新規SaaSエンタープライズ商談、完全攻略ロードマップ「年商1,000億以下を狙え」

私は長年、外資系IT企業5社でERP、SCM・SaaSの法人営業に携わり、営業責任者として、毎年数億円規模の新規案件を獲得してきました。

このシリーズでは、その経験をもとに、新規SaaSエンタープライズ案件の初回商談での見極めから契約までを、商談プロセスごとに書いていきます。

外資系IT企業にいた当時は、組織上の制約や短期的な成果を求められる中で、必要だと分かっていても、十分に実行できなかったことが数多くありました。

退職後、元同僚や当時のお客様、現在支援している企業の経営者とあらためて話す中で、「あのとき、こうしておけばよかった」と気づいたことも少なくありません。

実際に行ってきたことだけでなく、当時はできなかったこと、失注から学んだこと、退職後に得た気づきも含めて、現実的なエンタープライズ商談の進め方をお伝えしていきます。

エンタープライズセールスとは

「エンタープライズ」って言葉、よく聞きますよね。
でも、この言葉の定義、あなたはちゃんと説明できますか？

正直に言うと、私も長年ちゃんと説明できていませんでした。
一般的には、こんな感じで従業員数で区切られることが多いです。

なるほど、と思いますよね。
でも、これ、会社によって全然基準が違うんです。
年商で区切る会社もあれば、業種によって基準を変える会社もある。

つまり、「これが正解」という定義は、実はどこにもありません。
だったら、何を基準にすればいいのか。
私はこう考えています。

従業員数でも年商でもなく、「契約の規模」で見る。

一般的な定義ではありませんが、私は、最低でMRR100万円をエンタープライズ案件とみています。
多くの外資系企業では、ARRです。
そうすると年間サブスク費用が1,000万超え、そして、初期費用も数千万～億を超える場合もあります。

ですので、初期費用や導入費を含めて数千万～億超え、意思決定に複数の部門が関わってくるようなら、それはもうエンタープライズ商談だと考えていいと思います。

企業規模がどうであれ、契約1本でこの規模を超えてくると、意思決定層の数も、稟議の重さも、明らかに変わってきます。

さて、ここで一つ質問です。

「SaaS、ITスタートアップ、中堅のSIer、外資系の販売パートナー」

あなたがこのどれかに当てはまるなら、この新規エンタープライズ商談を、どこに仕掛けるべきだと思いますか？

私の答えは「年商1,000億円以下」です。

みなさんは既に、この規模を狙っているかもしれませんが、1,000億円を超える企業は、IBM、富士通、日立、NECといった既存ベンダーとの関係がガッチリ固まっていて、彼らを経由しない限り、新規で食い込むのはかなり大変です。

無理に狙っても、契約までに時間と労力がかかりすぎて、費用対効果が悪すぎる。

この記事では、私が経験してきた数百件のエンタープライズ商談の中から、初回商談〜見極め〜現場説得〜経営層〜法務〜契約までの全プロセスを、実体験ベースでお話しします。

この記事を書こうと思ったきっかけは、ある一つの商談でした。
ある企業に、SaaSの基幹システムを提案していたときのことです。

SaaSライセンスはベンダーと顧客が直契約、初期費用にあたる導入支援費用は、私たちの導入パートナーが担う契約でした。
その導入コストだけで、数億円を超えていたんです。
商談は順調に進み、無事契約できました。

そのとき、一緒に動いていた中堅SIerの営業担当者が、こう言って喜んでいました。

「これで3年はメンバーを食わせられます。
収益の柱になるので、新たな投資もできますよ。」

この言葉、今でも覚えています。
今回の記事では、大手SIerのアンダーで仕事をしている中堅SIerでも、自分でプライムを取れるようになる。
SaaS・ITスタートアップでも、大型SaaS契約を取れるようになる。

そんなエンタプライズ商談の攻略法をまとめていきます。
今回の記事だけでは到底書ききれないので、何回かに分けて書いていくことになります。

その前に一つ、大前提を伝えさせてください。

新規SaaSエンタープライズ商談、全体のロードマップ

新規SaaSエンタープライズ商談の攻略は、大きく4つのフェーズに分かれます。

それぞれのフェーズは、別記事で詳しく掘り下げていきます。
まずはここで、全体の流れをざっと見ていきましょう。

1. 見極め（商談2〜3回目まで）

商談のきっかけは、インバウンド、アウトバウンドどちらもあります。
ただ、営業にとって一番重要なのは、案件の見極めだと、正直そう思っています。
昔風に言えば、「鼻が利く」っていう表現が一番しっくりきます。

BtoBのエンタープライズ営業って、プリセールスやコンサルタント、パートナー、上司まで、本当に多くのメンバーが関わってきますよね。

だからこそ、見極めを誤って散々リソースをかけた上で失注すると、評価が落ちるだけじゃ済みません。
周りから協力も、どんどん得られなくなっていくんです。

実際、そうやって短期間で辞めていった営業を、私は何人も見てきました。
だから、商談初期の見極めが、営業としての評価を決めると言っても過言じゃないと思っています。

そして、私は、これまで複数の外資系企業で、いろんなセールスメソッドを叩き込まれてきましたが、案件の見極めにおいて、一番シンプルで腹落ちしたのが「3 Why」という考え方でした。
私が最初に確認するのは、

ここが一つでも曖昧なら、まだ案件ではなく情報収集の段階だと疑った方がいいです。

あと、参加者の構成も、見極めの大事な判断材料です。
誰が、何人商談に出てくるか。
それだけで、案件化の角度ってけっこう見えてくるんですよね

商材によっても、見極めのタイミングは変わってきます。
シンプルなSaaSなら初回商談で、エンタープライズ商談のSaaSでも、遅くとも2〜3回目までには判断する。

ここは譲れないラインです。

2. 現場の説得（検討メンバーの合意形成）

見極めが終わったら、次は検討メンバー、つまり担当者の合意形成です。
ここで一番厄介なのが、部門によって評価するポイントがバラバラだということ。

現場は使い勝手や生産性を優先しますし、IT部門はセキュリティやテクノロジーを気にします。

みんな、見ている場所が違うんです。

こういうとき大事なのは、全員の要望を全部拾おうとしないことです。
最初に合意した「導入の目的」に照らして、要望の優先順位を決める。
ここがブレると、収拾がつかなくなります。

実際、ある商談では、経理部門の反対で、導入目的からズレた国産SaaSに流れかけたことがありました。

でも、目的に立ち返って押し戻した。
その経緯はまた別記事で詳しく紹介しますね。

ちなみに、この段階では提案書や競合との差別化も欠かせません。
ここは以前書いた「決済が通る、SaaS提案書の書き方」でも詳しく触れているので、合わせて読んでみてください。

3. 経営層の説得（稟議を通すまで）

検討メンバーの合意が取れても、それだけでは契約にたどり着けません。
最終的な意思決定層、つまり経営層の合意が必要です。

特に新規営業の場合、「誰が本当の決裁者なのか」「稟議がどのルートを通るのか」が見えづらいんです。

根回し、稟議、役員会、この意思決定の場をどう見極めて、どう動くか。
ここが契約が決まるかどうかを、本当に左右します。

担当者に「あとは役員に説明しておいてください」と丸投げしないこと。
役員が判断できる材料は、営業側で用意する。
ここをサボると、土壇場でひっくり返ります。
この稟議を通すプロセスについても、また続編でじっくり解説する予定です。

4. 法務・契約（最後の壁）

経営層の合意が取れても、まだ終わりじゃありません。
そして、最後に立ちはだかるのが、法務チェックです。

契約書の条項ひとつで、順調に進んでいた商談が土壇場で止まる。
そんなことも、正直珍しくありません。

この法務対応と、契約締結までの最後の詰めについても、別記事でまとめますね。

まとめ

ここまで見てきたように、新規エンタープライズ商談は、見極め〜現場〜経営層〜法務〜契約と、意思決定層ごとに合意形成を一つずつ積み上げていくプロセスです。

このシリーズでは、各プロセスにおいて営業が何をして、何を顧客と合意して、商談のプロセスを進めていくのかを書いていきます。

こちらは、続編の記事です。

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