AI推進、兼任のままでは限界でした。やるべきことは分かっていたのに、推進力をかけられなかった半年
「AI推進を任されたけれど、本業と兼任で手が回らない」「やるべきことは見えているのに、進まない」
社内のAI推進を担当している方の多くは、たぶん兼任だと思います。中小企業で、AI推進だけをやる人を置ける会社はそう多くありません。私もそうでした。
この半年、兼任のままAI推進を回してきました。3月の打ち合わせでは、自分の口から「精神力が結構厳しいよね」と言っています。
この記事に書いてあること
兼任のまま推進して、何が一番厳しかったか（やるべきことに推進力をかけられない）
会議で推進役の私が話していた割合。多い回は8割でした
自分で「専任をつけないと多分無理」と言ってから、10月に専任の体制になるまで
兼任で推進している人が、自分の状態を確かめるリスト（記事の後半に、コピーして使える形で置いています）
こんな方に向けて書いています
中小企業で、本業と兼任でAI推進を任されている方
推進の会議で、自分ばかり話している気がしている方
今回は、兼任でAI推進をやってきた半年間の、あまり表に出ない部分をお届けしたいと思います。
※この連載の全体像はこちらにまとめています → 中小企業のAI推進、この1年で何が起きたか。連載全27本の目次
結論：兼任で一番厳しいのは、忙しさではなく「推進力をかけられない」こと
先に結論を書いておきます。
兼任で一番厳しかったのは、忙しいことそのものではありませんでした。
これをやったらいいんだろうな、ということは分かっている
でも、そこに推進力をかけられない
だから、やりたいことが進まない。進まないまま、次の会議が来る
この繰り返しでした。本業の予定が入れば、推進の仕事は後ろに回ります。後ろに回った仕事は、誰も代わりに進めてくれません。
やるべきことが分かっているのに進められないのが、一番しんどかった。
10月から、AI推進は専任の体制になります。そこに至るまでの半年を、起きた順に書いていきます。
私が兼ねていたもの
2026年4月3日、部門横断のワーキンググループ（10人ほど）の第1回で、私は自己紹介をこう締めています。
主に何でも屋をやってるような形になりますので、よろしくお願いします。
当時の私の役割を並べると、こうなります。
カスタマーサクセス部門のマネジメント（本業）
経営戦略室の仕事
AI推進のプロジェクト（3〜4人）の運営
部門横断のワーキンググループの運営と進行
8月末には、ここにプロダクト企画のチームが1つ加わりました。
AI推進は、この中の1つでしかありません。しかも、締め切りがないのはAI推進だけでした。本業には顧客がいて、経営戦略室の仕事には会議の日程がある。AI推進には、今日やらなくても誰も困らない仕事が多い。
一人が複数の役割を担うのは中小企業では当たり前だと、1年前に中間管理職、AIにやらせてみたら…でも書きました。あのときは、AIが中間管理職の仕事を肩代わりしてくれる、と前向きに書いています。でも、兼任そのものの重さは、AIでは軽くなりませんでした。
3月、「精神力が結構厳しいよね」と口にした
3月17日、外部の講師を交えたAI研修の打ち合わせで、私はプロジェクトの課題を説明していました。業務フローが整っていないこと、システムの整備が必要なこと。その流れで、こう言っています。
あとは兼任体制でリソース不足とか精神力が結構厳しいよねみたいなところとかも
課題の1つとして、さらっと並べています。自分のことなのに、他人事のような言い方です。
振り返ると、このときはまだ「厳しい」を課題の一覧に入れれば済むと思っていました。一覧に入れても、誰かが引き取ってくれるわけではありません。課題を書いた本人が、その課題を抱えたまま次の仕事に向かうだけでした。
会議で、1人で喋り続けた
兼任の厳しさが一番はっきり出たのは、ワーキンググループの会議でした。
4月3日の第1回で、私が「一方的に喋るのはつらい」と漏らしたことは、連載の目次の記事でも少し触れました。実はその後も、同じことを何度も言っています。
4月24日の第2回。
ちょっと私一方的に喋るのを結構限界迎えちゃうので、［メンバー］ありがとうございます皆様反応していただけるとありがたいです。
5月15日。
すいませんちょっと私が一方的に喋ってしまったんですけど
8月21日。
何か喋った方がいいから喋りますけど
（社内の会議の文字起こしから、そのまま引用しています。社内の人名は［ ］に置き換えています）
「つらい」が「限界」になり、最後は「喋った方がいいから喋る」になっていました。
数字で見ると、私が話していたのは多い回で8割
どれくらい1人で話していたのか。会議の文字起こしで、話した文字数の割合を数えてみました（私の概算です）。
4月3日（第1回・59分）… 私が約81%
4月24日（第2回・61分）… 約42%
5月15日（60分）… 約56%
8月7日（59分）… 約48%
8月21日（31分）… 約61%
10人ほどいる会議で、1人が8割を話していた。第1回は、ほとんど私の独演会です。
第2回で4割まで下がったのは、途中で進め方を変えたからです。発表を聞いた後に、私から質問を投げる形にしました。
発表した後に発表してもらったモチベーションで突っ込んで何か聞きたいなっていうのを今すごい私欲求が出てしまったんですけれども
質問を投げれば、相手は答えてくれます。ただ、それも私が投げ続けないと止まります。8月7日には「誰も手挙げなかったら…適当な人を見ていきたい」と、指名で回しています。8月21日は31分で終わりました。
反応がなかったのは、メンバーのせいではなかった
当時の私は、反応がないことを「場の空気」の問題だと思っていました。でも、考えてみれば当然です。
ワーキンググループのメンバーも、全員が兼任でした。各部門の代表として、自分の業務の合間に参加している。会議の前に準備する時間も、会議の後に何かを試す時間も、本業から削るしかありません。
推進役の私は、兼任で準備が足りないまま、会議を回していた
メンバーも、兼任で試す時間がないまま、会議に来ていた
だから、話すネタを持っているのは、いつも私だけだった
反応がなかったのは、誰も準備する時間を持っていなかったからだと、今は思っています。
兼任の推進役が、兼任のメンバーを集めて会議をする。その形のままでは、推進役が1人で喋る会議になるのは、ある意味で自然だったのかもしれません。
5月、自分で「専任をつけないと多分無理」と言った
5月29日、プロジェクトのコアの3人で、今後の体制を話しました。プロジェクトの責任者が「ワーキンググループだけではきつい」と切り出し、私はこう答えています。
多分今のうちの構造上兼任業務をさせるっていうのが多分今私も［開発のメンバー］もそうですけど、兼任をしている人が網を抱えきれないほどのタスクを抱えているので、部門に指定本当にやるのであればあの専任をつけないと多分無理ですね。
この会議で、専任の部門を作る案が初めて出ました。ただ、責任者の答えは「まず下期までは、兼任しながらやらなきゃいけない」でした。すぐに専任を置ける状況ではない、ということです。
私はこう返しています。
それを多分もうそこまでやるなら何か大ナタ振って組織を全く違うものに変えない限り難しい気はしますね。
続けて「日々考えてるんすけど、やっぱ何か最適解はちょっと思い浮かばなくて」とも言っています。専任が必要だと分かっている。でも、どうすれば専任を置けるのかは、分からない。
やるべきことは分かっていた。推進力をかけられなかった
この半年、やるべきことが分からなかったわけではありません。
各部門の業務フローを見える形にする
全社でAIの研修を開く
AIでどれだけ時間が減ったかを測る
どれも、やったほうがいいと分かっていました。でも、どれも途中で止まっています。研修は、開発部門向けしか開けませんでした。時間の削減は、測れないまま未達にしました。
7月28日、上期の総括として経営会議に出した資料に、私はこう書いています。
推進リソース不足｜全員兼任のまま変わらず。可視化・研修・効果計測の積み残しは兼任体制の帰結
積み残した3つは、どれも「誰かが時間をかけて、しつこく進める」仕事でした。兼任の人が、本業の合間に片付けられる種類の仕事ではなかった。
やりたいことが進まないのは、やり方が悪いからだと思っていた。実際は、推進力をかける人がいなかった。
7月、経営会議で「全員兼任でやってます」と報告した
7月29日の経営会議で、私はプロジェクトの上期を報告しました。課題の説明の中で、こう言っています。
あとは推進のリソース不足全員兼任でやってますのでどこまで推進力を持てるかというところも大きい課題として持っていたような形ですね
そのうえで、プロジェクトを経営戦略室に戻して、会社全体の経営課題として巻き直したい、と提案しました。
これは一考プロジェクトとしてやるだけではもう限界がきているので1回戻して組織、会社全体の経営課題として巻き直したい
同じ会議で、AIの成果を人事評価に入れる提案は通りませんでした。その話はAI活用の人事評価は、まだ早かったに書いています。一方で、業務フローをAI前提で作り直す話は、経営戦略室が主管で進めることで合意しました。
兼任の厳しさを、初めて会社の課題として、経営の場に出した日でした。
10月から、専任の体制になる
そして9月、10月からの体制が変わることが決まりました。
AI推進は、専任の体制になります。名前は「AI戦略室」に決まりました。
部門横断のワーキンググループは、9月18日で今の形を終えました。10月からは、業務効率化の場ではなく、フラットにAIを触る場として続けます。
5月に「専任をつけないと多分無理」と言ってから、4ヶ月かかりました。3月に「精神力が結構厳しい」と言ってからは、半年です。
長かったのか、短かったのか。中小企業で専任の部署を1つ作ることを考えると、たぶん早いほうなのだと思います。ただ、その半年のあいだ、やるべきことの多くは止まったままでした。
ここで一つ、反対側の見方も置いておく
専任になれば、全部うまくいくのか。そうとは限らないと思っています。
兼任だったから分かったこともあります。本業でAIを使って、本業の忙しさの中で何が続いて何が続かないかを、自分の体で知っていました。専任になると、その感覚からは離れていきます。
「AIの専任の人」が、現場から見て「AIが好きな人たちの部署」になってしまう。そうなれば、兼任のときより声が届かなくなるかもしれません。
専任は、推進力をかけるための条件です。
でも、推進力の向き先が現場とずれていたら、力をかけるほど空回りします。10月からは、そこに気をつけないといけないと思っています。
持ち帰り：兼任で推進している人の、自分の状態チェック
兼任でAI推進をしている方向けに、自分の状態を確かめるリストを作りました。当てはまる数が多いほど、兼任の限界に近いのだと思います。
【兼任でAI推進をしている人の、自分の状態チェック】
■1. 時間
・AI推進の仕事に、週に何時間使えているか言える
・本業の予定が入ると、AI推進の予定を真っ先に動かしている
・「やったほうがいい」と分かっていて、3ヶ月以上止まっている施策がある
■2. 会議
・推進の会議で、自分が話している時間が半分を超えている
・会議の最後に「何かありますか」と聞いて、沈黙で終わることが多い
・会議の準備を、会議の直前にしかできていない
■3. 気持ち
・「厳しい」「限界」を、会議の中で冗談まじりに口にしたことがある
・反応がないことを、メンバーの意識のせいにしかけたことがある
■4. 経営に出す材料（専任を頼むとき）
・止まっている施策と、止まっている理由（時間・権限・人）
・専任にしたら何を進めるか。代わりに、今の本業の何を手放すか
・兼任のままで次の半年を回したら、何が積み残るか
4は、7月の経営会議の資料を作るときに、私が一番困ったところです。「兼任で大変です」だけでは、経営は動きません。何が止まっていて、専任にしたら何が進むのかを並べて、初めて話が前に進みました。
まとめ：あなたは、兼任のまま何ヶ月走っていますか？
兼任で一番厳しかったのは、忙しさではなく、やるべきことに推進力をかけられないことだった
会議では、推進役の私が多い回で8割を話していた。メンバーも兼任で、準備する時間を持っていなかった
5月に自分で「専任をつけないと多分無理」と言い、7月に経営会議で「全員兼任」と報告した
10月から、AI推進は専任の「AI戦略室」になる
兼任のままAI推進を回すのは、気合いの問題ではなく、推進力の問題でした。
もしあなたが兼任でAI推進をしているなら、止まっている施策を3つだけ書き出してみてください。それが、経営に専任を頼むときの一番の材料になると思います。
同じように悩んでいるのは、あなただけじゃありません。
あとがき
この記事を書くために、4月から8月の会議の文字起こしを全部読み返しました。自分が話した割合を数えたのは初めてです。8割という数字を見て、正直なところ、ちょっと恥ずかしくなりました。
ただ、あの8割は、誰かがやらないと会議が止まる8割でもありました。10月からは、話す割合を減らして、メンバーが話す会議にしていきたいと思っています。専任になって、その準備にやっと時間をかけられるようになるので。
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同じように社内でAI活用を推進している方の話が、一番参考になります。 「うちはこうだった」があれば、ぜひコメントで教えてください。
この連載では、横浜の中小企業でAI活用を進めるなかで、 うまくいったことも、うまくいかなかったことも、そのまま書いています。 よかったらフォローして、次回も読んでいただけると嬉しいです。
