第1章　年商3億円なのに、なぜ会社に金が残らないのか

※この物語は前章から続いています。
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佐伯誠一は、会議が終わったあとも、しばらく席を立てなかった。

会議室には、まださっきの空気が残っていた。

高橋は営業先へ向かうと言って先に出ていった。森田は無言でノートPCを閉じ、開発フロアへ戻った。小島は資料をまとめ、「必要であれば後ほど詳細を説明します」とだけ言って、自席へ戻った。

残されたのは、佐伯と、机の上に置かれた資金繰り表だけだった。

3カ月後に資金が尽きる。

その言葉が、頭の中で何度も繰り返された。

佐伯は、会社の数字をまったく見ていなかったわけではない。むしろ、毎月見ていた。売上、受注見込み、稼働人数、外注費、採用費、借入残高。管理担当の小島から毎月資料を受け取り、経営会議でも報告を聞いていた。

だが、見ていたつもりで、見えていなかった。

佐伯がいつも最初に見ていたのは、売上だった。

年商3億円。

平均人月単価70万円で、協力会社も含めて月間36人が稼働している。月間売上に直せば2,500万円強。年間では、おおよそ3億円規模になる。

この数字は、佐伯にとって小さな誇りでもあった。

創業したばかりのころは、売上1,000万円を超えるだけでも大変だった。顧客の会議室で頭を下げ、知り合いに紹介を頼み、小さな保守案件や改修案件を拾いながら、少しずつ会社を大きくしてきた。

最初の社員を雇った日を、佐伯は今でも覚えている。

月給を払えるかどうか、不安で夜中に何度も通帳を見た。顧客からの入金が遅れただけで、胸がざわついた。仕事がない月は、自分の役員報酬を後回しにしたこともある。

それに比べれば、年商3億円は大きな到達点だった。

もちろん、大企業ではない。業界全体で見れば、小さな会社だ。それでも、顧客がいて、社員がいて、協力会社も含めて36人が案件に入っている。営業も3人いる。毎月の売上も立っている。

だから佐伯は、どこかで思っていた。

まだ大丈夫だ、と。

その安心は、社員の顔を見るたびに少し強くなった。朝、若手が出社してくる。営業が顧客に電話をかける。森田が難しい案件の相談を受ける。小島が請求書を確認する。会社は確かに動いている。だから佐伯は、自分に言い聞かせていた。動いている会社は、まだ大丈夫だと。

だが本当は、動いていることと、儲かっていることは違う。その違いを、佐伯はまだ見ようとしていなかった。

危ない場面はある。資金繰りが厳しい月もある。炎上案件もある。退職者も出る。それでも、会社はこれまで何度も乗り越えてきた。今回も何とかなる。

そう思っていた。

しかし、小島の資料は、その安心を静かに壊した。

佐伯は、机の上の資料をもう一度見た。

売上高。3億円。
粗利益率。15％。
年間粗利益。約4,500万円。

売上3億円という数字の下に、粗利益4,500万円という数字が並んでいる。

比べて見ると、差は残酷だった。

3億円売って、会社に残る粗利益は4,500万円。

そこから、営業3人分の人件費が出ていく。管理部門の人件費が出ていく。採用費が出ていく。事務所の家賃が出ていく。ツール利用料、交通費、通信費、税理士報酬、保険料、借入返済もある。

さらに、表には現れにくい費用がある。

見積もりに入っていない顧客定例。
無償で対応している小さな追加依頼。
障害時の夜間対応。
若手のフォローに使われるリードエンジニアの時間。
協力会社との調整に消える営業の時間。
受注前に詰めきれなかった要件の後始末。

それらは、請求書には載らない。

しかし、確実に会社の粗利益を削っていた。

佐伯は、資料の端に書かれていた数字を指でなぞった。

平均人月単価70万円。
粗利益率15％。
1人月あたり粗利益10.5万円。

70万円で売って、会社に残るのは10.5万円。

その10.5万円で、会社の未来を作れるのか。

佐伯は、初めてその問いを自分に向けた。

今までは、平均単価70万円という数字を見ても、そこまで危機感を持っていなかった。小規模SIerとしては、珍しい単価ではない。顧客からも、「この規模なら妥当ですよね」と言われることが多かった。

だが、単価が妥当かどうかと、会社が儲かるかどうかは別だった。

単価70万円で人を出す。
そこに給与、社会保険、外注費、採用費、待機リスク、営業工数、管理工数が乗る。
案件が順調に回ればまだいい。
だが、実際にはそうならない。

顧客から「少しだけ見てほしい」と言われる。
営業が「関係維持のために対応したい」と言う。
エンジニアが「仕方ないので見ます」と言う。
佐伯が「ここは大事な顧客だから頼む」と言う。

その「少しだけ」が、積み上がる。

気づいたときには、粗利益が消えている。

佐伯は、深く息を吐いた。

自分は、売上を見ていた。
だが、粗利益を見ていなかった。

もっと正確に言えば、粗利益という数字を見てはいた。だが、それを経営判断に使っていなかった。

売上が大きい顧客を大事な顧客だと思っていた。
案件数が多い顧客を良い顧客だと思っていた。
長く付き合っている顧客を守るべき顧客だと思っていた。
営業が苦労して取ってきた案件は、できるだけ受けるべきだと思っていた。

その判断の中に、粗利益がどれだけ残るかという視点は弱かった。

午後になり、小島が佐伯の席に来た。

「社長、少しよろしいですか」

佐伯はうなずいた。

「さっきの資料の件か」

「はい。補足があります」

小島は、ノートPCを佐伯の机に置き、画面を開いた。

「これが、案件別の粗利益表です」

画面には、横長の表が表示されていた。

顧客名、案件名、売上、外注費、社員人件費、想定工数、実績工数、未請求対応、粗利益額、粗利益率。

佐伯は、最初の数行を見て眉をひそめた。

「この案件、売上は大きいな」

「はい。ただし、粗利益率は低いです」

「何％だ」

「8％です」

佐伯は言葉を失った。

8％。

会社全体の粗利益率15％ですら低いのに、この案件はさらに低い。

「なぜこんなに低い」

小島は、淡々と答えた。

「契約上の単価が低いことに加えて、未請求対応が多いです。週次定例の事前資料、追加調査、軽微改修、障害時の一次切り分けが含まれています」

「それは契約範囲外か」

「一部は範囲外です。ただ、現場では継続対応しています」

佐伯は、画面を見つめた。

売上の大きい案件ほど、会社を助けていると思っていた。

だが、実際には違った。

売上が大きい案件ほど、人を張り付ける。顧客からの要望も多い。営業も現場も断りづらい。追加対応が積み上がる。すると、売上は大きいのに利益は残らない。

むしろ、会社を疲弊させる。

「こっちは？」

佐伯は別の行を指した。

「この顧客も売上は大きいだろう」

「はい。ただ、ここも粗利益率は10％を切っています」

「なぜだ」

「保守契約が安すぎます。月額は固定ですが、問い合わせ件数と障害対応が増えています。実質的には、保守の範囲を超えています」

「でも、昔からの顧客だ」

小島は少しだけ間を置いた。

「はい。だからこそ、条件を見直せていません」

佐伯は、その言葉に反論できなかった。

昔からの顧客。

その言葉は、佐伯にとって特別だった。

創業期に仕事をくれた顧客。まだ会社に実績がないころ、佐伯を信じてくれた担当者。支払いサイトを短くしてくれた会社。紹介を出してくれた会社。

そういう顧客に対して、佐伯は強く出られなかった。

少し無理を頼まれても、「昔助けてもらったから」と思った。
条件を見直したいと思っても、「今さら言いにくい」と感じた。
営業が困っていれば、「関係を壊すな」と言った。
現場が苦しんでいても、「今回だけ頼む」と言った。

今回だけ。

その言葉を、何度使っただろうか。

小島は、さらに別の表を開いた。

「これは、顧客別に見た未請求対応時間です」

佐伯は、思わず顔を上げた。

「そんなものまで出したのか」

「正確ではありません。現場の申告とチケット履歴から概算したものです。ただ、傾向は見えます」

画面には、顧客名ごとの未請求対応時間が並んでいた。

佐伯は、その上位に並ぶ名前を見て、胃のあたりが重くなるのを感じた。

やはり、昔からの顧客だった。

売上が大きい。
関係も長い。
営業も大事にしている。
佐伯自身も失いたくない。

しかし、その顧客ほど、会社の時間を奪っていた。

「社長」

小島の声は、いつもより少しだけ柔らかかった。

「私は、昔からの顧客を切るべきだと言いたいわけではありません」

佐伯は黙って聞いた。

「ただ、今の条件のまま続けると、会社にお金は残りません。売上は残ります。でも、粗利益と人材が削られます」

佐伯は、画面から目を離せなかった。

売上は残る。
粗利益と人材が削られる。

その言葉は、まるで今のネクストリンクそのものだった。

会社には売上がある。
だから外から見ると、すぐには危なく見えない。
社員も働いている。
顧客もいる。
案件もある。

だが、会社の中では、粗利益が削られ、人が削られ、社長の時間も削られている。

それが続けば、いずれ資金が尽きる。

小島が画面を閉じた。

「社長は、売上を作るために動いてきたと思います」

「そうだな」

「それは必要だったと思います。売上がなければ、会社は続きません」

佐伯はうなずいた。

「でも、今は売上だけでは足りません」

小島は、ゆっくりと言った。

「粗利益を残す経営に変えないと、売上が増えても会社は楽になりません」

佐伯は、何も言えなかった。

売上を増やせば、会社は良くなる。

佐伯は、ずっとそう信じていた。

案件を増やす。営業を増やす。人を増やす。稼働人数を増やす。売上を増やす。

その先に、会社の安定があると思っていた。

しかし、順番が違ったのかもしれない。

売上を増やす前に、どの売上を増やすのかを決める必要があった。
どの案件なら粗利益が残るのか。
どの顧客なら長く続けられるのか。
どの仕事ならエンジニアを消耗させないのか。
どの条件なら会社が強くなるのか。

それを決めないまま売上だけを追えば、会社は忙しくなる。
忙しくはなるが、強くはならない。

佐伯は、椅子の背にもたれた。

窓の外は、夕方に近づいていた。

フロアからは、社員たちの声が聞こえる。誰かが顧客に電話をしている。誰かがキーボードを叩いている。誰かが「この仕様、確認します」と言っている。

会社は今日も動いている。

だが、その動きが利益に変わっているとは限らない。

佐伯は、ようやくその事実を真正面から見た。

売上3億円。

昨日まで、その数字は会社がここまで来た証に見えていた。

今は違う。

その数字は、会社がどれだけ動いているかを示しているだけだった。

儲かっているかどうかは、別の数字を見なければ分からない。

粗利益。
粗利益率。
未請求対応。
実績工数。
営業1人あたりの稼働貢献。
顧客ごとの採算。

佐伯は、机の上の資料を閉じた。

そして、小島に言った。

「次の会議から、売上だけじゃなく、粗利益を最初に出してくれ」

小島は、静かにうなずいた。

「分かりました」

「案件別も、顧客別もだ」

「はい」

「見たくない数字も、出してくれ」

小島は少しだけ表情を緩めた。

「そのために作っています」

佐伯は苦笑した。

見たくない数字を見なければ、経営は変わらない。

そんな当たり前のことを、15年目にしてようやく理解した気がした。

売上を増やせば助かる。

その思い込みは、もう持てなかった。

会社を助けるのは、売上そのものではない。

粗利益が残る売上だった。

そして、その違いを見誤ったまま走り続けてきたことが、ネクストリンクをここまで追い込んでいた。

そして佐伯は、次に見なければならないものを理解し始めていた。

売上を作るはずの営業が、なぜ会社を楽にしていないのか。

営業3人は、確かに動いている。

それなのに、なぜ稼働人数は伸びず、粗利益も残らないのか。

年商3億円という安心が崩れたあと、佐伯が向き合うべき次の問いは、営業そのものだった。

佐伯は、窓の外に目を向けた。

日が沈みかけていた。

会社の中では、まだ誰かが忙しく働いている。

その努力を、今度こそ会社の未来につなげなければならない。

佐伯は、そう思った。

だが、どう変えればいいのかは、まだ分からなかった。

ただ1つだけ、はっきりしたことがある。

年商3億円という数字だけを見て安心する時期は、もう終わった。

第2章へ続く

第2章　営業3人で稼働36人――多すぎる営業が会社を苦しめる

営業は動いている。顧客にも連絡している。それでも稼働人数は伸びず、粗利益も残らない。第2章では、営業人数ではなく、営業の向かう先に問題があったことが見えていきます。

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