AI導入、どの業務に入れるか決められない。9ヶ月かけて「業務分掌の定義」からやり直すことになった話
『AIをどこに入れるか、決められませんでした。』
「まずは小さな業務からAIを入れましょう」「効果の大きい業務から優先順位をつけて」。
AI導入の記事には、だいたいこう書いてあります。私たちもそう思って進めてきました。でも私たちは、その「どの業務に入れるか」を、9ヶ月かけて決められませんでした。
理由は、AIの性能でも、予算でも、社内の反対でもありません。そもそも「誰が何の業務をやっていて、誰が何を判断しているか」が、社内のどこにも定義されていなかったからです。
そして残酷なのは、この9ヶ月、AI活用そのものは進んでいたということです。議事録の要約、ToDoの整理、メールの下書き。個人単位では、明らかに速くなりました。それでも会社は変わりませんでした。
この記事に書いてあること
AI利用率2倍を達成したのに、業務時間の削減目標だけが未達で終わった理由
個人の効率化はできたのに、全体に広がらなかった3つの理由
経営会議で差し戻されたときに言われた一言と、そこで認めるしかなかった自分の甘さ
業務分掌の定義からやり直すために組み直した、STEP1〜5の順序（全文載せます）
今回は、「AIをどこに入れるか」を決める前に、その手前で詰まっていた話をお届けしたいと思います。
先に、壁打ち用のプロンプトを置きます
本文を読む前に、これを試してもらったほうが早いかもしれません。
私たちが9ヶ月かけて気づいたことを、そのまま質問リストにしてプロンプトにしました。 ChatGPTでもGeminiでもClaudeでも、まっさらなチャットにコピペして貼るだけです。AIがあなたに1問ずつ質問してきて、最後に診断を出します。
あなたは、中小企業の業務設計とAI活用を支援するコンサルタントです。
これから私に質問をして、「自社の業務が、AIに渡せる状態になっているか」を
洗い出してください。
ツールの選定や製品比較の話はしません。その手前だけを扱ってください。
【進め方】
- 必ず1問ずつ聞いてください。まとめて聞かないでください。
- 私の答えが曖昧なときは、追加質問を「1問だけ」してください。
それ以上は掘らず、次に進んでください。
- 「わからない」「測っていない」も回答として受け取り、そのまま次へ進んでください。
無理に数字を作らせないでください。
- 6問終わったら、必ず【診断】を出してください。
途中で私が「診断して」と言ったら、そこまでの回答で診断を出してください。
【質問（この順で）】
1. AIで楽にしたい業務を1つだけ挙げてください。
2. その業務は、誰の担当だと社内の書面（業務分掌表・職務記述書・引き継ぎ書など）に
書いてありますか。書いていない場合、あなたが1週間休んだら誰がやりますか。
3. その業務の中で「判断」している工程はどこで、それは誰がやっていますか。
最終責任者は誰ですか。
4. 同じ業務を担当している人が他にいますか。いる場合、その人のやり方は
あなたと同じですか。手順・使うファイル・チェックの順番のどこが違いますか。
5. その業務に月何時間かかっていますか。測った記録はありますか。
6. その業務は、そもそも続ける必要がありますか。やめたら誰が困りますか。
【診断（必ずこの4点を出してください）】
1. 私の回答のうち「書いていない／測っていない／人によって違う」が何個あったか
2. この状態でAIを入れると、具体的に何が起きるか。
特に「私だけ速くなって、他の人には広がらない」パターンになるかどうかを
はっきり書いてください。
3. AIを入れる前に先に手をつけるべきこと。優先順位つきで最大3つ。
それぞれ「誰が・いつまでに」まで書いてください。
4. 逆に、いま挙がった業務のうち「今すぐAIを入れてよい」と言えるものはあるか。
あるなら理由、ないなら「ない」と言い切ってください。
時間がないときは、1・3・4の3問だけでも構いません。
その場合も、そこまでの回答で診断を出してください。実際に自分で試してみたのですが、効くのは4問目でした。
「同じ業務をやっている他の人と、やり方のどこが違いますか」。ここで詰まります。自分の手順は説明できるのに、隣の人の手順を知らない。私はここで、うちが横展開できなかった理由の答え合わせをしてしまいました。
この4問目が、以下の本文でいちばん書きたかったところです。
なお、この話は以前に書いた「AIで仕事は楽になった。でも、なぜ会社は変わらない？」の続きにあたります。前回の要点だけ先に書いておきます。
個人のタスクは確実に速くなった
でも会社の仕事の流れは何も変わっていない
原因は「タスク効率化」の外側にありそうだ、というところで終わっていた
その「外側」の正体が、1年かかってようやく分かった、という話です。
利用率2倍。落ちたKPIは1本だけ
私たちは2025年12月に社内のAI推進プロジェクトを立ち上げ、2026年4月から部門横断のワーキンググループ（10人ほど）を回してきました。
今期のKPIは4本。そのうち3本は達成できました。ツールの利用率は前期比で2倍。メンバーも各部門から集まりました。
落ちたのは1本だけです。「月間で一人あたり16時間の業務時間を削減する」という目標でした。
未達の理由は、社内の総括レポートにこう書いてあります。「業務フローが未整備で、削減効果を測定できない」。
達成できなかったのではなく、達成したかどうかを判定できなかった、というのが正確です。
削減時間の欄が、空欄だった
メンバーには活用シートを配って、取り組んだ内容と削減できた時間を書いてもらう運用にしていました。
内容の欄は埋まります。「議事録の下書きをAIに任せた」「ToDoの整理をAIにやらせた」「メールの返信文を書かせた」。ちゃんと書いてくれます。取り組み自体は、本当に進んでいたんです。
削減時間の欄が、ほぼ空欄でした。
書けないんです。元の作業に何分かかっていたか、誰も測っていないから。そもそもその作業が誰の担当業務なのかも、書面のどこにも書いていないから。
このとき私は「測り方が悪い」と思っていました。シートの設計が甘い、聞き方が悪い、と。問題はもっと手前にあったのに、それにまだ気づいていませんでした。
個別最適は、できていた
ここは正直に書いておきたいところです。
ワーキングのメンバーは、個人の業務改善はできていました。 議事録も、ToDo管理も、資料の下書きも、AIに任せられるようになりました。9ヶ月前より確実にできています。ここは成果です。
問題は、それが「個人」から一歩も出なかったことです。
全体で崩れた、3つの理由
自分たちのケースを振り返ると、崩れ方には3つのパターンがありました。
① チームで連携する業務の再現性が作れなかった 一人で完結する作業はAIに乗ります。でも「AさんがやったものをBさんが受け取って、Cさんが確認する」という流れになると、途中でAIが入っても、次の人がその形で受け取れません。個人の中では再現できるのに、チームをまたぐと再現性が消える。
② そもそも一人で抱えている業務が多かった 中小企業だと、その人しかやっていない業務が本当に多いんです。改善しても比較対象がなく、横に渡す相手もいない。改善が「その人の中」で閉じてしまう。
③ 同じ業務なのに、人によってやり方が違った これがいちばん厄介でした。同じチームで、同じタスクを持っている。なのに手順が違う。使っているファイルが違う。チェックの順番が違う。
だから、片方の人がAIでうまくやった方法を、もう片方にそのまま渡せない。 「うちのやり方だと当てはまらないです」で止まります。業務が同じでも、スタイルが違うと横展開は効かないんです。
「個人の時間が浮いた」で終わった
この3つを足すと、着地はこうなります。
個人の時間は浮いた。でも会社としては、何も変わっていない。
これがこの9ヶ月の、いちばん正確な総括だと思っています。以前「AI、入れてみたけど使われない…」で書いた社内浸透の壁は、実は使われていなかったのではなく、使われていたのに広がらなかったという話でした。
経営会議で差し戻された一言
「業務分掌の定義が、先だ」
2026年7月末、経営検討会でAIシフトの計画を説明しました。柱は2本。柱1が「AI前提の業務フロー再設計」、柱2が「個人のAI活用を促すインセンティブ設計」です。
柱1は全員が合意してくれました。差し戻されたのは柱2と、柱1の進め方でした。
経営陣の一人から、こう言われました。
「これをやるために、業務分掌とか職務分掌とかを明確に定義していかないと、どういうフローが本来望ましいのかみたいな議論って進まないじゃないですか」
さらに、こう続きました。
「今やってることを、タスクレベルでどうしたら多少効率化できるかみたいな発想にしか行き着かなくて、適当にAIを使っているときとあんまり差が出ない」
そして、「そこに着手するのを0次フェーズで入れるべき」という結論でした。
正直、これは「見えていた」
ここで格好をつけると嘘になるので、書いておきます。
業務分掌の定義が要る、ということは、ある程度見えていました。 個人の効率化が全体に効かない理由が、そのあたりにあることも、うすうす分かっていました。
それでも先にAI活用を進めたのは、2つ理由があります。
1つは、業務の棚卸しは、単純に重すぎるからです。全社の業務を全部書き出して、担当と判断と責任を決めていく。中小企業の兼務体制でこれをやるのは、数ヶ月かかる話です。
もう1つは、それはこのプロジェクトの担当範囲ではないと思っていたからです。AI推進のプロジェクトが、全社の職務定義を作りにいくのは、明らかに越境です。
だから私はこう考えました。「AIを導入して、活用を進めていく中で、必要な業務の形は見えてくるはずだ」。
走りながら見つけられるほうに賭けたわけです。その賭けは、外れました。
走った結果として見えたのは、業務の形ではなく「個人が速くなっただけ」という事実でした。
そして本質的なところは、結局業務分掌の定義で差し戻された、というのが今回の話です。
なぜ、こうなるのか
1段だけ抽象化すると、こういうことだと思っています。
業務が明文化されていない会社でAI活用を進めると、入り口は必ず「個人が今日やっている作業」になります。それ以外に見えているものがないからです。
そうすると、起きることは決まっています。
個人の作業は速くなる（ここは本当に速くなります）
でも仕事の流れは変わらない（流れが定義されていないので変えようがない）
横展開は、やり方がたまたま揃っていた人にしか届かない
削減時間は測れない（元の時間も担当も未定義なので基準がない）
もう一つ、これは中小企業に固有の事情だと思います。
うちの規模だと、一人が複数の役割を持っているのが普通です。兼務は「その場で埋められる」ので、業務分掌を書かなくても会社が回ってしまうんです。
書かなくても回るから、書いていない。書いていないから、AIに渡す単位が作れない。人間はあいまいな担当範囲でも動けますが、AIには「あなたはこの業務のこの判断を担当します」と書いてやらないと動けません。
ここが、AI活用が「個人の便利ツール」で止まる分岐点だったと思っています。
順序を組み直しました
8月末のプロジェクト会議で、進め方を5つのステップに組み直しました。実際に社内へ共有したものが、これです。
STEP1 ビジョン／ミッションの再定義と全社浸透
会社としてどこへ向かうのかを先に確定させる
STEP2 業務分掌・職務分掌の整理 ＋ 現業務の棚卸し
誰が何をやって、何を判断して、何の責任を持つか
STEP3 やらない業務を決める
棚卸しすると必ず出てくる。まずここを捨てる
STEP4 AIに任せる業務の切り出し（＝「AI社員」の職務定義）
併せて判断フローと最終責任者を人間側で決める
STEP5 運用・検証・改善
9ヶ月かけて、振り出しに戻ってきた形です。しかも戻った先は「AIの話」ではなく「会社の業務の話」でした。
STEP3の「やらない業務を決める」は、個人的にいちばん効くと思っています。棚卸しをすると、誰も必要としていないのに続いている作業が必ず出てきます。それをAIで速くするのは、いちばん無駄な自動化です。
STEP4で私たちが使い始めた言葉が「AI社員」です。AIを道具として業務に足すのではなく、職務定義を持った担当者として業務に置く、という発想に変えました。誰が何を判断し、最終責任を誰が持つかまでセットで決めます。
そう考えると、以前「AIエージェント、すごいけど…今は追いません」と書いた戦略的待機の判断も、そろそろ更新の時期に来ているのかなと思っています。
反対側の見方も置いておきます
ただ、自分の主張に自分で反論も当てておきます。
「業務分掌の定義から」は、正しすぎて、手が止まるリスクがあります。
ビジョンの再定義と全社の業務棚卸しを真面目にやったら、半年は簡単に飛びます。その間、現場のAI活用は「順番待ち」になります。実際に会議でも、上流が詰まると下流の活動ができなくなる、という指摘が出ました。
だから私たちは、STEP1〜2を進めながら、現場の実践は止めないという形にしました。順序は正しいけれど、順序を守るために現場を止めたら、それは正しい失敗の仕方です。7割で走り出しておく、という以前の記事の話と同じで、分掌の定義も7割でいいんだと思っています。100点の業務分掌表が完成する日は、たぶん来ません。
畳もうとしたら、止められた
もう一つ、書いておきたいことがあります。
この組み直しに合わせて、私は現場のワーキンググループを9月末で一度クローズしようと考えていました。上流の定義が終わるまで、業務改善の実践は待ちのほうが筋が通る、と思ったからです。
会議でそれを提案したら、いちばん反対したのはメンバーでした。
一人からはこう言われました。「そこを考えないでやめちゃうというのは、もったいないと思います」「継続の可否は、そこも考えてから決めた方がいい」。
別のメンバーからは、「業務に寄りすぎない、フラットに楽しくやる場であってもいいんじゃないか」という提案が出ました。業務改善のKPIを背負わせた瞬間に、場の空気が変わってしまうという指摘です。これは推進側の私がいちばん自覚できていなかったところでした。
結果、クローズは撤回しました。10月からはテーマを「業務効率化」から「フラットにAIを触る・部門をまたいで困りごとを共有する場」に変えて続けます。来期は組織図にも正式に載せます。
正直、これがいちばん嬉しい差し戻しでした。
まとめ：隣の人のやり方、知っていますか？
9ヶ月やって出た結論は、驚くほど地味でした。AIをどこに入れるかは、AIの知識では決められない。自分たちの業務の定義が要る。
個人の効率化は、進みます。たぶんどの会社でも進みます。でもそれは、全体が変わることとは別のことでした。 そこを地続きだと思って走ったのが、私の9ヶ月です。
最後にもう一度だけ。この記事の冒頭に貼ったプロンプト、4問目だけでも投げてみてください。
「同じ業務をやっている他の人と、やり方のどこが違いますか」
ここに答えられないなら、AIを入れても広がりません。私たちはそれを9ヶ月遠回りして学びました。
これが、私たちのありのままの現在地です。同じところで詰まっているのは、あなただけじゃありません。
あとがき
書きながら気づいたのですが、この9ヶ月は「AIの話をしていたつもりで、ずっと会社の話をしていた」期間でした。AI推進の担当者に必要だったスキルは、プロンプトでもツール選定でもなく、業務を言葉にする力だったのかもしれません。ここはまだ答えが出ていません。
冒頭のプロンプトも、最初に作ったものは質問が7問あって、試したら診断が出る前に疲れてしまいました。6問に削って「わからないと答えてOK」を足したのが、いま載っている版です。自分たちの失敗を人に渡せる形にするのも、けっこう手戻りするものだなと思いました。
現場のワーキンググループは、9月18日が今期の最終回です。各自が半期の総括を発表します。そこで何が出てくるかは、正直まだ分かりません。また進展があったら、この場で報告します。
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同じように社内でAI活用を推進している方の話が、一番参考になります。 「うちはこうだった」があれば、ぜひコメントで教えてください。
この連載では、横浜の中小企業でAI活用を進めるなかで、 うまくいったことも、うまくいかなかったことも、そのまま書いています。 よかったらフォローして、次回も読んでいただけると嬉しいです。
