AI推進プロジェクト、組織としての位置づけが曖昧なままでした。名刺に書こうとして気づいた話
「経営マターとしてAI推進を位置づける」「トップのコミットメントが重要」。
AI導入の記事には、だいたいこう書いてあります。うちも、期初にプロジェクトとして立ち上げました。経営会議にも報告しています。だから位置づけはある、と思っていました。
それが、会社の組織図のどこにも無いと気づいたのは、名刺を作ろうとしたときでした。
半年、公式の活動のつもりで動いていたものが、組織としてはかなり曖昧な状態のままでした。
この記事に書いてあること
名刺に「AIシフトプロジェクト」と入れようとして分かったこと
部門の中では動いていたのに、組織体としては置かれていなかったという話
2年前はワーキンググループが組織図に載っていた、という指摘
本当に効いていたのは「アサインの度合い」だったこと
あなたのAI推進が「組織」になっているかの確認リスト（コピペで使えます）
こんな方に向けて書いています
兼務でAI推進を担当していて、正式な位置づけがないまま動いている方
社内の協力が毎回「お願い」になってしまう、と感じている方
今回は「AI推進を、活動から組織にしていく途中」の話をお届けしたいと思います。
なお、前回書いた「社内AIのワーキンググループを解散しようとしたら、メンバーから待ったがかかった」と同じ日の会議の話です。前回の要点だけ先に書いておきます。
半年やった部門横断のワーキングを、成果が出ないので畳もうと提案した
メンバーから意見が出て、KPIを置いたことが参加者の手を止めていたと分かった
畳むのをやめ、10月からテーマを変えて続けることにした
前回が「場をどう続けるか」でした。今回は「そもそも、その場に会社の中の居場所があったのか」です。
名刺に「AIシフトプロジェクト」と入れたい、と言いました
きっかけは、本当に些細なことでした。
名刺を刷り直すタイミングで、私は所属欄にAI推進の名前を入れたいと考えました。社外の方と話すとき、何をやっている人なのかが一行で伝わるからです。
社内で立ち上げて、経営会議に報告もしていて、隔週で会議も回している。入れない理由がないと思っていました。
それで、コーポレート部門に相談しました。
組織図を見たら、そこに無かった
返ってきた答えは、シンプルなものでした。
その日の会議で、私はこう報告しています。
「ちゃんとプロジェクトっていう形で期初に立てたとは思うんですけれども、もうそれすら、あの、会社の組織図にはない。（コーポレート部門）に言われてしまったので。ぜひ、そんなことないよ、私、名刺にAIシフトプロジェクトっていうのを入れたいっていうふうに言ったんですけど、それを組織としてないからって言われて」
意地悪で断られた、という話ではありません。名刺の所属欄は組織図を見て刷るので、そこに無ければ書けない。ただ、それだけの話です。
問題は断られたことではなく、組織としての扱いが曖昧なままだったことでした。
部門の中では動いていた。でも組織体としては置かれていなかった
冷静に整理すると、うちの状況はこうでした。
期初に、AI推進のプロジェクトとして立ち上げの合意は取っている
経営会議にも定期的に報告している
予算も、額としては動いている
部門の中の取り組みとしては、独立して動いている
ただし、ワーキングという組織体として、曖昧なままであった
同じ日、私は部門横断のワーキングについても同じことを言っています。
「ワーキングっていう形はそのままちゃんと残したいので。結局今、何か公式にやってるはずなんですけど、組織体としてワーキングっていうところが組織図に載ってなかったりとか、動きがなんかすごく曖昧なところがあるので」
「公式にやってるはず」なのに「曖昧」。この違和感を、半年間そのままにしていました。
2年前は、ワーキンググループが組織図に載っていた
ここで、役員の一人が言いました。
「それは明確に、判断だけだと思いますので。入れて進めるっていう形で。普通です。2年ぐらい前のやつは全部ワーキンググループとかって組織図に入ってたんで、みんな入ってましたよね。組織図の中に」
これは、正直こたえました。
私は、今回のワーキングもその延長線上にあるものだと思っていました。2年前と同じように組織として置かれている、というつもりでいたわけです。
同列のつもりでいたのに、実際はそこまで組織としてできていなかった。
制度が無かったわけでも、前例が無かったわけでもありません。立ち上げのときに、誰もそこまで手を回さなかった。それだけでした。
位置づけが曖昧だと、何が起きるか
「名刺に書けない」は、実害としては小さい話です。本当に効いていたのは、その先でした。
半年やってみて、こういうことが起きていました。
他部門に協力を頼むとき、根拠が「合意した活動だから」しかない。あらゆる依頼が、個人の顔でのお願いになる
メンバーの稼働を、その人の上長に正式に確保してもらえない。だから「本業の合間に」になる
会議の欠席が続いても、それを問題として扱う筋がない
参加者の評価に何も跳ねない。頑張った人が得をしない
前回の記事で「KPIを置いたのが失敗だった」と書きました。ただ、正確に言えば、実態はこちらに近いです。
評価にも予算にも人事にも接続していない場に、成果目標だけを置いてしまった。
権限は無いのに、責任だけが乗っている状態でした。
本当の課題は、アサインの度合いだった
こうして並べてみると、いちばん効いていたのは、組織図に一行あるかどうかではありませんでした。
効いていたのは、そこにどれだけ人をアサインできているかのほうでした。
各チームの稼働は、正直かなりきついです。どの部署も自分の数字を持っていて、その上に「AIも触ってください」が乗ります。正式な稼働として割り当てられていなければ、どうしても後回しになります。
半年間、私は参加者の意欲の問題として見ていました。でも実際には、割り当てられていない時間で参加してもらっていただけでした。
やる気の問題だと思っていたことの何割かは、単にアサインされていなかっただけだった。
会社全体でやる、というところまでは行けていない
正直に書くと、ここは今も解決していません。
部門の中で回すところまでは来ました。ただ、全社としてAI活用に取り組む、という規模にはたどり着けていません。各チームの余力がそこまで無いからです。
組織図に載せると決めたのは、その手前の一歩にすぎません。載っていない状態では、そもそも稼働の話を始められなかった。ようやくスタートラインに立った、というのが実感に近いです。
その場で「入れていきましょう」と決まりました
結論から言うと、組織図の話自体は、その場で決まりました。
役員の一人が「ちゃんと入れていきましょう」と言い、私が「そこはちゃんと入れる形で載せてもらって進めるという」と受けて、それで終わりです。
所要時間は、体感で2分くらいでした。
半年ずっと引っかかっていたことが、言ったその日に片づきました。
誰も反対していなかったのに、誰も言い出していなかっただけでした。
これは、AI推進に限った話ではないと思います。制度の空白は、悪意で放置されるわけではなく、単に誰の担当でもないから残ります。
専任の部門を作る話も、いま進んでいます
もう一つ、同じ時期に動き始めたことがあります。
全社のAI浸透をどう進めるかという話が経営の側で出ていて、その受け皿として、専任の部門を置く方向で検討が進んでいます。
ただし、これはまだ決定ではありません。
兼務のままではリソースも精神力ももたない、という話は、春から会議の中で何度もしていました。本当にやるなら専任をつけないと無理だろう、とも。ただ、それは毎回「そうですよね」で終わっていました。
専任を置くには組織の話になり、組織の話になると、その活動が組織図にあるかどうかの話になる。そこが空白だったので、議論が毎回そこで止まっていたわけです。
順番としては、「組織としての扱いが曖昧だ」と気づいたことが先で、専任部門の検討が後です。
名刺1枚の話から始まって、組織の話まで進んだことになります。
ここで一つ、反対側の見方も置いておく
とはいえ、箱を作れば進むわけではありません。
組織図に載って、専任の部門ができて、それで社内のAI活用が広がるかというと、そんなことは全くないです。実際うちは、この記事を書いている時点でも、利用量は上がったのに成果が出ていないという状態から抜け出せていません。
むしろ、正式な組織になると報告と説明が増えます。身軽に試せる範囲は、確実に狭くなります。前回の記事で「フラットに触る場に戻す」と書いたのと、方向としては逆のことをやっているわけです。
なので、今回の学びはこう整理しています。
組織図に載せるのは、進めるためではなく、人をアサインできるようにするため。
推進が止まる原因が「人の時間を確保できない」なら効きます。「やることが決まらない」なら、たぶん効きません。
あなたのAI推進が「組織」になっているかの確認リスト
同じように、兼務でAI推進を回している方向けに、確認リストを置いておきます。
【AI推進が「活動」ではなく「組織」になっているかの5つの確認】
1. 会社の組織図に、その名前が載っているか
（載っていないなら、いつ・誰が載せると決めるか）
2. その活動の名前を、名刺と社外プロフィールに書けるか
3. メンバーの稼働は、何%と決まっているか
本業の合間、になっていないか
4. 予算の決裁ラインが決まっているか
毎回、誰かの部署予算から借りていないか
5. その活動での貢献は、誰かの評価に接続しているか
接続していないなら、成果目標を課してよいか
3番が本丸だと思っています。ここが空白のまま成果目標だけ置くと、前回書いたのと同じことが起きます。私がやったのがそれです。
まとめ：あなたのAI推進は、組織図のどこにありますか
半年やって分かったのは、こういうことでした。
立ち上げた本人が「組織としてある」と思い込んでいるうちは、たいてい曖昧なままになる。
AI推進の記事を読むと、たいてい「トップのコミットメント」という言葉が出てきます。私はそれを、経営の熱量や号令のことだと思っていました。
でも実務で効くのは、熱量よりも、組織図の一行と、そこに割り当てられた稼働のほうでした。地味ですが、そういうものでした。
さて、あなたの会社でAI推進を担当している人。
その肩書は、名刺に刷れますか。
刷れないなら、それはその人の力不足ではなく、組織図の空白のほうです。
これが、私たちのありのままの現在地です。同じところで詰まっているのは、あなただけじゃありません。
あとがき
書いていて少し恥ずかしかったのは、私は自分では「ちゃんと組織立ててやっている」つもりでいたことです。期初に立ち上げて、会議体も作って、報告もしている。だから形は整っていると思っていました。
整っていたのは、自分の頭の中だけでした。組織図に載っているかどうかの確認が、まるごと抜け落ちていました。
専任の部門の話も、まだ決まったわけではありません。動きが出たらまた書きます。
同じように社内でAI活用を推進している方の話が、一番参考になります。 「うちはこうだった」があれば、ぜひコメントで教えてください。
この連載では、横浜の中小企業でAI活用を進めるなかで、 うまくいったことも、うまくいかなかったことも、そのまま書いています。 よかったらフォローして、次回も読んでいただけると嬉しいです。
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