AIインフラの「本当のボトルネック」は何か ― Brookfield CEO Connor Teskey氏が語る、電力・実行力・ソブリンAI
Goldman Sachsのポッドキャスト「Goldman Sachs Exchanges: Great Investors」に、Brookfield Asset ManagementのCEO、Connor Teskey氏が出演しました。聞き手は、Allison Mass氏です(字幕では「Alison Mass」)。収録は2026年9月16日です。
Teskey氏は2012年に24歳で入社し、14年後の現在、インフラ、再生可能エネルギー、不動産、プライベート・エクイティ、クレジットにまたがる、約1.3兆ドルの資産運用事業を率いています。エネルギー部門のトップも兼務しています。
この記事では、発言を5つのテーマに整理します。同氏は、AI関連の資金を運用する立場にあり、その見方は同氏の利害に基づくことに留意が必要です。数字は同氏の発言で、検証していません。字幕は自動書き起こしで、確認事項は末尾にまとめました。
1. エネルギーとAI:「人類史上最大の資本需要」
1-1. 最も注目するテーマ
同氏は、Brookfield全体で支配的なテーマは、エネルギーとインフラだと述べました。AIインフラはその大きな要因ですが、重要インフラへの成長と、エネルギーへの需要は、AIをはるかに超えていると説明しています。同氏は、これを「人類史上、最大の資本需要かもしれない」と表現し、リターンも魅力的で、このテーマは数四半期や数年ではなく、2020年代の終わり以降も続くとみています。
電力は、4〜5年前までは当たり前のものだったが、今は、世界の大企業や大国にとって、成長の「単一で最大のボトルネック」になったとも述べました。
1-2. 「脆弱」という市場の物語への反論
同氏が、現場の実態と乖離していると感じる市場の物語は、AIインフラとそれを支えるエネルギーの需要が、脆弱だというものです。市場は、より効率的なモデルの登場や、あるハイパースケーラーが、数千件のデータセンターのリースの一つから撤退する、といったニュースに大きく反応します。
同氏の見方は、次のとおりです。
現在の需要は非常に高く、供給はその一部にすぎない
たとえ需要の伸びが鈍化、横ばい、あるいは減少しても、供給者にとっては、大きな需給の不均衡が残る
この不均衡は、小さな変化では崩れない
ただし、巨額のプロジェクトを数十年の期間で進める以上、大きな規律が必要だとも述べています。
2. 本当のボトルネックは「実行力」
同氏は、AIの話題は大きな数字に向かいがちで、その数字は驚異的だと述べたうえで、ボトルネックは、資本でも需要でもないと明言しました。
資本の不足も、需要の不足もない
希少なのは、プロジェクトを実際に完成させられる主体。土地開発を完了し、送電網への接続を確保し、電源を作り、大規模な「ギガファクトリー」(大型のデータセンター)を建設・運営し、冗長性を提供できる能力
市場は、大きな資金だけでなく、大きな運営能力を併せ持つ者に流れつつある
2-1. 小規模な供給者より、少数の大手
同氏は、電力の需要家の行動の変化も説明しました。最大の電力ユーザーは、最安の供給者を探すだけではなくなっています。ハイパースケーラーにとって、データセンターを稼働できるのに、電力供給が間に合わないことは、非常に大きな損失です。そのため、納期と予算を守れるか不確かな、1万の小規模供給者よりも、問題を乗り越えて納期通りに納められる、信頼性のある少数の大規模供給者を選ぶ傾向が強まっています。
Brookfieldの事業も、10年前は、電力を主に公益企業や政府に売っていたが、現在は大半を、事業会社(コーポレート)に直接売っていると述べました。個別の契約を超えて、世界規模の「枠組み契約」を結んでいる顧客もいます。
3. 米国と欧州:「ソブリンAI」という需要
3-1. 需要の出どころが違う
同氏によると、米国と欧州の両方で、大規模な建設が進むものの、需要の出どころは異なります。
米国:世界の主要テック企業15社の大半は、米国にあり、ハイパースケーラーなどの企業需要が、AIインフラの有機的な拡大を牽引している
欧州:同じ集中度の自国テック企業はない。グローバルなテック企業(大半は米国)が欧州にも拡大しているが、もう一つの需要は、過小評価されている「ソブリン(国家)」からの需要
3-2. 「ソブリンAI」
同氏は、AIを生産性向上の道具と位置づけ、国が、自国の国民や経済が、その生産性の恩恵を逃さないよう、AIインフラの構築を後押しする動きを「ソブリンAI」と呼びました。
Brookfieldは、フランス、スウェーデン、カタールで、最初の買い手(オフテイカー)が、ハイパースケーラーではなく、国家である契約を結んだと述べています。この需要は、米国やアジア太平洋地域よりも、米国外で多く見られるそうです。
4. 再生可能エネルギーの論理の変化
4-1. 「気候」から「商業」へ
Mass氏は、論点が、気候から、速さ、確保のしやすさ、エネルギー安全保障といった、商業的なものに変わったのではないかと尋ねました。
Teskey氏は、Brookfieldのアプローチは、以前から商業性が軸だったと答えました。
技術に賭けない
脱炭素やエネルギー転換の効果を理由に、リターンを1ベーシスポイントも割り引かない
魅力的なリスク調整後リターンと、社会的な効果の両立は可能だと考えている
変わったのは、需要の位置づけです。2010年代後半に始まった、再工業化と電化による需給の不均衡が、数十年の電力需要の伸びを生む状況でしたが、そこにAIが、不均衡をさらに大きくしました。
4-2. 電力の「高度化」と蓄電
同氏が挙げた、事業環境の変化は次のとおりです。
電力は商品(コモディティ)だが、顧客の要求は高度になった。「一定の形状、場所、供給源、期間」を指定する
同社のエネルギー事業で、最も急成長している分野は「蓄電」。低コストの再エネの利点を生かしつつ、間欠性の問題を、蓄電池で補う。5年前は、そうではなかった
5. 投資の姿勢、買収、継承、オルタナ市場
5-1. 作るか、買うか:Oaktree
同社は、新規事業を「作る」か「買う」かを、常に比較し、基本的には社内で作る方を好むと、同氏は述べました。費用が安く、自分たちの設計で作れるためです。インフラ事業を20年かけて築いたSam Pollock氏が、新戦略を始める際も、他社を買うのではなく、社内の資源で作る可能性が高いという例を挙げました。
一方、複製が難しい、または時間がかかる能力は買う、という方針で、その例が、2019年のOaktree(Howard Marks氏の会社)の過半数取得です。Brookfieldには、プライベート投資の株式部門の強みはあったが、クレジットが、プライベート市場の中核になると考えていました。同氏は、10〜15年かければ、自社で作れたかもしれないが、加速する価値があったと述べました。現在は、完全子会社化し、複数の他の運用会社にも出資しています。
5-2. Oaktree買収の経緯
同氏は、入社直後にプライベート・エクイティ部門にいたと述べました。資本を必要とする別の運用会社への投資を審査するよう求められ、Brookfieldの事業モデルを基準に、他社の運用会社を分析し始めたそうです。その流れで、上場の運用会社を追跡するようになり、2018年初めに、Oaktreeが、その質の高さに対して、市場で適切に評価されていないと感じたといいます。
当初は、「株を少し買って、小さく儲ける」ことを提案したが、Bruce Flatt氏から、「もう少し戦略的なことができないか」と言われ、約12カ月後に、創業者と既存の経営陣と提携して非公開化する取引を実行しました。
5-3. 投資判断の哲学
同氏が挙げた4点は次のとおりです。
すべての専門家になろうとしない:個別の判断では、社内に、自分より詳しい人がいる。大事なのは、その情報の在処を知り、集めること
確実性はない:リスクをゼロにしようとすれば、完璧な実績は残せても、投資はできない。自分たちが変数の十分な部分を管理でき、結果に十分な確実性がある場合に、確信を持って投資する。下振れが守られ、上振れが非対称になるリターン構造を目指す
単純化する:大規模な事業でも、主要な価値の源泉はごく少数。どれに強い見解があり、どれをコントロールできるかを見極める
競争優位は構造的に作る:「他者より賢いこと」を永続的な優位にするのは愚か。構造的で持続的な優位を築き、大規模かつ一貫して、魅力的なリスク調整後リターンを出す
5-4. 分散と集中の運営
同氏は、世界各地域、各資産クラスに専任チームがあり、現地の市場を深く知り、自律的に動く、分散型の運営だと述べました。一方で、資本配分は、集中型の投資委員会で行い、世界的な視点で、最も良いリスク調整後リターンの先に資本を配分します。同氏は、すべての投資委員会に参加しますが、個別の前提を問うことは少なく、より戦略的な観点で意見を述べるそうです。
5-5. 経営の継承
Brookfieldは、1899年とその前身の創業で、起源はカナダですが、現在は50カ国で事業を行い、本社は、ニューヨークです。
同氏は、運用事業のCEOに就任し、Bruce Flatt氏は、Brookfield Corporationを率いています。継承は、3年かけて、段階的に進めてきたもので、発表の週も、月曜と金曜に大きな違いはなかったと述べました。同氏が語った要点は次のとおりです。
Brookfieldは、若い人材を早くから育て、早期に責任を与える文化がある
同社は、経験と若いエネルギーを混ぜることを重視している。それは、新しい視点と、若い従業員にとっての「親しみやすさ」のために大切
最も役立ったのは、市場が変わるときの、Flatt氏らの冷静でバランスの取れた姿勢
Flatt氏に継承を初めて告げられた際の言葉:「自分が適任かどうかは心配するな。それは我々の選択で、君の選択ではない。我々は、君がそれを望み、数十年やり遂げる覚悟があるかを確認したいだけだ」。現在は、自分もこの言葉を使っている
5-6. オルタナティブ市場の成長
同氏は、代替投資の成長は、非常に大きいとみています。理由は、次のとおりです。
機関投資家:代替資産への配分は、10%台半ばで、20〜30%に上がる可能性がある。この拡大だけでも、今後10年以上、業界を成長させ得る
個人市場(富裕層、生命保険・年金の契約者、401(k)):浸透率は2%以下で、第2の成長源
長期では、「非流動性のプレミアム」により、リターンが上乗せされる。また、公開市場が不安定になる中で、安定性をもたらす
主要企業が上場を遅らせており、特定の業種は、非公開市場に集中しているため、分散効果がある
大規模なインフラは、建設に2〜5年かかり、その間は収入がないが、稼働後は数十年にわたって現金を生む。四半期ごとの報告サイクルが求められる公開市場には、向かない
同氏は、成長が、市場や個別のファンドの成績によって、強弱はあっても、トレンドラインは「ほぼ確実」だと述べました。
6. ライトニングラウンド
ボート(ローイング)から学んだこと:チームは、最も弱い人で決まる。誰か1人が少し良くなれば、艇全体が速くなる。規律、努力、チームワークを学んだ
投資家としての最大の強み:物事を単純化する力
業界外で得た最良の助言:これは「人のビジネス」だということ。人は、一緒に働くのを楽しむ人と、より多くの取引をする
仕事以外の時間:幼い子どもたちと妻との時間
最も尊敬する投資家:Sam Pollock氏(インフラ事業を築いた)
世界で最も楽しみなこと:「成長できるか」ではなく、「どれだけ成長できるか、正しい成長ができるか」が問いである業界で働くこと
