AI研修、開けたのは開発向けだけでした。営業・サポート向けが止まった、推進役と担当部門のすれ違い

「生成AIの社内研修、どう進めればいいのか」「AI研修を企画したのに、なかなか開催まで進まない」

AI推進を任されると、一度はここで悩むと思います。検索すると、研修会社のカリキュラム例や成功事例はたくさん出てきます。でも、社内のAI研修が途中で止まった会社の話は、ほとんど出てきません。

うちは、2025年12月にKPIの1つとして「AI研修受講率100%（全社員）」を立てました。研修は3つの対象に分けて進めることにして、開発部門向けは3月に開けました。

でも、いちばん届けたかった営業やサポートの実務部隊向けは、9月末の今期の締めまで開けませんでした。

この記事に書いてあること

• 社内のAI研修が、開発向けだけ開けて、実務部隊向けで止まった経緯

• 推進側が「重要だ」と提案し続けても、担当部門と噛み合わなかった理由

• AI研修を企画する前に決めておくことのリスト（記事の後半に、コピーして使える形で置いています）

こんな方に向けて書いています

• 社内のAI研修を任されている推進担当・人事の方

• 研修の提案はしているのに、開催まで進まない方

今回は、生成AIの社内研修が止まった記録を、時系列でお届けしたいと思います。

※この連載の全体像はこちらにまとめています → 中小企業のAI推進、この1年で何が起きたか。連載全27本の目次

この記事は、1年半前に書いた記事の続きです。

前回の要点だけ先に書いておきます。

• 全社のAIリテラシーの差を埋めるため、外部の研修会社への委託を検討した

• 予算と、既存の研修制度との調整の壁で、本格的な導入はあきらめた

• AIの教育は、社内の情報共有と有志の勉強会にとどまった

今回は、その1年後に、もう一度研修をやろうとした話です。

結論：AI研修が止まったのは、推進役と担当部門が噛み合わなかったから

先に結論を書いておきます。

研修の中身がまずかったのではありません。講師も、テーマの案も、3月の時点でそろっていました。現に、開発部門向けの研修は開けています。

止まったのは、営業やサポートといった実務部隊向けです。

• KPIを立てて、研修の必要性を訴えていたのは、AI推進のプロジェクト

• 研修を手配して、日程を決めるのは、コーポレート部

推進側は、講師の企画にフィードバックを返し、eラーニングの講座を使う案も出しました。でも、手配する側が動くところまでは、つながりませんでした。

「重要だ」と思っている側と、手配を持っている側が、別の部門にいた。

ここから、起きた順に書いていきます。

2025年12月、KPIに「AI研修受講率100%」を入れた

うちのAI推進は、2025年12月に3〜4人の小さなプロジェクトとして始まりました。最初に作った推進計画のスライドには、KPIが4本並んでいます。

• Geminiの活用を、10月比で2倍

• 部門ごとのPoC（小さな試行）を3回

• 1人あたり月16時間の業務時間を削減

• AI研修受講率100%（全社員）

16時間の削減は、測れないまま未達にしました。その話はAIで生産性は上がりませんでしたに書いています。今回は、4本目の研修の話です。

計画には「全社員向けAI基礎研修」「eラーニングの活用」と書いてありました。スケジュールは「1月：教育・PoC開始」です。

振り返ると、この計画に書いていなかったことがあります。研修を誰が手配するのか。いつまでに開くのか。KPIの数字はあっても、その数字を動かす人の名前がありませんでした。

3月、社内のAI研修が3つの入口から走っていた

1月、2月と、研修は動きませんでした。2月にはeラーニングのサービスを何社か比べましたが、決めきれずに終わっています。

3月17日、外部の講師を交えた研修の打ち合わせがありました。私はそこで、最初にこう聞いています。

（社内の人名は［ ］に置き換えています。以下同じです）

研修の事務局をしていたコーポレート部のメンバーに、「この研修は、あなたから講師への依頼ですか」と聞いたのです。答えは、事務局からの依頼ではなく、最初の相談はプロジェクトの責任者から講師へ直接いっていた、というものでした。

打ち合わせの途中で、私は状況をこう整理しています。

（文字起こしのまま引用しています。崩れているところもそのままです）

整理すると、こうです。

• ① コーポレート部と外部のコンサルタントが立てた、全社のAIリテラシー研修の計画

• ② 私が進めていた、部門横断のワーキンググループ（10人ほど）

• ③ プロジェクトの責任者が、外部の講師に単発で相談していた研修

同じ会社で、同じ「AI研修」が、3つの入口から別々に進んでいました。

3つの対象に分けて、進め直すことにした

3月17日の打ち合わせで、研修の進め方を組み直しました。

• 研修は、コーポレート部の計画を軸に1本にまとめる。講師の研修は、その中の1つとして組み込む

• 対象は、開発部門・CS（サポート）部門・営業部門の3つに分ける

• CS部門向けの初回のテーマは、事前アンケートの回答をもとに「パワーポイントのセリフ（台本）づくり」にする

3つの対象のうち、この場で日付が決まったのは1つだけでした。開発部門向けです。講師の報告はこうです。

開発部門の担当者が、講師の案に「了解です」と返していた。受け取る側に、決める人がいたのです。

開発部門向けの研修は、この予定どおり3月に開けました。KPIの3分の1は、ここで動いています。

一方、CSと営業は違いました。打ち合わせのメモに残っている次のアクションは、「営業部門は担当者と相談する」「アンケートの結果をCSVで共有する」「研修資料を事前に確認する」。どれも、日付の入らない宿題でした。

研修の企画に、推進側からフィードバックを返した

実務部隊向けの研修について、推進側が何もしなかったわけではありません。

打ち合わせの4日前の3月13日、講師の企画書に対して、私は社内のSlackで懸念を4つ書いていました。

• 「研修内容にあるAIツールの『Claude』は弊社の標準ツールではない」

• 「アンケート結果が反映されておらず、参加者のニーズにない実践演習が計画されている」

• 「研修内容に合わせたグループ分けが適切ではない」

• 「企画提案書を読んでも何の目的の研修なのか理解できない」

当時、開発部門以外のAIはGoogleのGeminiを標準にしていました。講師の企画は、別のツールを前提にしていた。3月2日に全社員に配った事前アンケートの結果も、企画に入っていませんでした。

その後も、持ってきてもらった企画には、推進側からフィードバックを返しています。テーマをパワーポイントのセリフづくりに絞ったのも、その1つです。

ただ、フィードバックを返すところまでが、推進側にできることでした。企画を直して、日程を決めて、対象の部門に案内を出す。そこは手配を持っている側の仕事で、推進側からは動かせませんでした。

外部の専門家に頼めば解決する、という話ではないのは、2025年のAI導入、外部のプロに頼めば解決？でも書きました。頼む側で、誰が決めるのかが決まっていないと、外のプロは力を出せません。

4月から、実務部隊向けの研修が議事録から消えた

4月3日、部門横断のワーキンググループが始まりました。隔週の金曜日に、各部門の代表が、自分の業務をAIで改善した取り組みを持ち回りで発表する場です。

ここから、議事録の中身が変わります。4月から9月までの会議の文字起こしを読み直しても、営業やサポート向けの研修をいつ開くか、という話がほとんど出てきません。

ワーキンググループは回っていました。7月には、Claudeの「スキル」という仕組みを全員に説明する回もありました。持ち回りの発表を聞いて、自分の業務に取り入れたメンバーもいます。

いま思うと、これが研修の代わりになっていました。ただ、それはワーキンググループのメンバー10人ほどの話です。残りの40人ほどには、何も届いていません。

研修を開かないまま、研修っぽいことはしていた。だから、止まっていることに気づきにくかった。

7月、資料には「未実施」、口では「今期内に達成できる」

7月29日、経営会議でプロジェクトの上期の報告をしました。前日の7月28日に作った提案資料には、KPIの表にこう書いています。

開発部門向けは開けていましたが、全社員の受講率としては「未実施」の扱いです。

ところが、翌日の経営会議で、私は口頭でこう報告しています。

資料には「未実施」「プロジェクト外要因」。口では「今期内には達成できる」。

どちらも、嘘ではありませんでした。手配は進んでいなかったし、手配してもらえれば今期内に開ける、と考えていました。

でも、並べてみると分かります。私は、研修をプロジェクトの外に置いていました。KPIとして掲げて、提案もフィードバックもしていた。それでも最後の手配は他部門の仕事で、自分たちは待つ側だと考えていた。

KPIを立てた側が、その最後の一歩を「他の部門の仕事」にしていた。

8月、eラーニングの講座を使う案も出した

7月か8月頃、推進側からもう1つ提案を出しています。

会社として、eラーニングのシステムを導入していました。

その中にあるAIの講座をピックアップして、全社で受けてもらったらどうか。独自に研修を作るより早い、という案です。これも、コーポレート部に提案しました。

8月28日の会議で、プロジェクトの責任者から「研修は、今後はコーポレートの方で持ちましょうか」という話が出たとき、私はこう答えています。

続けて、基礎の講座はeラーニングにすでに載っているので、一旦はそれをベースにすればいいのでは、と話しています。

研修の持ち主を、はっきりコーポレート部にする。中身は、eラーニングの講座を使う。推進側から見れば、提案はここまでで出し切った、という段階です。そこから先は、この記事を書いている時点でも提案のままです。

9月、「会社が人を教育しようとか、無理」

9月4日、情シスのメンバーと2人で来期のAI予算をまとめる打ち合わせをしました。教育の予算の話になったとき、情シスのメンバーは、そのeラーニングの教材についてこう言っています。

そこから、話は研修そのものの目的に移りました。

後のほうが私です。そして、情シスのメンバーはこう続けました。

私は「私もそう思います」と返しています。結局、教育の予算は、来期のAI予算とは切り離して考えることになりました。

推進側の中でさえ、「研修は重要だ」という前提が、半年たって揺らいでいました。

なぜ止まったのか：「重要だ」と「手配する」が別の部門にあった

振り返って、止まった理由を整理します。

• KPIと手配が、別の部門にあった。推進側は提案とフィードバックまで。手配と日程はコーポレート部。どちらも、相手が動くのを待つ形になっていた

• 推進側の「重要だ」が、担当部門の優先順位と一致していなかった。コーポレート部には、AI以外の研修も、採用も、評価もある。AI研修は、その中の1つでしかない

• 研修の目的を、会社として決めていなかった。何ができるようになれば成功なのか。それがないから、企画書の良し悪しも、教材の良し悪しも、判断がそろわなかった

開発部門向けが開けたのは、この逆だったからだと思っています。受け取る部門に担当者がいて、講師の案に「了解です」と返し、日付を入れた。重要だと思っている人と、決める人が、同じ部門にいました。

受講率というKPIの形にも、問題がありました。受講率は分かりやすい数字です。でも、研修を開かない限り動きません。そして、開けない理由が自分たちの外にあると思っている限り、誰も困りません。

世の中の研修も「実施した」の先で止まっている

研修を開けた会社は、うまくいっているのでしょうか。調べてみると、開いた後にも別の壁があるようです。

株式会社イー・コミュニケーションズが2026年6月24日に公開した「大企業における生成AI研修に関する実態調査」があります。2026年6月、従業員1,000名以上の企業で生成AI研修を実施している責任者・担当者110名を対象にした調査です。

研修の成果が業務に活かされていないと答えた41名に理由を聞いたところ、上位はこうでした（複数回答）。

• 「受講後に業務で実践する機会がないから」48.8%

• 「受講率・完了率だけで評価されているから」48.8%

• 「受講内容を確認する仕組み（テスト等）がないから」41.5%

研修を開けた大企業でも、「受講率・完了率だけで評価されている」ことが、成果が出ない理由に挙がっています。

うちの実務部隊向けは、その手前で止まりました。ただ、仮に開けていたとしても、受講率が上がった時点で満足していた可能性は高いと思います。KPIの置き方として、最初から「開いて、受けさせる」ところまでしか見ていなかったからです。

ここで一つ、反対側の見方も置いておく

情シスのメンバーの「やる人はやるし、やらない人はやらない」は、ある意味で正しいと思っています。

実際、今期AIを使えるようになったメンバーの多くは、研修ではなく、ワーキンググループでほかの人のやり方を見て覚えました。営業やサポート向けに座学を1回開いていたら、何が変わったのか。正直、分かりません。

ただ、ワーキンググループに入っていない40人ほどには、「見て覚える」場すらありませんでした。部門別の利用量を集計すると、使っている人と使っていない人の差は大きく開いています。

全員に同じ研修を受けさせることに意味があるのかは、まだ答えが出ていません。でも、「やる人だけがやる」に任せたままだと、差は広がる一方なのかもしれない、とも思っています。

持ち帰り：AI研修を企画する前に決めるリスト

今回つまずいたところを、リストにしておきます。AI研修の企画書を作る前、KPIを立てる前に、埋めてみてください。

【AI研修を企画する前に決めるリスト】

■1. 持ち主
・研修を提案する部門と、手配する部門（同じか、別か）
・別なら、開催日を決めるのはどちらか（名前まで）
・外部の講師・研修会社への依頼は、どの窓口から出すか（1つに決める）

■2. 受け取る側
・対象の部門ごとに、「この日でいい」と決められる担当者はいるか
・その部門にとって、AI研修は今期の優先順位の何番目か

■3. 目的
・研修の後、受講者が何をできるようになっていればいいか（業務の言葉で1行）
・会社の標準のAIツールは何か（研修はそのツールで行う）
・事前アンケートの結果を、誰が企画に反映するか

■4. 日付と中身
・初回を開く日（仮でも日付を入れる）
・独自に作るか、eラーニングなど既存の講座を使うか
・ワーキンググループや勉強会など、すでに回っている場との関係

■5. KPI
・受講率だけにしない。受講後に業務で使ったかを見る指標を1つ足す
・開けなかったとき、それを「プロジェクト外の要因」にしない

うちで決まっていたのは、3と4の材料までです。開発部門向けが開けたのは、2の「決められる担当者」がいたからでした。実務部隊向けには、1と2が最後までありませんでした。

まとめ：あなたの会社のAI研修、日付を決めるのは誰ですか？

• 2025年12月、KPIに「AI研修受講率100%（全社員）」を入れた

• 3月、社内のAI研修が3つの入口から走っていた。対象を3つに分けて組み直し、開発部門向けは3月に開けた

• 営業・サポート向けは、推進側が企画にフィードバックを返し、eラーニングの講座を使う案も出したが、手配までつながらなかった

• 7月、資料には「未実施（プロジェクト外要因）」、経営会議では「今期内に達成できる」と報告した

AI研修が止まったのは、中身が決まらないからではなく、「重要だ」と思う側と、日付を決める側が別だったからでした。

もしあなたの会社でAI研修のKPIを立てるなら、数字を決める前に、対象の部門ごとに「日付を決める人」の名前を書いてみてください。うちは、開発部門にだけ、それがありました。

同じように悩んでいるのは、あなただけじゃありません。

あとがき

1年半前の記事では、研修を開けなかった理由を「予算と組織の壁」と書きました。今回読み返して、少し違ったのかなと思っています。予算も講師も、今期はそれなりに用意できていました。

それでも実務部隊向けが止まったのは、推進側と担当部門のあいだで、最後の一歩を誰が踏むかが決まっていなかったからです。

来期は、研修の持ち主をコーポレート部にはっきり置くことになりそうです。営業やサポート向けが開けたら、ここで報告します。

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同じように社内でAI活用を推進している方の話が、一番参考になります。 「うちはこうだった」があれば、ぜひコメントで教えてください。

この連載では、横浜の中小企業でAI活用を進めるなかで、 うまくいったことも、うまくいかなかったことも、そのまま書いています。 よかったらフォローして、次回も読んでいただけると嬉しいです。