#4「できない理由」を並べる人と「面白がる人」の決定的な差
反射的に「できない理由」を並べ立てる人、どこの会社にも一定数いる。お題が出された瞬間に、まるで事前に想定問答集を作って暗記していたかのように、できない理由が3つも4つも出てくる。しかも本人にはその自覚や悪気がない。むしろ「リスクをちゃんと洗い出した、仕事のできる自分」だと思っていたりする。今日はそんな職場の光景から始まる一冊の話だ。
出版された当時にこの本を手に取り、そのまま大きな影響を受けた。山梨広一『プロヴォカティブ・シンキング 面白がる思考』(東洋経済新報社)。偶然書店で手に取ったのを覚えているが、読んでからというもの、困難な局面に直面するたびに「どうせやるからには面白がろう」「期待値を超えていこう」「これはむしろ改革の好機だ」と前向きに考えるクセがついた。出版から15年たった今、あらためて読み返しながら書いている。著者の山梨広一 氏は、マッキンゼーでシニアパートナーを長年務めた人物だ。
プロヴォカティブ・シンキングとは、「できる」から始める思考法
プロヴォカティブ(provocative)、辞書を引くと「攻撃的」「扇情的」「挑発的」と出てくる。でも本書での使い方はちょっと違って、「可能性を信じ、可能性を広げる」という意味で使われている。マッキンゼーの社内でも、議論が行き詰まったときに「もっとプロヴォカティブに考えてみようよ」というふうに使われていたそうだ。
考え方はシンプルだ。「これは無理だ、なぜなら」ではなく「たぶんできる、そのためには何が必要か」から始める。それだけと言えばそれだけなのだが、この順番の違いが、結果的に天と地ほどの差を生む、と著者は言う。根っこにあるのは精神論ではなく論理的思考だということ。私たちは感情的な思い込みで、見えているはずの可能性を無意識に否定していることが驚くほど多い。論理的な道筋をたどっていけば、その無意識のフタを開けることもできる、というのが著者の立場だ。
プロヴォカティブ・シンキングの3つの効用
本書では、この思考法がもたらす効用を3つに整理している。
1つ目は、新しいアイデアを創出し、ブレークスルーをもたらすこと。問題や課題そのものは、論理的思考や分析で見つけられる。でも、それを解決する斬新なアイデアは、論理や分析を積み上げただけでは出てこない。特に人と違う革新的な発想にたどり着くには、プロヴォカティブに考えることが不可欠だ、という話だ。
2つ目は、高揚感や一体感を生み出すこと。可能性を面白がり、自由に追求すること自体が、閉塞感を打破する。出てくるアイデアの質が変わるだけでなく、考えている本人の気分そのものが変わる、というのが面白いポイントだ。
3つ目は、次々にアイデアが生まれる土壌を醸成すること。可能性を信じて自由に出したアイデアは、たとえその場で採用されなくても無駄にならない。途中で出た情報や洞察が、後で別の目的のために新しいアイデアの種になることがある。プロヴォカティブに考えるメンバーが集まって「プロヴォカティブな場」ができたとき、次から次へとアイデアが浮かび上がるダイナミズムは相当エキサイティングだ、と著者は書いている。これは実感としてもよくわかる。
４人のキャラクター、あなたはどれ?
本書には、仕事への向き合い方を象徴する4人が登場する。＜思いつき君＞＜堅実君＞＜ヒトマネ君＞＜面白がる君＞だ。
面白いのは、職場でミッションを渡された時の＜堅実君＞と＜面白がる君＞の違いだ。どちらも前例を調べたり、上司にヒアリングしたりという行動は同じ。でも＜堅実君＞が「会社の期待値をきちんと満たす」ことを目指すのに対して、＜面白がる君＞は「会社が期待している以上のライン」を目指す。目標を自分でこっそり二重に持っている、というイメージだ。会社は別にそこまで求めていなくても、自分でそう決めてやる。そのほうが面白いからだ。だから同じ調べ物をしていても、利害関係者全員が賛成しそうな安全な落しどころを探す＜堅実君＞と対照的に、＜面白がる君＞は「どこにブレイクスルーが必要か」「どこに新しさを求めるべきか」を探しながら情報に触れている。
境界条件をゼロクリアする、という発想
本書でもう一つ刺さったのが「境界条件」という言葉だ。前例、社内の暗黙のルール、過去の指示の積み重ね。大きな組織ほど、この境界条件が幾重にも積み上がっていて、気づけば「できないこと」ばかりが目の前に張り巡らされている。してはいけないことは増える一方で、しなければならないことも次々に追加される。結局、今までのやり方を少し手直しするのが一番無難、ということになりがちだ。しかもそれをすることで、次の世代にはさらに膨らんだ制約条件がバトンタッチされていく。
著者が勧めるのは、この境界条件を一度ゼロクリアしてみることだ。目標を意図的に理不尽なくらい高く設定すると、それを達成するために境界条件を広げざるを得なくなる。目標と境界条件を、相似形の三角形のように捉える、という説明が個人的にはとてもしっくりきた。頂点(目標)を上げれば、底辺(境界条件)も自動的に広がる。
もう一つの武器が「N=1」への着目だ。N=1、つまり100人いたら99人と違う動きをする1人のサンプルのこと。大勢とは違う情報にこそ、他では見えない何かをつかむ糸口がある、という考え方だ。グラフに全サンプルをプロットしたときに、一つだけポツンと離れた場所に現れる存在。そこにあえて目を向ける。
プロヴォカティブ・シンキングを鍛える5つの訓練方法
本書には、この思考法を実際に鍛えるための具体的な訓練も書かれている。
1つ目は「面白がる」気持ちを養うこと。すべての提案やアイデアが大成功すると信じてみる。信じることで、実現せざるを得なくなるという逆算の発想だ。自分のお気に入りを他人にすすめる練習も有効らしい。長所を見つけるのがうまくなる。
2つ目は「N=1」情報にはまってみること。異端児のような素材や情報に着目し、一つのサンプルや数値を徹底的に深堀りする。
3つ目は主語を変えてしゃべってみること。「自分は」「わが社は」だけでなく、「顧客は」「競合のA社は」という主語で話してみる。他者の視点で物事を見る複眼的な視座が手に入る、という話だ。
4つ目は「因数分解」を楽しむこと。複数の異なる物事に共通する「共通項」をくくり出し、それを組み立て直すパターンをいくつも考えてみる。
5つ目は異分野のフレームワークを借用すること。他業界や異分野で有効な枠組みを、自分の仕事にそのまま当ててみる。組み合わせの在庫を増やしていく感覚だ。
個人的には3つ目の「主語を変える」が一番手軽で効くと思う。投資先の事業を見るときも、「自分ならこうする」より先に「このユーザーは」「この競合は」で一度しゃべってみると、見えるものが変わる。
で、私はこう考える
ここからは持論だ。正直、この本の主張はほとんど「まさに」と頷くところばかりだった。ただ、頷きながらも認めざるを得ないことがある。私は基本的に＜堅実君＞タイプだった、ということだ。
相手が何を求めているかを正確に読み取り、それに対して最短距離で正しいアウトプットを出す。そこには自信もあった。でも振り返ると、それは合格ラインではあっても「当たり障りのない」レポートのようなものでしかなかったのだ。当然、インパクトのある成果にはつながらない。安定はするけど、突き抜けない。
なぜブレーキを踏んでしまうのか。前提条件を崩そうとすると、周囲とのコンフリクトが生まれる。それを説得して回るパワーがいる。私の場合、そのコストを理由に、何度もブレーキを踏んでいた。逆境を面白がるマインドセット自体は、たぶん身についている。でも、いざ様々な制約を打ち破る段になると、二の足を踏む。
同じような人、実は多いんじゃないか。反射的に「できない理由」を並べ立てる同僚、心当たりがある人も多いはずだ。厄介なのは、本人はそれを「慎重さ」や「リスク管理」だと思い込んでいることが多い点だ。境界条件を疑うことすらせず、その内側だけで最適解を探しているのだから、大きな成果につながるはずがない。もしそれで大きな成果が出るなら、とっくに誰かがやっているはずなのだ。
明日から使うなら
「できない理由」を3つ挙げる前に、「できるとしたら何が要るか」を1つだけ言葉にしてみる
会議やヒアリングで、多数派の意見より先に、1人だけ違う動きをしている「N=1」の声を拾いに行く
目標を上げるときは、同時に「今回だけは崩していい前提」を1つ自分で決めておく
週に一度でいいので、「自分は」ではなく「顧客は」「競合は」を主語にして状況を話してみる
最後に
出版から15年たった今でも、内容はまったく色褪せていない。がんばってはいるのに停滞感がある人、組織での責任が増えてパワーアップしたい人、事業をブレイクスルーしたい人には、特におすすめしたい一冊だ。
あなたの周りにも、反射的に「できない理由」を並べる人はいないだろうか。そしてそれは、もしかして自分自身のことでもないだろうか。
鳳雛クロニクルは、なかなか減らない積読500冊と120社への投資、日常の学びから世界を読み解く連載だ。よろしければフォローで次回の投稿も待っていてほしい。
