TSMCはなぜ、売上が減った年に投資を増やしたのか――世界シェア72.5％までの39年
2026年4〜6月期、TSMCは半導体受託製造の世界市場で72.5％のシェアを占めました（TrendForce推計、売上金額ベース）。同じ四半期の営業利益率は60.3％です。
この記事では、TSMC（台湾積体電路製造）のビジネスモデルと成長戦略を、1987年の創業から2009年の不況、AI時代の米国投資までの意思決定でたどります。
転機の一つは2009年です。世界的な景気後退で、売上は前年より11.2％減りました。それでもTSMCは、設備投資を48.2％増やします。同じ年の6月には、創業者の張忠謀がCEOに復帰しました。需要が落ちた年に、なぜ投資を増やしたのでしょうか。
この記事の見どころ
売上が11％減った年に、設備投資を48％増やした理由：2009年、張忠謀のCEO復帰と同じ年の判断。逆風の中で投資を増やせた条件は何だったのか。
顧客数は535社から534社、売上は2.4倍：2021年から2025年まで、顧客の数はほとんど変わらない。新しい顧客を増やさずに売上を伸ばした仕組みとは。
製造の強みが通じなかった太陽電池：2015年に撤退。同じ「製造」なのに、なぜ半導体のように利益を出せなかったのか。
米国投資計画は120億ドルから2,650億ドルへ：工場1つから始まった計画は、なぜ製造と実装を組み合わせる拠点群へ広がったのか。
この記事に入っているもの
本文 約3.3万字（序章＋全10章）
図解21点・写真5点（売上と営業利益の推移、減収下で選んだ投資、太陽電池での分岐点、米国投資計画の拡大など）
経営者が自社に持ち帰れる「10の教訓」と、他業界への置き換え方
年次報告書、Form 20-Fなど、一次資料を中心とした参考文献45件
こんな方におすすめ
自社が持つべき機能と、外部へ任せる機能を考えている経営者
成長率に加え、投資回収と競争優位の持続性を見たい投資家
既存事業の強みを使い、新規事業を育てようとする責任者
序章：TSMC（台湾積体電路製造）は「半導体の下請け会社」ではない
TSMCは、顧客が自社だけでは実現しにくい製品を量産へ導く会社です。工場の運営を中心に置きながら、設計支援、試作、先端実装まで仕事を広げてきました。
0-1．顧客の事業を成立させる製造基盤です
TSMCが引き受けているのは、顧客の製品を継続して製造可能にする仕事です。 自社製品で顧客と競わない方針が、その仕事の境界を決めています。
半導体を設計する企業にとって、製造設備を自前で持つことは大きな負担です。張忠謀は、独立を考える設計者が工場建設資金に阻まれる姿を見ていました。製造専業の会社が、その障害を取り除けると考えたのです。
この関係では、顧客が製品を成功させるほど製造需要が増えます。TSMCはその需要を束ね、次の技術と設備へ投資できます。顧客と自社の成長が、同じ方向を向きやすい仕組みです。
0-2．高い利益率は、重い供給責任と組み合わされています
TSMCの高収益は、巨大な製造能力を維持する責任と表裏一体です。 売上の拡大だけを追うと、その責任を支える資金と技術が見えにくくなります。
2026年4〜6月期の連結売上高は、1兆2,703.8億台湾ドルでした。営業利益は7,666億台湾ドル、営業利益率は60.3％です。親会社株主に帰属する純利益は、7,065.6億台湾ドルに達しました。
同じ四半期のウエハ売上では、7nm以下の技術が77％を占めています。顧客が先端技術へ移るにつれ、TSMCも新しい製造能力を用意します。利益は、その次の約束を守るための原資になります。
0-3．守った境界と、広げた責任をたどります
TSMCの歴史は、顧客と競わない境界を守りながら、引き受ける責任を広げた歴史です。 製造に集中することと、提供機能を増やすことが両立しています。
試作ではCyberShuttle、設計ではOIP、実装ではCoWoSなどを展開してきました。海外では政府や顧客企業と資金を分担し、製造拠点を広げています。集中の対象は、特定の工場や工程だけに固定されていません。
その広がりには、太陽電池からの撤退も含まれます。製造技術が使えることと、持続的な利益が出ることの間には距離があります。両者をつなぐ条件こそ、他社へ転用できる経営の論点です。
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第1章：使える強みに事業を絞るところから始まった — 黎明期
TSMCの出発点には、台湾の持つ能力を見極める判断があった。張忠謀は、設計から販売までを抱える企業を目指す代わりに、製造へ仕事を絞った。
1-1．製造を選ぶ前に、製造を知る時間があった
張忠謀が事業の中心に置いたのは、自ら長く経験してきた製造だった。 TSMCの構想は、技術と経営の両方に触れた職業経験から生まれている。
1949年、張忠謀はHarvardに入った。その後、専門教育と就職を考えてMITへ移った。学士と修士を取得した後、博士課程の資格試験を通過できず、企業で働く道へ進んだ。
最初から創業へ向けて一直線に進んだ経歴ではない。学問を続ける道から、企業の現場へ進路を変えている。制約に合わせて選択肢を組み替える姿勢は、後の事業選択と重なる。
Sylvaniaを経て、1958年にTexas Instrumentsへ移った。そこで製造と半導体事業の経営を経験し、Stanfordでは電気工学の博士号を得た。研究、製造、経営が、別々の領域のまま残らなかった。
製造技術だけを知っていても、工場を事業として成立させることは難しい。設備に投じる資金と、製品から回収する資金には時間差がある。技術の改善を収益へつなぐには、その時間差を引き受ける経営が必要になる。
張忠謀はTIの後、General Instrumentの経営も経験した。1985年には台湾のITRIへ移り、李国鼎から半導体産業の育成について相談を受けた。企業の経営経験が、台湾の産業づくりと接続したのである。
そのときの判断は、台湾に足りないものをすべて埋めることではなかった。本人は、先端技術、設計、知的財産、販売では不利があり、相対的な強みは製造だったと説明している。強みを起点に、引き受ける仕事を狭く定めた。
創業時の選択を考えるうえで、これは実務的な順序である。先に巨大な理想像を置き、足りない能力を集め続ける道もある。張忠謀は、手元の製造能力が顧客のどの制約を解けるかに事業を結びつけた。
1-2．工場を持てない設計者が、顧客になる余地を見つけた
製造専業という選択は、工場を持てない設計者の事業を成立させる提案だった。 顧客が負担する必要のある資産を減らすことで、半導体事業への入口を広げたのである。
張忠謀は、独立を考える設計者が工場建設資金を集められない姿を見ていた。製造を引き受ける企業があれば、設計者は別の形で事業を始められると考えた。ここで売られる価値は、製造工程の効率だけに収まらない。
顧客から見ると、設計への投資と工場への投資を切り離せる。製品の需要が育つ前に、巨大な設備を抱える負担を軽くできる。TSMCは、顧客が事業を始める際の条件そのものを変えようとしたと読める。
ただし、ファブレス企業の成長を最初から確信していたわけではない。製造設備を持たず設計に専念する企業の台頭について、張忠謀は「I only hoped for it.」と答えている。「そうなることを期待していただけです」という言葉だ。
期待を持つことと、成長を保証することは別の行為である。製造専業が必要とされる場面は見えていても、顧客がどれほど増えるかは事業の進展に委ねられる。創業の判断には、その順序がある。
初期の需要には、設計と製造を自社で持つIDMからの外注も含まれた。だが、IDMは自社の製造能力が回復すれば、仕事を社内へ戻せる。張忠謀は、その需要の不安定さを振り返っている。
同じ製造受託でも、顧客にとっての位置づけは異なる。自社工場の不足を埋める外注先なのか、自社が持たない機能を継続して担う相手なのか。その違いは、注文の継続性に影響する。
TSMCの構想は、後者の関係を育てるものだった。顧客が工場を持たないまま成功すれば、成長するたびに製造能力が必要になる。顧客の成功を支えることが、自社の需要を育てる仕組みにつながっていく。
1-3．創業資本は、異なる立場の参加者を束ねた
TSMCは、資本の小ささを強みにした企業ではない。 創業時から製造業に必要な資金を集め、政府、海外企業、民間投資家を同じ会社へ結びつけた。
会社の設立は1987年2月21日である。張忠謀の回顧では、初期資本は約2.2億USDだった。設計者が自力で越えにくい資金の壁を、受託製造企業の側で引き受ける構造だった。
初期出資の構成は、政府が約48％、Philipsが約27％。残る約25％を台湾の民間投資家が担った。創業者個人と投資家だけの関係では収まらない資本構成である。
この組み合わせは、事業の成立条件を示している。製造能力を継続的に提供するには、顧客より先に設備へ資金を入れる必要がある。創業時の資金調達は、その時間差を支える土台だった。
TSMCが設立された時点で、現在の顧客基盤が存在したわけではない。張忠謀の回顧では、ファブレス需要が本格化したのは1991〜1992年頃である。資金を入れる時期と、需要が広がる時期には隔たりがあった。
この順序は、新規事業の資金設計にも通じる。顧客が増えた後に必要になる設備と、顧客を獲得する前から必要な設備を分けることだ。後者が大きい事業では、初期の資金不足が戦略の実行を止めてしまう。
TSMCは、その負担を顧客ごとに負わせる形を取らなかった。製造のための資本を会社へ集め、複数の顧客が利用する基盤を用意した。顧客側の事業開始を軽くするほど、供給者側の資本設計は重くなる。
他社が学べるのは、初期資本の金額そのものではない。顧客から取り除く負担を、自社のどこで引き受けるのかという問いである。TSMCでは、その答えが製造設備と、それを支える資本に置かれた。
1-4．最初の変化は、事業モデルより顧客側で起きた
TSMCは製造専業のまま、顧客にとっての役割を深めていった。 最初に選んだ事業の境界を維持しながら、その境界を必要とする顧客が育ったのである。
ファブレス企業の成長が本格化したのは、1991〜1992年頃だった。製造を外部へ任せる設計企業にとって、TSMCは自社の不足を一時的に埋めるだけの存在ではない。製品を販売するための継続的な製造基盤になる。
この変化によって、顧客との関係の時間軸も変わる。単発の注文を処理するだけなら、その時点の価格と空き能力が中心になる。将来の製品まで任せるなら、次の技術、品質、供給の継続性も判断に入る。
張忠謀は、初期顧客の獲得に必要な条件を「Technology and trust.」と表した。和訳すれば「技術と信頼」である。製造専業を名乗るだけでは、顧客の製品を預かる資格は完成しない。
技術があれば、顧客の設計を製造へ移せる。信頼があれば、その設計と将来計画を預けてもらいやすくなる。両方を満たして初めて、供給者は顧客の事業計画へ深く入れる。
TSMCは自社ブランド半導体で顧客と競わない方針を維持した。顧客が成功するほど、自社製品との利益相反が大きくなる構造を避けている。成長する顧客を、そのまま成長する取引先として迎えられる。
ここに、創業時の制約が後の資産へ変わる過程がある。製造へ仕事を絞ったことで、設計企業が利用しやすい立場を得た。その顧客が育つと、絞った仕事の市場が広がっていく。
事業を狭く定義することは、成長を小さくすることと同じではない。TSMCは製造という役割を守り、その役割を必要とする顧客の範囲を広げた。次に必要になったのは、顧客の進化に追いつく製品と技術だった。
製造専業の会社は、その後も巨額の投資を続けることになる。なぜ、売上が減った2009年に設備投資を増やせたのか。なぜ、製造の強みを生かせるはずの太陽電池では利益を出せなかったのか。そして、AI時代の需要をどう投資へ変えているのか。第2章から、その中身を追う。
この先で分かること
第2・5章：CyberShuttleで試作の入口を小さくし、OIPで設計から量産までをつないだ顧客の育て方
第3〜4章：顧客数が横ばいでも売上が伸びる収益構造と、設備投資を払った後にも現金が残る財務の組み立て
第8章：2009年の逆風での投資、太陽電池からの撤退、品質事故と知的財産をめぐる判断の分かれ目
第9〜10章：AI向け需要と米国2,650億ドルの投資計画、未来を左右する5つの課題、経営者が持ち帰る10の教訓
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