赤字の2009年から売上20倍。ASMLが、IntelやTSMCに自社株23%を売った理由
2009年、ASMLの売上高は約16億ユーロ（前年から約46%減）で、純損益は赤字でした。2025年は約327億ユーロ。16年で約20倍になり、営業利益率は34.6%に達しています。
この記事では、半導体の露光装置メーカーであるASMLのビジネスモデルと成長戦略を、1984年の創業からEUVの事業化、High NA、AIまでの意思決定でたどります。
転機のひとつは2012年です。ASMLは、顧客であるIntel、TSMC、Samsungの3社に合計23%の株式を引き受けてもらい、研究開発の費用も分担してもらいました。開発を顧客のお金に頼りながら、なぜ特定の顧客に従属せずに済んだのでしょうか。
この記事の見どころ
顧客3社に自社株の23%：2012年、Intel・TSMC・Samsungが約38.5億ユーロを出資し、約13.8億ユーロの開発資金も拠出。顧客のお金で開発しながら、どこで主導権を守ったのか。
買収した製品を止めた：2000年に約18億ユーロ規模の買収を発表したSVG。その製品Micrascan Vの開発と出荷を、なぜ止めたのか。
台数は減り、売上は伸びた：2025年の販売台数は418台から327台へ21.8%減、売上は15.6%増。売った後の仕事は、なぜ売上の25.1%を生むのか。
持つ相手と、任せる相手：光源のCymerは19.5億ユーロで買収し、光学のZeissには24.9%の出資にとどめた。所有の形を、何で分けたのか。
この記事に入っているもの
本文 約3.3万字（序章＋全10章）
図解24点・写真5点（創業から製品定着への道、売った後から次の採用へ、2012年の顧客共同投資、SVG買収後の分岐点など）
経営者が自社に持ち帰れる「10の教訓」と、他業界への置き換え方
年次報告書、顧客共同投資に関する開示（Form 20-F）など、一次資料を中心とした参考文献43件
こんな方におすすめ
顧客や提携先と共同開発を進めるとき、資金と権利の分け方に迷っている経営者
買収した事業や製品のどこを残し、どこを止めるかを判断する事業責任者
ASMLの収益構造と需要の波を、決算資料から理解したい投資家
序章：ASMLは「露光装置を売る会社」ではない
0-1．販売台数より、顧客の生産能力を見る
ASMLは、顧客が微細な回路を量産できる状態をつくる会社です。 装置は、その成果を届ける中心にあります。計算、測定、保守、改良も同じ目的につながっています。
2025年の売上高は32,667.3百万ユーロでした。営業利益は11,301.4百万ユーロ、純利益は9,609.4百万ユーロです。いずれも連結・US GAAPの通期実績です。
同年の露光装置販売台数は327台でした。前年の418台から減っています。それでも増収になった理由を考えるには、装置の種類と、設置後に生まれる売上を見る必要があります。
0-2．装置の外側に、事業の厚みがある
ASMLの収益は、納入した瞬間だけで完結しません。 顧客工場で装置が使われる間、保守と改良の需要が続きます。装置の性能を、実際の生産成果へ変える仕事です。
2025年の保守・フィールドオプション売上は8,193.0百万ユーロでした。総売上の25.1%に相当します。会社がInstalled Base Managementと呼ぶ、設置済み装置からの事業です。
ここに計算リソグラフィと計測・検査が加わります。測定結果をモデルに反映し、モデルから装置設定を改善する構造です。高性能な機械と、それを使いこなす能力が一緒に提供されています。
0-3．成長の理由は、所有と協力の選び方にある
ASMLを理解する鍵は、何を持ち、何を他社と分担したかにあります。 光源企業は買収し、光学企業には少数持分で出資しました。顧客からは、株式と研究開発資金の両方を受け入れました。
同じ「連携」でも、契約と所有の形は違います。開発を急ぐために内部へ取り込む仕事もあれば、専門企業の力を保ちながら進める仕事もあります。その組み合わせが、ASMLの事業を形づくりました。
2026年第2四半期には、売上高が9,326百万ユーロに達しました。会社は翌年の増産計画も示しています。成長を続けるには、自社だけでなく周囲の企業も動ける状態が必要です。
半導体装置の開発規模を、そのまま模倣する必要はありません。顧客との共同開発、補完企業との関係、研究開発への資金配分には、規模が違っても使える考え方があります。一方、顧客の集中や長い開発期間がなければ、同じ仕組みが働くとは限りません。
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第1章：技術より先に、事業を成立させる連携が必要だった — 黎明期
ASMLの出発点には、完成した製品も、安定した資金源もなかった。技術、人材、顧客、資金をつなぎ、開発を続けられる会社をつくることが最初の仕事だった。
1-1．創業は、異なる役割を持つ人々の組み合わせだった
ASMLの創業は、発明を事業へ移すための役割分担から始まった。 技術を育てる人と、資金を確保する人が必要だった。市場との接点をつくる人も欠かせなかった。
事業が始まったのは1984年4月1日だ。PhilipsとASM Internationalが合弁会社を設立した。技術的な系譜は、Philipsが進めていた研究や試作にさかのぼる。
ASMI創業者のArthur del Pradoは、半導体産業を結ぶ事業経験を持っていた。シリコンバレーと欧州の間で築いた経験を背景に、合弁交渉を進めた人物だ。発明を担うことと、事業の器をつくることは別の仕事だった。
Philips側ではWim Troostが事業化を支えた。部門で使える予算を活用し、露光装置を事業へつなごうとした。企業内に技術が存在しても、そのまま独立事業になるわけではない。
研究には価値があっても、販売、製造、資金繰りは別に成立させる必要がある。Troostの役割は、その間を予算と承認でつなぐものだったと読める。技術の支援者が、社内の資源配分にも働きかけていた。
最初の経営責任者はGjalt Smitだった。創業準備期には、転籍対象の約50人のうち47人が移ることに同意した。移管されたのは図面や知財だけでなく、それを使える人の集まりだった。
この創業を個人の才能だけで説明すると、企業化の仕事が消えてしまう。del Prado、Troost、Smitは、それぞれ異なる機能を担った。新規事業の責任者が最初にそろえるべきものも、似た役割の組み合わせだろう。
技術者を増やすだけでは解けない課題がある。予算を通す人、顧客と接続する人、事業を運営する人が必要になる。ASMLの出発点は、その分担を会社として成立させたところにあった。
1-2．市場との接点は、独立する前から存在した
ASMLは、外部顧客との接点を持つ技術から生まれた。 創業してから初めて用途を探したわけではない。顧客の工場で使われる可能性が、独立前から試されていた。
IBMは1982年の段階で、Philipsの装置の外部試験顧客となった。自社研究所で動くことに加え、外部の要求に応えられるかが問われ始めていた。事業化の評価軸が、研究側から利用側へ広がったのである。
一方、合弁の相手は最初から固定されていなかった。PhilipsはASMI以外とも提携を協議した。Perkin-Elmerとの交渉も経ている。誰と組むか自体が、事業の形を決める選択だった。
相手が変われば、使える販売網も、開発の主導権も変わる。技術を保有している企業が、その技術を最も速く事業化できるとは限らない。提携先の選定には、足りない役割を誰に補ってもらうかという意味がある。
初期製品のPAS 2000には、油圧ステージが使われていた。その後の性能向上と製品化が課題となった。技術を引き継ぐことと、競争できる製品を持つことの間には距離があった。
ここで必要だった転換は、別業界への進出ではない。研究試作の延長にある装置を、顧客が使える商品へ作り直すことだったと読める。顧客との接点は、何を直すべきかを決める場所になった。
IBMのような外部顧客は、売上の候補であると同時に評価者でもある。社内では見えにくい要求が、外から入ってくる。その要求を製品へ戻せる組織があって初めて、試験導入が事業の学習になる。
新規事業でも、技術評価と顧客評価を別々に進めすぎると、最後の接続が重くなる。ASMLの創業には、その接点が先にあった。独立の前後をまたいで、外部利用から学べる条件が用意されていたのである。
1-3．生き残る資金が、技術の未来をつないだ
優れた開発計画にも、製品が売れるまでの時間を買う資金が必要だ。 ASMLの初期の危機は、技術だけでは解けなかった。親会社側の支援が、事業を続ける条件となった。
1980年代後半、ASMLは資金面で困難に直面した。ASMIが追加資金の供給から退く中、Philipsの支援が存続を支えた。開発の進展と資金の確保は、別々に解く課題だった。
Philips側のHenk Bodtは、追加支援を後押しした人物として登場する。会社を残すには、技術への期待を資金配分へつなぐ必要があった。支援者の存在が、開発を続ける時間を生んだと読める。
資金が足りない企業では、次の製品が良くなることだけでは安心できない。完成までに支出が続き、採用後も量産に届くまで時間がかかる。ASMLの危機は、その時間差が会社の存続を左右することを示している。
当時のASMLは、拡張も進めていた。1985年にはフェルトホーフェンへ移り、従業員は約100人となった。1988年にはアジア展開も進めている。成長のための活動と、手元資金の制約が重なっていた。
海外展開や製品開発を始めると、将来の可能性と現在の支払いが同時に増える。期待する売上が来る前に、会社が耐えられるかが問われる。技術の将来性を語るだけでは、この差は埋まらない。
Bodtによる支援の意味も、ここにある。特定の研究テーマを評価するだけでなく、企業として次の段階へ進む時間を支えた。資金提供者の理解が、事業の開発期間と合っていたことが効いたのだろう。
新規事業を持つ企業にとっては、投資額だけでなく継続条件の設計が課題になる。何が進めば支援を続け、何が崩れれば止めるのか。ASMLの初期史は、その条件を技術側と資金側で共有する必要を映している。
1-4．最初の転機は、顧客の工場で製品を完成させたことだった
ASMLの製品開発は、顧客の工場まで続いていた。 出荷で開発を終わらせず、実際の利用から性能を引き上げた。その仕事が、後の顧客関係の原型となる。
最初のPAS 5500がIBMのFishkill工場へ出荷されたのは、1991年5月だった。アプリケーションエンジニアが顧客拠点に入り、量産で使える水準へ製品を育てた。装置を届けることと、顧客が生産に使えることをつないだのである。
初期の装置に必要なのは、仕様書の充実だけではない。顧客の使い方の中で、何が性能を妨げているかをつかむことだ。工場に入る人は、製品と利用環境の間に立つ役割を担った。
PAS 5500は、その後も用途や性能を広げていった。単発の成功製品で終わらず、長く使われる基盤となる。最初の顧客対応は、後の改良や保守につながる知識を蓄える場でもあったと読める。
この動きは、創業時の企業間連携とも連続している。社内だけで必要な能力を完結させず、外部との接点で不足を埋める。PhilipsやASMIとの関係が会社を成立させ、IBMとの関係が製品を成熟させた。
1995年には、AmsterdamとNasdaqへの上場が実現した。資金への接続も、親会社から公開市場へ広がった。技術、顧客、資金のそれぞれで、依存する相手と接続の形が変わっていった。
黎明期の教訓は、強い技術さえあれば成長するという話ではない。技術が事業になるまで、別々の役割をつなぐ人と仕組みが要る。ASMLは、その接続を一度に完成させず、危機と導入を通じて作り替えていった。
後のEUVも、装置だけで成立する技術ではない。顧客、光源、光学、工程の準備をそろえる必要があった。顧客の現場まで責任を持つ姿勢は、その長い開発を進める土台になったのだろう。
なぜ、存続を親会社の支援に頼った会社が、のちに顧客から株式で資金を受け入れたのか。顧客のお金を使いながら、どうやって特定の顧客に従属しない立場を保ったのか。そして、買収した製品を止めた判断は、売上327億ユーロの会社へどうつながったのか。第2章から、その中身を追う。
この先で分かること
第2章：SVGから取得した製品を止めてTWINSCANへ集約した判断と、EUVで光源に資源を集めた進め方
第3章：販売台数が21.8%減った2025年に売上が15.6%伸びた理由と、保守・改良が売上の25.1%を占める収益構造
第4章：顧客3社の23%出資と開発資金を分けた設計、Cymerは買収しZeissには24.9%の出資にとどめた理由
第8〜10章：売上が約46%減った2009年の判断、450mm開発の見直し、そして自社に持ち帰れる10の教訓
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