させていただく。
考え方はこうだ。英語だけなら、いずれAIに負ける。統計解析も同じである。だが「英語ができて、統計もできて、人間の心理がよくわかる」となったらどうか。この強みの要素がタグであり、その掛け算によって比較優位を作る。要するに、レアキャラになるということだ。
課題の解決は機械がやってくれる。人間がやるべきなのは、課題の抽出のほうである。そのためには、離れた領域を複数持っているほうが強い。
この話は、『本を読めなくなった人たち』の回で書いた「点が面になる感覚」と、私の中ではほぼ同じ場所にある。無関係に見えた点と点がつながって面になる瞬間が読書の醍醐味だと書いたが、キャリアで起きていることも構造は変わらない。読書では偶然につながるのを待てるが、キャリアでは自分で近づけないといけない、という違いはあるにせよ。
では、私のタグは何か。
本を読み続けてきたこと。120社への投資を通じての各業界のマーケット状況の研究と今後の展開予測、企業の成長性の試算。そしてマーケティングと組織づくりを、評論ではなく実務としてやってきたこと。この3つが同時に立っている人は、そう多くないはずだ。この連載自体が、その掛け算から出てきた出力でもある。
そして今回読み返して、あらためて重要だと思ったのは、著者がタグについて「自己認識し、周囲に流通させる」と書いている点だ。流通、という言葉を使っているところがいい。
プロジェクトが立ち上がったときに抜擢されるのは、その領域で強みを発揮してくれそうだと「思い出してもらえる人」である。つまりタグは、自分で名乗った時点ではまだ半分しか機能していない。誰かの頭の中に「この件ならあの人だ」と保存されて、はじめて機会に変わる。
棚の下に立つというのは、たぶんそういうことでもある。
明日から使うなら
今の職域から「2つ離れた」場所に、月1回でいいので意図的に足を運ぶ。異動を待つ必要はない。社内の別部門の勉強会でも、まったく違う業界の人との会食でもいい。棚ぼたは、棚の下にいる人にしか落ちない
自分のタグを3つ、言葉にして書き出してみる。書けなければ、それが今のキャリアの課題そのものである。2つしか出ないなら、3つ目をどこから取りに行くかを考える
「実現可能性は?」と聞くタイミングを、意識的に一手遅らせる。若手のアイデアを潰しているのは、たいてい悪意ではなく、この一言の早さだったりする
最後に
本書には、パスツールの言葉が引かれている。
Chance favors the prepared mind.(チャンスは準備のあるところに訪れる)
そして著者自身が好きな言葉として、岡倉天心の「変化こそ唯一の永遠なり」が挙げられている。
2018年の本である。8年経った今、伝統的な上場企業に40歳の社長がどれだけ生まれたかというと、正直まだ道半ばだろう。だがこの本の価値は予言の的中率にはない。次のリーダーは偶然生まれるのではなく、必然的に輩出される仕組みを作らなければならない、という主張のほうにある。
あなたは今、棚の近くまで足を運べているだろうか。
鳳雛クロニクルは、なかなか減らない積読500冊と120社への投資から世界を読み解く連載です。よろしければフォローで次回をお待ちください。
