AI活用の人事評価は、まだ早かった。「使った人に加点」の提案が、経営会議で10の反論を受けた話
「AIを使わない人がいるなら、評価に入れればいい」「インセンティブを付ければ、人は動く」
AIの社内浸透が止まったとき、多くの推進担当が一度は考えることだと思います。私も考えました。考えただけでなく、経営会議に提案しました。
2026年7月29日、経営検討会。59分の会議です。私が出した「AIを活用した人に、人事評価で加点する」という案に、出席者から合計10の反論が返ってきました。
結論は出ず、「また次回にしましょうか」で終わりました。プロジェクトの中では今も話に出ます。でも2ヶ月たったいまも、制度の形にはなっていません。
この記事に書いてあること
AI活用を人事評価に入れようとして、経営会議で返ってきた10の反論（発言は文字起こしの原文）
裏で作っていた評価ルーブリックの中身と、それが反論の的そのものだったという話
AI活用を評価に入れる前に、確認しておきたい5つのこと（記事の後半に置いています）
こんな方に向けて書いています
中小企業でAI推進を任されていて、「使う人と使わない人の差」が埋まらずに困っている方
AI活用のインセンティブや人事評価への組み込みを、社内で検討し始めている方
今回は、AI活用の加点制度を経営会議に出して、通らなかった推進役の記録をお届けしたいと思います。
※この連載の全体像はこちらにまとめています → 中小企業のAI推進、この1年で何が起きたか。連載全27本の目次
この記事は、前回の続きです。
前回の要点だけ先に書いておきます。
今期のKPI4本のうち、「月16時間削減」だけが未達だった
未達の理由は、削減できなかったのではなく、削減できたかを測れなかったから
7月29日の経営検討会で、私はそれを「未達」と読み上げた
今回は、その同じ会議の後半の話です。
結論：10の反論は、1つの問いに集約された
先に結論を書きます。
7月29日の会議で出た反論は、論点ごとに数えると10ありました。出席者は6人。そのうち提案した側が2人（私と、プロジェクトの責任者）で、残る4人全員から何らかの反論や懸念が出ました。
10の反論を並べ直すと、全部が1つの問いに行き着きます。
「会社は、AIで何を成果とみなすのか」。それが決まっていないのに、点数の付け方を決めようとしていました。
成果の定義がないまま評価制度を作ると、点を付けられるのは「測れるもの」だけになります。つまり、使った量です。そして使った量に点を付けると、何が起きるか。この会議で、役員の一人がそれを他社の実例で説明してくれました。「ひな型職人」の話です。
順番に書いていきます。
なぜ評価に入れたかったのか：「チップスを配っても動かない」の限界
提案に至った理由から書きます。
今期、私たちは部門横断のワーキンググループ（10人ほど）を隔週で回してきました。メンバーが業務改善のコツ（チップス）を作り、共有し、フィードバックする。ワーキングのメンバー本人たちの生産性は、確かに上がっていました。
でも、それが周りに広がらない。会議の冒頭で、私はこう説明しています。
使わないと評価しないよっていうところの何かしらのトリガーがないともう進まないっていうフェーズになっているので、そこを組み込んでいただきたい
続けて、「ワーキングに関わってない人の利用率っていうのはほぼ変わっていない」とも言っています。
「使われない」という悩み自体は、新しいものではありません。1年半前にもAI、入れてみたけど使われない… 中小企業が直面する「社内浸透」のリアルな壁という記事を書いています。
あのときは、勉強会や情報共有で何とかしようとしていました。今回は、それでは足りないと判断して、評価という「強い手段」に手を伸ばしました。
配っても使われないなら、評価で動かす。そう考えたのは、正直に言えば、打つ手がなくなったからでした。
提案の中身：「自己申告の加点方式」
私が会議で出した案は、シンプルなものです。
AIを使って、自分の業務やお客さんの課題を解決した行動を評価する
評価は自己申告。会議やワーキングで「こういうことができました」と報告してもらう
それに対してポイントを付ける加点方式にする。減点はしない
減点やシステムの数値で測る形にすると、部門や業務範囲でバラバラになる。エンジニアと非エンジニアでは、AIの使い方がまったく違うからです。だから測らずに、申告してもらう。運用の手間が一番少ない方法を選んだつもりでした。
ただ、説明の途中で、私は自分でこう言っています。
すいませんちょっとまとめきれてない部分もあるんですけれども
経営陣に制度を提案する場で、「まとめきれていない」と自分から言っていました。
裏で作っていたルーブリック：8項目のうち、7割が「ログで自動採点」
会議で私が話したのは自己申告の案でしたが、プロジェクトでは並行して、もう一つの設計を作っていました。「AI活用 人事評価ルーブリック」という草案です。
評価軸は8項目。それぞれに重みが付いていて、1〜5点で採点し、合計点をS〜Dの5段階に変換します。
作成数（成果物の量）… 20%
利用数（月内の稼働日数）… 15%
業務効率（推定の節約時間）… 20%
タスク処理度合い（1プロンプトあたりのアクション数）… 8%
活用の幅（使ったスキルの種類数）… 7%
業務インパクト（上長が判断）… 12%
再現性・横展開（経営が判断）… 10%
新しい使い方の工夫・自走（経営が判断）… 8%
上の5項目、合計70%は、ログから自動で採点する設計です。人が判断するのは下の3項目、30%だけ。
作成数の欄には、成果物ごとのポイント換算まで決めてありました。プルリクエスト1件で5ポイント、デザイン1件で10ポイント、ファイル操作1回で0.2ポイント、MCP経由の書き込み1回で0.1ポイント。
シートの冒頭には、段階の説明としてこう書いてあります。
「第一段階＝活動量を増やす（量）」
余白には「A以上を年収レンジ内の号俸の加点項目とする」「C以下は評価が下がる、という意見もある」というメモもありました。
いま読み返すと、この表の性格ははっきりしています。重みの35%は「作成数」と「利用数」、つまり使った量です。
提案する側の2人でも、設計が揃っていなかった
会議の中盤、プロジェクトの責任者が、提案側として補足に入りました。
責任者が「最大の評価の軸」に挙げたのは、作ったものが何人に使われたかでした。
2人に使われてるのと、50人ぐらい使われてるっていうようなところ
さらに、自動で取れるものはなるべく自動で取る。まったく使わない人には、マイナス評価もあり得るのではないか、という話もしています。
私の案と並べると、こうなります。
私: 自己申告。加点のみ。システムの数値で測るのは難しい
責任者: 使われた人数を軸に。自動で取れるものは取る。マイナス評価もあり得る
同じ会議で、提案する側の2人が、正反対の設計を話していました。前日に2人でディスカッションはしていました。それでも私は説明の中で、前日に責任者が話していた内容を落とし込みきれなかった、と断っています。
提案する側で設計が1本になっていない案を、経営会議に出していました。
反論が10出たのは、聞く側が厳しかったからではないと思います。出した側に、答えが1つもなかった。そこに質問が1つずつ刺さっていった、というのが実態に近いです。
反論①②：「みんな『やりました』ばかりになる」
最初に手を挙げたのは、コーポレート側の出席者でした。
自己申告制はちょっと僕はあんまりポジティブに考えてなくてみんなやっぱり使いましたやりましたっていう話ばっかりきちゃうんですよねそれを判断する基準がやっぱりか、いわゆるそれを管理してる。上長とか、管理職側がやっぱりちゃんとした基準がないとみんなやりましたやりましたってなっちゃって
続けて、そもそも全員に広げる必要があるのか、という問いも出ました。
企業の中のやっぱりちゃんとAIを使いこなせる人って1割2割じゃないですか。
全員を底上げするより、使いこなせる1〜2割と、それを推進するメンバーを評価したほうが広がるのではないか。そういう提案です。
私はここで一度、言い返しています。全員への普及は「本当に建前」で、本質は業務フローの作り直し。だから今は、ワーキングで必死に活用を広げようとしている人たちを、まず評価したい、と。
ただ、その直後に自分でこう認めています。
そこの設計は、まだまだできてないなっていうところは率直な私も思っているところになります
言い返して、すぐに認める。この30秒ほどに、提案の状態が全部出ています。
「上長に基準がないと」という指摘は、7月中旬にプロジェクトの中でも、上長の工数負担が大きいという懸念として出ていました（Slackの記録からの要約です）。1年前、私は中間管理職、AIにやらせてみたら…という記事で、管理職の負担をAIで減らす実験を書きました。今回の案は逆に、その管理職に「部下のAI活用を判定する」という新しい仕事を足すものでした。
反論③〜⑥：「AIはただの道具」「加点がなくなったら、やらなくなる」
次は、開発部門の出席者です。
開発もう当たり前にも存在して当たり前に使うのが当然なんで掃除機、もう成果でしか見てないのでAIはただの道具として
掃除機に加点する会社はありません。開発では、AIはもう「使って当たり前」で、評価は成果物でしか見ていない。この話には、あとで役員の一人が「あれ別に開発の話じゃないからね。全社的にそっちが正しいよ」と重ねています。
続いて、管理部門の出席者です。
ちょっとやっぱ何か本質からは外れているのかなとなんか単純に使った人を加点して評価してっていうのって、大元にある。目的からだんだんずれてきてるなっていうのは思ってます
そして、こう続けました。
何らかのそのプラスポイント加点がなくなったら、もうやらなくなっちゃうというか、（中略）その先の設計まで考えた方がいいかなと思います
さらに、わざわざインセンティブという形にしなくても、通常の目標設定の中に入れ込めば足りるのではないか、という提案もありました。役員の一人もこれに同調しています。
私はこれにも反論しています。「目標設定にそれを組み込んでこうやりましょうになると、あんまり自発的にクリエイティブなことができないんじゃないかな」。
ここまでで、反論は6つです。
反論⑦⑧：「ビジョンが不明確」「インセンティブは、この先の話」
会議の後半は、ほとんど役員の一人が話しています。
何かそのAIシフトを敷いていったときにどうなるのかっていうそのビジョンの部分が不明確かなっていうのを思ってます
なんかその土台っていうのが今ない。なので、柱2をやるにもやんなきゃいけないことがあるっていう状態だから焦って策を打ちたいのか。積み上げていきたいのかによって
「焦って策を打ちたいのか」。ここは、刺さりました。
私が「とりあえず、どんどん使ってよを促進しよう」というのが企画の始まりだった、と説明したあと、役員はこう返しています。
おそらくインセンティブの話ってこの先の話だよね。
インセンティブの設計が悪い、とは言われていません。インセンティブを議論する段階にまだ来ていない、と言われました。
反論⑨：「ひな型職人」が生まれた会社の話
そして、この会議で一番記憶に残っている話です。役員の一人が、他社の失敗例として話したものです。
例えば、提案書の雛形を作って、それを使って、どれだけダウンロードされたかで、カウント取ってそれを評価とするみたいな評価を作った会社があったりします。あとはその提案で何件取れたかみたいなところもまた評価に繋げてってやったんですけど、結局人に使わせる目的でどんどんどんどんそういうひな形を作るひな型職人みたいな人が1人2人は確かに出たんですが
実際に営業で成果を上げる人は、自分で取りに行くことに集中する。一方で、ダウンロード数を稼ぐための雛形づくりに集中する人が出てきて、構造的な歪みを生んでしまった。そういう話です。
「より多くの人が使うだけだったら例えば面白おかしい機能を作った方がよっぽど使いますよね」とも。
聞きながら、手元のルーブリックを思い出していました。「作成数」20%、「利用数」15%。責任者が挙げた「何人に使われたか」。
ひな型職人を生んだ評価の形と、私たちが作っていた表は、ほとんど同じ形をしていました。
10個目の反論は、使うこと自体が目的になると、時間は減っても失うものがある、という指摘でした。個人に任せるのは「自立」ではなく丸投げだ、とも言われています。
会議の結末：「また次回にしましょうか」
反論をひととおり聞いたあと、私はこう受け止めています。
続けたいがためのいろんなものと成果と直結しないけれどもとりあえず転がし続けて制度を整えていこう的な考えからちょっと今回のご提案は、一部やっている部分はありますのでもう少し見直すべきところはおっしゃる通りあるのかなと思います。
「とりあえず転がし続けたい」。前回の記事で引用した「強引にでも動かしたい」と、同じ気持ちです。成果につながる設計より、止めないことを優先していました。
その直後に、「着地点が今あまり考えきれてないんですけれども」とも言っています。
会議の結論は、こうなりました。
柱1（業務フローをAI前提で作り直す。主管は経営戦略室）… 全員で合意
柱2（AI活用のインセンティブ）… 結論なし。継続審議
司会をしていた責任者が「ちょっとこれ話が長そうなのでまた次回にしましょうか」と言って、この議題は閉じました。
8月、プロジェクトは柱1の設計に入ります。そこで今度は「業務分掌の定義がないと、AIをどこにはめるかも設計できない」と、もう一度差し戻されました。その経緯は、この記事の下に置いた記事に書いています。
では、柱2はどうなったか。
プロジェクトの中では、今も話に出ます。9月18日、ワーキングの最終回の総括で、責任者は「来期は評価とインセンティブを繋げられないか」という趣旨を話し、続けて「難しくてね」と言っています。
そして9月25日のプロジェクト定例では、こう言っていました。
一応経営会議の中では、まだ議論がちゃんとできていないんですけど
ワーキングに参加したメンバーを人事評価の加点項目に、という提言は、経営チームにしているところだそうです。ただ、評価の軸も点数の付け方も、まだ決まっていません。
話し続けてはいる。でも2ヶ月たっても、具体的な制度にはたどり着いていません。
なぜそうなったのか：成果を決めないまま、点数の付け方を決めようとした
ここで1段だけ、抽象化します。
評価制度は、「会社がこれを成果とみなす」という宣言を、点数に翻訳したものです。宣言が先で、点数はあとです。
私たちは、この順番を逆にしていました。AIで何を成果とみなすかが決まっていない。決まっていないから、点数を付けられるものを探す。見つかるのは、ログで取れる「作った数」「使った日数」「使われた人数」です。
成果を定義していない会社が評価表を作ると、測れる「量」に点が付く。そして量に点が付くと、量を稼ぐ人が出てくる。
前回の記事の「測れるKPIだけが走り続ける」と同じことが、評価制度でも起きかけていました。しかも今度は、人の給与に直結する形で。
実は7月23日、プロジェクト内で回した検討資料には、評価はAIの利用量ではなく成果で測る、という趣旨を書いていました（Slackの記録からの要約です）。
頭では分かっていたのに、同じ時期の表の35%は「量」でした。成果の定義がないと、分かっていても量に寄っていく。それを経営会議で、他社の実例つきで見せてもらった形です。
ここで一つ、反対側の見方も置いておきます
ただ、「成果の定義が先」が常に正しいとも言い切れません。
会議の終盤、責任者はこう主張していました。粗くてもいいから、まず軸を作って宣言すべきだ。試行錯誤しながら改善すればいい。1年以上かかるようなやり方は避けたい。
実際、そのあとどうなったか。「ビジョン → 業務分掌 → やらない業務 → AIに任せる業務」と順番を正しく組み直した結果、8月のプロジェクトは差し戻しへの対応で、ほとんど前に進みませんでした。
正しい順番で進めようとすると、今度は誰も動かない期間が生まれる。
「強引にでも動かしたい」と思った私の焦りにも、理由はありました。ワーキングの外の人の利用率は、本当に動いていなかったからです。
焦って出した案は粗かった。でも、正しい順番を待つあいだにも、差は開き続けている。どちらを取っても、何かを失う。これが、2ヶ月たったいまの正直な感想です。
いまの現在地：AI活用を評価に入れる前に、確認する5つのこと
会議のあと、プロジェクトの中で推進計画を作り直しました。
第0フェーズ … 業務分掌と「何が成果か」のロジックを整理する
第1フェーズ … 業務フローをAI前提で作り直す。あわせて、挑戦している人への支援など短期の施策を走らせる
第2フェーズ … インセンティブを本設計する
インセンティブは、一番最後に回しました。そして2つの原則を置いています。AIの利用量そのものは評価軸にしない。職種で評価を分けず、成果と貢献で見る。
どちらも、7月29日の反論をそのまま原則にしたものです。ただし、これはまだプロジェクト内の方針で、経営会議で承認を取ったものではありません。
正直に言うと、第2フェーズは遠いです。第1フェーズの業務フローの作り直しをしっかりやりきらないと、「何が成果か」は決まりません。成果が決まらないうちは、インセンティブの設計にもたどり着けない。7月29日に言われたことを、順番どおりに引き受けている最中です。
次に「AI活用を評価に入れよう」と考えたとき、私は自分に5つ聞くことにしました。
会社として「AIで何を成果とみなすか」を、一文で書けるか。書けないなら、評価の前にそちらを決める
評価表の項目のうち、「使った量」「作った数」「使われた人数」の重みは何%か。そこを稼ぐ人が出たら、会社は困らないか
点を付けるのは誰か。上長なら、その基準と工数を上長は持っているか
加点がなくなったあとも、その行動は続くか
提案する側の中で、設計は1本に絞れているか
5つとも、7月29日の私は答えられませんでした。1つ目に答えられないまま、残りの4つを飛ばして表を作っていました。
評価制度が作れなかったのではなく、評価する対象が、まだ決まっていなかった。
これが、この会議で分かったことです。
まとめ：さて、あなたの会社では、AIで何を「成果」と呼んでいますか
3行にまとめます。
AI活用を人事評価で加点する案を経営会議に出し、59分で10の反論を受けた。結論は出ず、2ヶ月たったいまも制度の形になっていない。
反論は全部、「会社はAIで何を成果とみなすのか」という1つの問いに集約された。成果を決めないまま、点数の付け方を決めようとしていた。
成果の定義がないと、評価表は測れる「量」に寄る。私たちの表も35%が量で、他社で「ひな型職人」を生んだ形と同じだった。
さて、あなたの会社で「AIを使った人を評価しよう」という話が出たとき、その評価表の一番上には何が書いてありますか。「使った回数」なら、たぶん私と同じところにいます。
評価の前で立ち止まっているのは、あなただけじゃありません。
あとがき
この記事を書くために、会議の文字起こしを最初から読み直しました。
気づいたことが一つあります。私が柱2を説明している数分間、文字起こしの話者名は、なぜか責任者の名前になっていました。提案した2人の設計が揃っていなかったことを、文字起こしのツールまで表しているようで、少し笑ってしまいました。
柱2は、まだ終わっていません。第2フェーズで、もう一度この議題を出すことになります。そのときは、評価表の一番上に「成果の定義」を書いてから持っていくつもりです。
あわせて読みたい
同じように社内でAI活用を推進している方の話が、一番参考になります。 「うちはこうだった」があれば、ぜひコメントで教えてください。
この連載では、横浜の中小企業でAI活用を進めるなかで、 うまくいったことも、うまくいかなかったことも、そのまま書いています。 よかったらフォローして、次回も読んでいただけると嬉しいです。
