【No.2】あなたの会社に「戦略」はあるのか？　戦略のロジックとは何か

前回の記事では、「戦略は施策リストではなく、ロジックである」と書きました。

そして、その「ロジック」とは具体的にどんな構造をしているのか。今回はそれを考えてみたいと思います。

この記事では、その戦略のロジックとは何か、そして自分の事業にそのロジックがあるかを確かめる「3つの問い」について、理解して頂けるのではないかと思います。

その前に、まず一緒に共有したい光景があります。

ある中堅企業の経営者から、「これが我が社の戦略です」と一つの資料を受け取ったときのことです。ページをめくると、各事業部門の予算目標、KPI、施策リストがずらりと並んでいました。

現場のことを考え、工夫されている点として、何が重点テーマなのか、しっかりと濃淡がつけられていました。

それでも、どこを読んでも、戦略の「ロジック」は描かれてはいませんでした。

多くの経営者の方は、実は、薄々こうした資料が「戦略」というよりも「計画」であることに気づいていらっしゃいます。その上で、計画の中で重点テーマを明確にしたものを「戦略」と呼んでいる。これが、実態に近いのではないかと思います。

一方で、経営戦略について講座を受けたり、書籍で学ばれたりしている方の中には、経営戦略策定のフレームワーク（特にPEST、SWOT、3C、5フォース分析等）を活用して、経営戦略を策定されている方もいます。特に大企業の方々に多く、とても細かい分析を実施されています。ただここでも戦略の「ロジック」ではなく、フレームワークに情報を当てはめた結果の羅列になっていることが多く、作成者本人も本当にこれをもって戦略と言えるのか？本当にこの戦略を我が社で実行に移せるのか？と自信が持てない状態の方が非常に多いことを目の当たりにしてきました。

これは、経営者や事業リーダーの方々の能力や努力の問題ではないと、私は考えています。「戦略のロジック」というものが、世の中で十分に言語化されてこなかったことに、原因があるのではないかと考えています。

私はビジネススクールで必ず、ある問いを受講生に投げかけています。「あなたにとって、経営戦略とは何ですか？」と。

返ってくる答えは、本当に多種多様です。そして、経営学の世界においても、この定義が統一されているわけではありません。

そのような中において、このnoteでは、賛否両論出る部分も多々あると思いますが、敢えて「経営戦略のロジック」の言語化に踏み込み、私の実践知をできる限り明確に描いていきたいと思います。

問題の本質は、どこにあるのか？

繰り返しですが、「我が社の戦略です」と渡される資料を開くと、何十、時には百を超える施策の箇条書き、KPI一覧、各部門の重点項目が整然と並んでいます。

しかし、それらを貫く骨太のロジックが存在することは、そうそうありません。

施策の数が多いことが、戦略を見えなくさせているわけではありません。アクションリストとして整理されている形式そのものに問題があるわけでもありません。

問題はロジックに裏打ちされていないアクションリストで、これは、戦略というよりは計画と言われるゆえんです。

ロジック不在の施策群は、現場で動き始めた瞬間、互いに矛盾を起こし始めます。一方の施策が、もう一方の効果を打ち消すこともあります。ある部門の最適化が、別の部門にブレーキをかける。誰一人として悪意も怠慢もなく、それぞれが真面目に取り組んでいるのに、全体としては業績があがってこない。こうした現象が、組織のあちこちで発生します。

具体例：部門間の施策の不整合

ある製品事業を想定してみてください。

戦略立案の段階で、ターゲット顧客が最も重視する価値は「製品納品までのリードタイム」である、という仮説を立てたとします。

これを受けて、各部門は動き始めます。

営業部門は、顧客への要件ヒアリングから見積り提出までのスピードアップを最優先施策として掲げ、それに沿ったKPI管理を始めます。

製造部門も、工程の改善やラインの稼働調整によって、製造リードタイムの短縮に本格的に取り組みます。

ここまでは、戦略が綺麗に現場に降りているように見えます。

しかし、調達部門は、これまで通り「部品の調達価格を1円でも安く」を最優先施策として掲げ、それに合わせたKPI管理を続けていたとしたら、どうなるでしょうか。

調達部門の担当者は、評価制度に従って最も安価な調達先を真剣に探します。しかし、安価なサプライヤーは、納期の柔軟性が低かったり、欠品時の代替調達も難しい場合が多かったりするかもしれません。結果として、調達コストは確かに下がる一方で、製品全体のリードタイムは、部品待ちのために伸びてしまうのです。

私はこれと同じ構造の不整合を、業種を問わず、何度も目にしてきました。特に、営業・製造・調達のように機能ごとに組織が分かれている会社では、それぞれの役割の権限が強いため、部門を越えて顧客に向かって一貫したロジックを描き切れていないことが多いように思います。

ここで気づいて頂きたいのは、この不整合の原因を、特定の誰かや、特定の部門に求めることはできない、ということです。調達部門の施策を「点」で切り取って見れば、その正当性は完全に理解できます。コストを下げることは、どんな企業にとっても大切な経営活動ですし、担当者は真面目に、誠実に、与えられた目標を追求しているだけです。営業も、製造も、調達も、それぞれの持ち場では、誰一人として間違っていません。

それでも、事業全体のリードタイムは伸び、戦略が顧客に届けるはずだった価値は、少しずつ損なわれていきます。一つひとつの施策が事業全体のロジックと整合しているかを、ロジック全体の視点から問う人が、どこにもいなかったからです。

全体を貫くロジックがなければ、一人ひとりの正しさは、知らないうちに互いを打ち消し合っていきます。しかもこの不整合は、誰の落ち度としても表面に現れないため、長いあいだ気づかれないまま残り続けます。そして多くの場合、その「全体を貫くロジック」そのものが、はじめから存在していません。

これが、ロジックなきアクションリストの、本当の怖さです。

そしてこれは、特殊な話というわけでもありません。むしろ、多くの会社で日常的に起きている現象だと、私は思います。

戦略の「ロジック」の定義

では、その「戦略のロジック」とは、何なのでしょうか。

一旦議論の土台として、戦略のロジックを言語化してみると、

社会・顧客に長期にわたって、より高い価値を生み出し続け、
その価値が関係するすべての人に公平に還元され、
その結果として自社の長期収益性（ROIC ＝ 投下資本利益率：投じたお金がどれだけ効率よく利益を生むかの指標、等）が向上していく

そんな「構造」を設計するための、骨太の論理です。

これが、私の考える経営戦略の中心にあるロジックの定義です。

このロジックが「本当に成立しているか」をチェックする3つの問い

この定義の中には、3つの観点が織り込まれています。

このロジックが、本当に成立しているか。自分の事業に照らしてチェックするための「3つの問い」として、取り出してみましょう。

問い①：誰の、どんな課題／ニーズを、どう解決する／満たすか、それはどれほどの価値か？

（価値創造のロジック。これらに明確に答えられる解像度で、顧客への価値創造を描けているか）

問い②：その価値は、競合ではなく自社が選ばれ続ける理由になるか？そして、利益として残せるか？

（利益獲得のロジック。どれだけ価値を創造しても、競合や代替品が同等以上の価値を提供していれば、顧客に選ばれず、価格競争に巻き込まれてしまいます。さらに、価値を生み出しても、コスト構造が劣位であれば、得られる対価以上にコストがかかり、事業を継続させるだけの利益は残りません。価値の独自性と、その価値を利益に変えられるコスト構造（少なくとも競合に見劣りしない水準）、その両方が必要だと考えています。そしてその独自性は、競合が追いついてきても保ち続けられるか。これは、後で扱う「持続性」のもう一つの側面でもあります）

問い③：その価値創造と利益獲得の構造は、誰かを犠牲にしていないか？

（持続性のロジック。顧客に提供する価値、従業員やサプライヤーへの還元、そして自社の利益。これらすべてが両立する構造になっているか。誰かを犠牲にして成立する利益は、長期での持続は難しいと考えています）

この3つの問いは、それぞれ独立して並んでいるのではなく、価値創造（問い①）から利益獲得（問い②）、そして持続性（問い③）へとひと続きの構造として繋がっています。

この3つの問いに、自信を持って答えられる経営者は、そう多くはありません。

逆に言えば、この3つが明確になっている戦略こそ、ロジックを持った「本物の戦略」だと、私は捉えています。

ロジックは「生きて、進化していく」

そして、もう一つ、重要なことがあります。

これら3つの問いは、一度答えれば終わり、というものではありません。

市場が動き、顧客が変わり、競合が新しい一手を打ってくる中で、これらの問いへの答えも、より高い水準へと更新し続ける必要があります。

「その価値は、より高めていけるか？」
「その独自性は、磨き続けられるか？」
「その持続性は、より強くなっていけるか？」

時間軸を伴うこの問いこそが、戦略を「生きたもの」にする本質だと、私は捉えています。

これは、前回の記事で触れた「戦略は、生き物のように変わり続ける」というメッセージと、繋がっています。

では、その「ロジック」を、どこから描き始めるのか

ここまで、戦略のロジックとは何かを考えてきました。

しかし、いざこのロジックを自社で描こうとすると、すぐに一つの壁にぶつかります。

「誰にどんな価値を提供するのか？」「競合は？代替品は？」と問おうにも、創業して数年以上たった企業のほとんどは、多岐にわたる事業活動をしているわけです。「誰」も、「どんな価値」も、「競合」も、「代替品」も、複数出てくるのが普通の状態と言えます。

ここで、戦略のロジックを考える単位が、重要になってきます。

この単位は、経営学では SBU（Strategic Business Unit） と呼ばれ、私は戦略を策定する「事業の単位」と呼んでいます。

「自社のビジネスは、誰の、どんな課題を、どう解決するのか」。これを定義するのが、事業の単位です。

ところが、多くの会社では、戦略を立案するこの事業の単位そのものが、曖昧なまま運営されているように思います。

複数の事業が一つの単位に押し込まれていたり、本来は分けて考えるべき顧客セグメントが混在していたり、事業の単位で策定する事業戦略と全社戦略（次回の記事で解説）が同じ次元で語られていたり、といった具合です。

事業の単位を適切に切り分けられないままでは、その先の戦略を、納得感のある形で組み立てることができません。

たとえば、法人向けと個人向けの両方を扱っている事業を、想像してみてください。

法人と個人で、提供しようとする価値が異なります。競争環境も異なります。だとすれば、それらは戦略を策定し実行する単位として、切り分けて考える必要があります。

本来切り分けるべき事業をごちゃまぜにしたまま戦略ロジックを立てようとすると、何かしっくりこない、腑に落ちないものになってしまうのです。

結局、しっくりくるロジックが描けず、施策を並べるしかなくなります。これが、本記事の冒頭で見た「ロジックなきアクションリスト」に着地してしまうことが多い、原因の一つだと、私は捉えています。

では、その「事業の単位」を、どう定義するのか

ここまで、戦略のロジックとは何か、そしてそれを描くための出発点が「事業の単位」を切り分けることであると考えてきました。

では、その事業の単位を、具体的にどう定義していくのか。

そして、もう一つ、事業の単位を考える上で欠かせない視点があります。事業戦略と全社戦略の峻別です。経営戦略を語るときに、この二つを混ぜたまま議論してしまうと思考が一気にぼやけてしまうのですが、峻別して捉えると、全体像がすっきりと見えてきます。

次回の記事では、これらを深掘りしていきたいと思います。

ただ、今回の記事で重要な点を強調するとしたら、「戦略とは、ロジックである」という一点になると思います。施策の数でも、フレームワークの精緻さでもなく、価値創造から利益獲得、そして持続性までを、一本の論理が貫いているか。それこそが、戦略と計画を分けるのだと、私は捉えています。

最後まで読んでくださり、ありがとうございました。