新規SaaSエンタープライズ案件、競合に差をつける「初回商談のアジェンダ」

私は長年、外資系IT企業5社でERP、SCM・SaaSの法人営業に携わり、営業責任者として、毎年 数億円規模の新規案件を獲得してきました。

その経験から、新規SaaSエンタープライズ商談の初回商談（見極め）から契約までのロードマップを、複数の記事で書いています。

実際に行ってきたことだけでなく、当時は、組織上の制約から当時はできなかったこと、失注から学んだこと、退職後に元同僚やお客様、支援先の経営者と話して得た気づきも含めてお伝えします。

今回は、その初回商談「アジェンダ」編です。

あなたが顧客なら、どちらの話を聞きたいと思うでしょうか。

【よくある、初回商談のアジェンダ】

1．ご挨拶・会社紹介　10分
2．顧客課題の確認　10分
3．製品概要　10分
4．主要機能の説明　15分
5．導入事例・費用感　10分
6．質疑応答・今後の進め方　5分

【私が部門で共有していた、初回商談のアジェンダ】

1．ご挨拶・両社の参加者確認　5分
2．検討背景と導入目的の確認    10分
3．対象となるSaaS市場の動向　3分

4．企業規模・業種別の導入実績・
      なぜ、私たちはこの市場を狙うのか　5分

5．ターゲット市場で、よく競合するSaaS製品　5分

6．なぜ、自社SaaSが選ばれたのか
　  選ばれなかったのか（顧客の声）　5分

７．導入前 / 導入後、想定の通りだった点
　　下回った点（顧客の声）　5分

8．自社SaaSの概要と費用感　12分

9．導入目的の再確認と今後の進め方　5分

一つ目でも、製品の概要や機能は理解できます。
しかし、お客様が知りたいのは、自社SaaSの機能だけではないはずです。

市場はどう変化しているのか。
同じ規模、同じ業種の企業では、どのようなSaaSが導入されているのか。

どの製品と比較すべきなのか。
なぜ選ばれたのか。
反対に、選ばれなかったケースはどんな理由なのか
導入前の期待と、運用後の現実にはどのような差があったのか

お客様が本当に知りたい情報、こんなことまで話すんだ
と思わせることで、競合との差別化をする。

もちろん、すべての顧客に同じアジェンダを使っていたわけではなく、顧客ごとに営業がアレンジしていました。

SaaSの初回商談には、二つの目的がある

私が考える初回商談の目的は二つです。

一つは、お客様の期待値を上回り、
「このベンダーとは、もう一度話したい」
と思ってもらうこと

もう一つは、
「何のために、このSaaSを導入するのか」
を確認し、参加者全員の共通認識にすることです。

新規SaaSエンタープライズ商談には、IT部門、現場部門、管理部門、場合によっては経営企画や部門責任者も参加します。

しかし、同じ会議に参加していても、全員が同じ目的を持っているとは限りません。

IT部門は、老朽化したシステムを刷新したい。
現場は、入力作業を減らしたい。
管理部門は、数字を早く集計したい。
経営層は、海外展開や事業拡大に対応したい。

そこで、私は初回商談でこう聞いていました。
「今回、新しいSaaSを検討する一番の目的は何でしょうか」
担当者の回答を聞いたら、他の参加者にも確認します。

「皆様も、今回の導入目的について同じご認識でしょうか」
その場で、完璧な結論が出なくても構いません。

ただし、
「現時点では、〇〇を最も重要な目的として検討を進める」
という暫定的な合意は必要だと思います。

SaaS導入目的の共有は、商談の防波堤になる

エンタープライズ商談は、検討が進むほど要求が増えていきます。

現場からは「今の帳票をそのまま再現してほしい」
IT部門からは「すべてのシステムと連携してほしい」
管理部門からは「あの機能も、この機能も必要だ」

それぞれに、理由はあります。
しかし、すべてを満たそうとすると、当初の目的から離れ、費用と期間だけが膨らんでいきます。

例えば、導入目的が
「海外子会社を含めた経営数字を、月末から5営業日以内に把握すること」

なら、新しい要望が出るたびに、こう確認できます。
「この要件は、今回の導入目的を達成するために本当に必要でしょうか」

必要なら加えるといいでしょう
必要でなければ、次のフェーズに回す。

導入目的は、検討が横道にそれたとき、商談を本来の方向へ戻す防波堤になるはずです。

良い話だけでなく、ネガティブなポイントも共有する

市場動向や競合製品を説明する目的は、自社を大きく見せることではないです。

お客様に、自社の現在地と製品の選び方を理解してもらうためです。
私は、選ばれた理由だけでなく、事例として、選ばれなかった理由も可能な範囲で説明していました。

例えば、

「当社は、価格の安い製品ではありません。
ただし、海外展開や複数拠点への展開まで考えると、追加開発や運用費用を含めた総コストでは評価が変わります。」

と伝えます。

導入後に、期待を下回った点も同じです。
マスターデータの整備に時間がかかった。
利用部門への教育が不足し、定着まで時間がかかった。

こうした話を、原因と防止策を含めて伝えます。
自社に不利な情報を無条件に出すのではなく、お客様が判断を誤らないよう、背景まで説明します。
良いことだけを話す営業より、その方が信頼されると思いませんか

なぜ、このようなことに気づいたかですが、
私は、前職の外資系IT企業に営業部長として入社しました。
入社後、最初の数か月間に、月10回程メンバーの初回商談に同席していました。
そこで、お客様から

「実際SaaS ERPって市場は拡大しているのか？」
「失敗例を教えて欲しい」
「本当に使いこなせるのか、どうすれば定着するのか？」

という質問が非常に多かったのです。

この経験から、私は初回商談を、単なる製品説明の場として考えなくなりました。

お客様は、製品だけでなく、何を基準に選び、どうすれば失敗せずSaaS製品が定着するのかを知りたいと考えたんです。

そこから、CS（カスタマーサクセス）と連携し、実際の既存顧客に、検討時の想定と導入後の実際どうだったのかをヒヤリングして、資料にまとめました。

また、営業会議で、受注報告だけでなく、失注報告も定期的に行い、部内で情報共有をしました。

そして、営業メンバーが初回商談でこれらをアジェンダに加え、顧客に話せるようにしました。

もちろん、すべての事実をそのまま話すわけではないです。
顧客の状況により、適度にアレンジをして話していました。

SaaS初回商談の後、すぐにデモへ進まない

初回商談後、営業担当者には、検討窓口の担当者と個別に話しをさせていました。

参加メンバーは、何を評価したのか。
誰が前向きで、誰が懸念を持ったのか。
次回は誰に参加してもらい、何を確認すべきなのか。

これは感想確認ではなく、次回商談の設計です。

多くの場合、その後は課題確認からデモへ進みます。
ただし、デモは一般的な製品紹介だけでは、競合との差別化は難しいです。

確認した課題に対して、
「この課題が、実際にどう変わるのか」
を見せる場にする必要があります。

次回商談の冒頭では、課題確認、デモ、評価、現場・IT・管理部門の合意、経営層・稟議、法務・契約、導入準備までの全体像を示します。

いわば、「契約までの地図」です。

地図を示す目的は、営業プロセスを押しつけることではないです。

今後、誰に参加してもらい、どの段階で何を判断するのかを、顧客と共有するためです。

まとめ

新規SaaSエンタープライズ商談の初回で重要なのは、製品を詳しく説明することではないと思います。

お客様に
「このベンダーとは、もう一度話したい」と思ってもらうこと
そして、
「何のために導入するか」
を参加者全員の共通認識にする必要があります。

初回商談で競合と差がつくのは、製品知識や事例の豊富さではないはずです。
お客様がこれから調べ、判断する情報を、どこまで先回りして提供できるかが重要です。

次回予告

初回商談後、窓口担当者との振り返りを経て、課題確認とデモへ進みます。すると、現場、IT部門、管理部門から異なる要求や懸念が出てきます。

次回は、契約までの地図を示したうえで、これらの要求をどう整理し、検討メンバーの合意を形成していくのか、について書いていきたいと思います。

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