SaaS営業向け：決裁が通る、SaaS提案書の書き方

SaaS商談の提案資料には、役割の違う「2つの顔」がある

前回までで、受益者（導入で一番恩恵を受ける部署・担当者）を定義し、
その受益者に業務のBefore/Afterを見せ、その上で機能を説明する、という順番をお話ししました。

では、最後にもう一つ。商談の最終フェーズである提案書自体は、いつ完成するのでしょうか。

多くの営業は、提案書は提案前の最終段階でまとめて作る、もしくはテンプレート化したものの可変部分を提案先に合わせて変更し、提案書として出す。

提案書を一度で完成させようとするのは、正解ではありません。

提案資料には、役割の違う「2つの顔」があります。

1枚目の顔：SaaS商談で想像させるための「汎用」Before/After

初回の商談で見せる業務のBefore/Afterは、汎用で構いません。

前回お見せした年末調整の例のように、

「多くの会社で起きている、よくある変化」を見せて、お客様に「自分たちもこうなるかもしれない」

と想像させる。

ここでの目的は、決裁を取ることではなく、想像力に火をつけることです。

この段階で、お客様から機能についての質問が出ることがあります。

「保険料控除証明書のアップロードはどうやるんですか？」

のような質問です。

ここでは、機能だけを答えないようにします。

「現状、御社ではどう処理されていますか？」

と聞き返してください。

これは別の記事でも書いた技術ですが、ここで初めて本当の価値を持ちます。

なぜなら、この質問への答えこそが、提案書の顔を作るための材料になるからです。

2枚目の顔：SaaS商談で決裁を取るための「固有」業務のBefore/After

初回で聞き出した情報、たとえば「従業員300名、年末調整の担当は2名、毎年11月は書類のチェックだけで140時間かかっている」
という数字（ROI）があれば、次回の資料は、汎用版にはならないと思います。

「年末調整」という抽象的な業務ではなく、「御社の総務担当2名が、毎年140時間を書類チェックに使っている」という、固有のBefore/Afterに描き直す必要があります。

同じ構造でも、汎用版と固有版では、説得力がまったく違います。

この固有版こそが、本当の意味での提案書、つまり稟議を通すための資料です。

受益者本人だけでなく、受益者がさらに上に説明するときに使う資料にもなります。

そして提案書は提案前にまとめて作るのではなく、商談をしながら作成していき、最後に完成させてください。

ただし、これがSaaS商談で効くのは「シンプルな業務」の場合です

年末調整や経費精算のような業務は、時間とコスト (ROI) に置き換えやすいので、固有のBefore/Afterに数字を入れれば、それだけで提案書は十分に強くなります。

しかし、受益者が経営者になるケース、
つまりERP（Enterprise Resource Planning）のような複雑な基幹システムでは、話が変わります。

ERPの効果を、年末調整と同じように時間・コストのROIで説明しようとすると、ほとんどの場合、苦しい計算になります。

複数の業務、複数の部門が同時に変わるため、どこからどこまでの効果かを切り分けるのが本質的に難しいからです。

ROIで動かなかった経営者が、SaaS商談のたった一言で腹落ちした話

私が長年の基幹システム提案の経験で、過去に一度だけ、ERPを導入して「本当に効果を実感できた」
と言われたことがあります。

もちろん、ERPを導入した多くの企業様から、企業の経営数字がリアルタイムで見れるようになったとの声は、いただいていました。

しかし、本当に心からの声は、ある海外企業をM&Aで買収した会社のIT部長の言葉でした。

「ERPってこのためにあるんですね。今気づきました」

その会社は、買収した海外子会社の会計基準も言語も通貨も違うシステムを、ERPによって短期間で一つに統合できたのです。

ERPを導入して5年以上経過した後でした。
もしグローバルERPを使っていなかったら、システムの統合には何年もかかっていたでしょう

ROIの数字ではなく、買収した海外企業が、
「これだけ早く一つの会社として動き出した」
という事例を、他の商談先企業に話したとき、経営者は深く納得してくれました。

そして、その経営者は、

「会社の将来を考えた場合、M&Aや新規事業への参入等、経営環境の変化に対応するためには、ERP導入が不可欠なんですね」

と言われました。

ERPのような複雑な無形商材の場合、時間とコスト等のROIではなく、
経営者として、一番気にしている

「経営課題の解決、および経営環境の変化対応」

を描くことが重要だ、ということになります。

固有版の提案書に、もう一つ加えるべきもの

ここまでの2回で、受益者を定義し、業務のBefore/Afterを描いてきました。
固有版の提案書には、実はもう一つ加えるべき要素があります。

それはという、契約後の成功基準です。

従来の提案書は、

① 受益者の定義
② 業務のBefore/After　
③ 固有版の提案書

という3ステップで完結していました。
しかしこの3ステップは、すべて「受注」のための設計です。

ここに、

④「契約後、どうすれば実際に定着するか」

という一文を加えるだけで、提案書は受注のための資料から、定着への橋渡しをする資料に変わります。

大事なのは、何をもって成功とするか、という基準を決めること
そのものではありません。

その基準に、どうやって実際にたどり着かせるか、誰が推進役になり、どう社内に広げていくかまで、商談の段階である程度描けているかどうかです。

このの具体策は、今後の連載、特にチャーンレート（解約率）を扱う回で詳しく書きたいと思います。

ここでは、固有版の提案書に、その芽だけは仕込んでおく、ということです。

営業が商談で握ったものが、そのままCSへの引き継ぎ資料になる。
これが、売る瞬間に継続を設計するということの、最も具体的な実践です。

まとめ：SaaS商談の提案書を完成させる「2つの問い」

提案書をテンプレートのまま使い回す前に、自分に問いかけてみてください。

① 今出している説明資料（提案書）は、想像させるための汎用版か、決裁を
　取るための固有版か

② 固有版を作るための数字は、お客様への質問から、もう引き出せているか

受益者を定義し、業務のBefore/Afterを見せ、それを汎用から固有へ書き直していく。

この3つを意識した提案書を作成することで、お客様に価値が伝わります。

そして、特に複雑なSaasの場合、提案書の冒頭に、” ご提案の範囲 "　を必ず入れて、どの業務範囲を提案しているのかが分かるようにすることが大切です。

これは、ベンダーの機能図をベースにしたご提案範囲ではなく、顧客の業務図の上に、かぶせるような形で表現してください。

これが提案書の冒頭にあれば、顧客は、この業務範囲を提案しているのだな、と一発で理解できるようになります。

SaaS提案書の目次については、別の記事にまとめて書きたいと思います。

全3回の「毎年数百回のSaaS商談で気づいたこと」シリーズは、今回で完結です。

受益者の定義（第1回）
業務のBefore/After（第2回）
提案書の書き方（第3回）

この3つは、それぞれ独立したテクニックではなく、一つの流れです。

ここまで読んできただき、ありがとうございました。
今後もSaaS営業の現場で使える実践的なノウハウを発信していきます。
今回の記事が参考になった方、ぜひフォローをお願いします。

▼本記事は3部作の第3回です。他の記事もあわせてどうぞ。

第1回 : 受益者の定義 ―導入で一番恩恵を受ける部署・担当者は誰か

第2回：業務のBefore/After

【SaaS ITベンチャー経営者様, SIer SaaS事業部様へ】

本記事で解説した
「業務のBefore/Afterの描き方」や
「決裁を通す提案書の構造」
理屈はわかっても、いざ自社の商材（SaaS）に当てはめようとすると、手が止まってしまうことはありませんか？

「うちの商材の場合、どうBefore/Afterを描けば経営者に刺さるのか？」
「今の提案書をどう直せば、稟議が通りやすくなるのか？」

30年以上の現場経験をもとに、御社の商材に合わせた具体的な見せ方を一緒に整理します。

ぜひ、現在の提案書をベースに壁打ちしてみませんか？

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