ロボット累計100万台。ファナックが、自社の方式を捨ててまで外部の技術を選んだ理由
ファナックの産業用ロボットは、2017年に累計出荷50万台に達し、2023年には100万台になりました。量産出荷から約40年かけた最初の50万台に対して、次の50万台は6年です。
この記事では、ファナックのビジネスモデルと成長戦略を、富士通の一部門としての出発から、ロボットと保守の事業、株主との対話、フィジカルAIまでの意思決定でたどります。
転機のひとつは1974年です。ファナックは1965年にSiemensへライセンスしたパルスモータの方式から離れ、GETTYSのDCサーボ技術を導入しました。自社の技術を海外へ供与するほどだった会社が、なぜ外部の方式に乗り換えたのでしょうか。
この記事の見どころ
自社の方式を入れ替えた1974年：Siemensにライセンスしたパルスモータから、GETTYSのDCサーボへ。何を残し、何を比べて乗り換えを決めたのか。
売上の16.5%を占めるサービス：顧客が機械を使い続ける限り保守を続ける方針と、100か国以上・280以上のサービス拠点。売った後の仕事は、なぜ次の採用につながるのか。
自己資本比率89.2%の財務：2015年、Third Pointに資本効率を批判され、同じ年に配当性向を30%から60%へ引き上げた。潤沢な現金は、どこで経営の論点に変わったのか。
フィジカルAIへの開き方：2025年12月にROS 2・Python対応、2026年3月にNVIDIAと協業。長く使う機械に、変化の速いAIをどうつなぐのか。
この記事に入っているもの
本文 約3.3万字（序章＋全10章）
図解25点・写真4点（開発から独立・技術転換までの年表、共通技術から広がる製品群、変えた形と残した価値、品質問題の分岐点など）
経営者が自社に持ち帰れる「10の教訓」と、他業界への置き換え方
決算短信、有価証券報告書、特別調査委員会の調査結果報告書など、一次資料を中心とした参考文献47件
こんな方におすすめ
製造業で、売った後の保守や教育を次の受注につなげたい経営者
自社の中核技術を、外部の技術やAIとどう組み合わせるか迷っている事業責任者
ファナックの収益性と資本政策の変化を、決算資料から理解したい投資家
序章：ファナックは「ロボット会社」ではない
ファナックを理解する鍵は、ロボット本体の外側にあります。制御技術を共通の土台に置き、顧客の設備が動き続ける条件まで事業に取り込んでいる会社です。
序-1．売上の大きさより、事業のつながりを見ます
ファナックの事業は、制御、機械、保守をつなぐことで成立しています。 ロボットはその中核ですが、会社全体を説明する唯一の商品ではありません。
2026年3月期の連結営業利益は1,837.63億円でした。親会社株主に帰属する当期純利益は1,665.43億円です。売上だけでなく、利益を残す規模も大きくなっています。
売上構成を見ると、ロボットが44.1%を占めます。FAは24.3%、ロボマシンは15.1%、サービスは16.5%でした。いずれも2026年3月期の連結売上区分です。
序-2．製品の寿命が、顧客関係の長さになります
ファナックは、販売後の時間まで顧客との関係に組み込んでいます。 顧客が機械を使い続ける限り、保守を続ける方針を掲げています。
CNCの累計生産は2022年2月に500万台へ到達しました。ロボットの累計出荷は2023年に100万台となっています。こうした長期の出荷基盤の上に、保守や教育の接点が重なります。
会社は、FAを基本技術と位置づけています。そこからロボットとロボマシンを展開し、サービスも含めて「one FANUC」で対応する考え方です。商品群を束ねる軸は、工場の稼働にあります。
この構造では、新製品の発売だけが成長の入口になりません。使い始めるまでの負担を減らすことも、使い続ける安心をつくることも、次の選択につながり得ます。
序-3．守る価値と、変える方法を分けます
ファナックの歴史を貫く問いは、顧客への約束を守るために何を変えるかです。 技術方式、提携、資本政策、品質管理は、その問いに対する異なる答えでした。
山梨県忍野村に本社を置く同社は、富士通の技術部門から独立しました。その後は外部技術の導入、海外企業との合弁、株主還元の見直しを重ねています。
現在は、外部のAIや開発環境との接続を広げています。長く使える機械をつくる会社が、変化の速いソフトウェアとどう組むか。創業期からの判断軸が、再び問われています。
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第1章：顧客の仕事を守るために、自社の技術を変えた — 黎明期
ファナックの出発点は、工作機械を精密に動かす技術だった。その技術を顧客の機械へ組み込み、独立した会社の事業へ育て、やがて方式そのものを入れ替えている。
1-1．技術は顧客の機械に入って事業になる
技術が事業になる境目は、顧客の仕事の中で使われ始める時だ。 ファナックの初期史には、研究成果が実際の工作機械へ入っていく過程がある。
創業者の稲葉清右衛門は、東京帝国大学で精密工学を学んだ。卒業後は富士通に入り、制御技術の開発に取り組んだ人物である。事業の起点には、機械と制御に関する専門知識があった。
1955年、富士通信機製造にコントロールのプロジェクトチームが発足した。翌1956年には、NCとサーボの開発に成功している。制御と駆動を組み合わせる技術探索だった。
商用初号NCが納入されたのは1958年である。相手は牧野フライス製作所だった。制御装置を工作機械メーカーへ供給するという、初期の顧客関係がここに表れている。
この売り方では、装置の性能だけで話が終わらない。工作機械に組み込み、機械全体として機能させる必要がある。技術の価値は、顧客側の製品と工程を通じて実現する。
新規事業でも、試作品が動くことと、顧客が使えることには距離がある。相手の設備や作業に合わせる過程で、製品の境界が定まる。最初の納入先は、その境界を学ぶ相手にもなる。
ファナックの出発点を「NCの発明」だけに縮めると、この接続が抜ける。制御技術が工作機械メーカーの製品に入り、さらに工場で使われる。技術と市場の間には、顧客の事業が存在した。
経営者が問うべきなのは、技術の独自性に加え、組み込まれる場所である。顧客のどの作業が変わり、誰がその変化を実装するのか。ここが具体的になるほど、事業化の論点も絞られる。
1-2．独立より先に、技術と顧客接点が育った
ファナックの独立は、企業内の技術探索を経営主体へ変える判断だった。 法人をつくる前から、製品開発と商用納入の歴史が存在していた。
富士通のNC部門が分離独立したのは1972年である。富士通ファナックとして発足し、設立時資本金は20億円だった。稲葉は専務となり、1975年に社長へ就任した。
独立前の1965年には、Siemensへ技術をライセンスしている。対象はパルスモータの製造と販売だった。海外への技術展開も、法人独立に先行していた。
この順序は、起業の見方を広げる。顧客課題と技術を育ててから、経営の単位を切り出す道もある。法人設立の時点だけを出発点にすると、準備段階の蓄積が見えにくくなる。
既存企業の新規事業には、親会社の資源を使える利点がある。同時に、独立した事業として何を判断するのかが曖昧になりやすい。技術の探索と、顧客への責任をいつ結びつけるかが論点となる。
ファナックの場合、独立前から商用納入と技術契約があった。顧客との接点が先にあり、その後に独立した会社ができた。この順序は、事業の輪郭を顧客側から定める方法に近い。
社内事業を切り出す際も、組織図の独立だけでは足りない。顧客の選定、製品の更新、資金の使い方を判断できる必要がある。どの決定を新しい経営主体へ渡すかが、独立の中身になる。
独立は目的地ではなく、判断の責任を集める手段である。ファナックの初期史は、技術を育てる場と、事業を運営する場を連続させる設計として読める。
1-3．既存方式と代替技術を並行して検討した
ファナックは自社の初期技術を、そのまま永続させる道を選ばなかった。 1965年にSiemensへライセンスしたパルスモータの方式からも、離れていく。
転換点のひとつが1974年のDCサーボ技術導入である。導入元はGETTYSだった。自社の既存方式に加え、外部の技術を使う選択が加わった。
柴田友厚と児玉文雄の研究は、この過程を技術選択の事例として扱う。対象は、電気パルスモータを用いる方式から、DCサーボを使う方式への転換である。
続く1975年には、MPUを採用したCNCへの転換が進んだ。研究はFANUC 2000Cを、その節目として取り上げている。制御の内部構成も更新の対象だった。
1-4．継承したのは、過去を更新する姿勢だった
ファナックの技術継承は、過去の製品を保存することより、更新する姿勢の継承に近い。 創業者の言葉にも、その緊張関係が表れている。
稲葉の言葉として、公式の研究開発方針には次の一節が掲げられている。「技術には歴史がある しかし 技術者には過去はない ただ創造あるのみ」という表現だ。
1974年には、ロボットの試作機が自社工場へ導入された。制御と駆動の技術は、工作機械向け装置から別の用途へ広がった。共通の能力を残しながら、使う場所を増やしている。
なぜ、自社の技術を海外へ供与するほどの会社が、外部の方式に乗り換えたのか。そのとき何を残し、どう比べて決めたのか。そしてこの判断は、ロボット累計100万台に至る事業の広がりへ、どうつながったのか。第2章から、その中身を追う。
この先で分かること
第2章：1974年の方式転換をどう比べて決めたかと、制御と駆動の技術がロボット・ロボマシン・CRXへ広がった道筋
第3〜4章：売上の16.5%を占めるサービスと長期保守の収益構造、自己資本比率89.2%の財務と配当性向60%の資本政策
第8章：「厳密」と「透明」を掲げる会社で、欧州向け製品の規格適合試験に何が起き、品質管理をどう作り直したか
第10章：強い技術を持つ会社が、残す価値を決めて方式や組織を変えるための10の教訓
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