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Salesforce買収責任者が語る「ベニオフ流AI戦略」 ― 投資750社超・買収29社、買収の判断軸は「顧客」「加速」「価値」の3つ

    SecondWave｜米国株・テックトレンド

    Salesforceの企業買収・ベンチャー投資を統括する責任者が、インタビュー動画「Salesforce’s Deal Chief on Marc Benioff’s AI Playbook」に登場しました。聞き手はAlex氏とみられ、約48分にわたり、買収の判断基準、AI時代の「作るか買うか」、SlackやFinなど個別案件、ベンチャー投資の変遷、過熱するスタートアップの評価額への警告、そして買収交渉が壊れる理由まで、幅広く語っています。

    なお、元の字幕は自動書き起こしのため、人名・社名・製品名に誤りが含まれます。たとえば、ゲストは字幕上「John」と呼ばれているのみで、姓や正式な肩書は確認できません。不確かな箇所は、その旨を明記しました。また、数字や見通しはすべて発言者本人の発言であり、本記事の主張ではありません。

    1. Marc Benioff氏との仕事:「初心者の心」と有機・無機の両輪

    ゲストは、20年以上Salesforceに在籍しています。同氏は、Marc Benioff CEOを「ビジョナリー」と評し、次の点を挙げました。

    • 業界の向かう先を読み、有機的なイノベーションと、買収による無機的なイノベーションの両方で成長を考える

    • 世界が特定の方向に動くと見れば、チームに対し、その分野で最も良い資産を探して買うよう指示する

    • 常に「初心者の心」で物事を見る好奇心があり、チームにもそれを求める

    2. 買収の判断基準:3つの枠組み

    2-1. 何を買うか

    ゲストは、買収の発想の源として、顧客のフィードバックを挙げました。顧客が何を買いたいか、製品のどこに隙間があるかを集め、製品チームと機会を特定します。ベンチャー部門は、年間数千社と面談し、どこに需要と成長があるかの感触を社内に持ち帰る役割も担います。

    2-2. 社内の評価軸

    Benioff氏のビジョンと財務規律のバランスについて、同氏は、社内に規律をもって守るフレームワークがあると説明しました。3つの要素です。

    1. 戦略的な適合性:顧客の成功にどれだけ貢献できるか

    2. 事業の加速:技術スタックに合うか、文化的に合うか、人材が社内でうまく働けそうか

    3. 株主と顧客への価値:価値が上積みされる時期、評価額の妥当性

    同氏は、3つ目が現在「最も難しい」と述べ、「すべてが高い」ため、評価額が合理的かの判断が難しいとしました。

    3. 「ヘッドレスSalesforce」と成果報酬型の価格設定

    3-1. プラットフォームの説明

    同氏は、Salesforceを「企業の各種アプリケーションの信頼できる土台を提供する基盤」と説明しました。ヘッドレス化したことで、SlackやAIエージェントなど、さまざまな入口から利用できるとしています。

    3-2. 席数から成果へ

    AI活用で必要な席数が減る顧客が出てくることへの質問には、従量課金(消費ベース)が、すでに価格設定の大きな部分を占めていると答えました(例:Mulesoft)。さらに、業界全体が、席数課金から「解決件数」に応じた成果報酬型に向かっており、自社製品もその方向に寄せていくと述べています。

    3-3. Finの社内導入結果

    成果報酬型のAI問い合わせ対応「Fin」について、同氏は次の数字を挙げました。

    • 導入企業は、平均16日で稼働できる(聞き手の説明)

    • Salesforceの自社ヘルプサイトでは、14日で稼働

    • 現在、トラフィックの40%超を処理し、65%を人手なしで解決している

    聞き手は、顧客企業から見れば、人件費の予算の一部がAIに移り、支払額は増えても、全体の営業・サポートのコストは下がると補足しました。

    3-4. Qualifiedの例

    同氏は、Qualifiedを、営業開発(SDR)組織の代替になり得る例として挙げました。ウェブサイトの訪問者に、人間のようなアバター(Piperエージェント)が応答し、会議設定まで自動で行うというものです。

    4. パートナーか、買収されるか

    4-1. 買収の実績

    聞き手は、同氏の在任中の買収を累計で約1,000億ドル、直近1年で12件と紹介しました。大型案件は、Slack、Mulesoft、Informaticaで、最近はAIネイティブ企業(Fin、Listen Labsなど)に広がっています。

    4-2. 起業家への訴求

    AI系スタートアップが、Salesforceと組むのと、売却するのとで迷う場合について、同氏は次の点を挙げました。

    • Salesforceは、8,000社超のパートナーと協業する開かれたエコシステムを持つ。出資する場合もある

    • 売却の利点は、営業網をゼロから築く手間を省けること。Salesforceには約1万5,000人の営業担当がおり、中小から大企業、世界各地まで一気に展開できる

    • 一方、独立を続けると、資金調達による希薄化を重ねながら、何年もかけて営業網を作ることになる

    4-3. 買収後の人材

    同氏は、買収で入ってくる人材が会社を「刷新」してくれると述べました。買収した企業の創業者が、最高製品責任者(CPO)に昇進した例は4回あるといいます。具体例として、Velocityを買収したことで、業界別の展開が始まり、現在は、13の業界(Velocity由来が6、その後に追加した7)を持つに至ったとしました。

    5. 「作るか、買うか」とListen Labs・Finの例

    5-1. 判断の仕方

    ソフトウェア開発が速く安くなった今、「自分たちで作れる」という声が増えています。同氏は、製品チームと今後3年のロードマップを分析し、次を確認すると説明しました。

    • 必要な専門人材が社内にいるか。すぐに採用できるか(AIエンジニアの採用は「非常に難しい」)

    • 買収は、アイデアから統合まで6〜9か月かかる。自社開発のほうが速いか

    5-2. Listen Labs

    同氏は、Listen Labsは、創業者がBenioff氏にデモをした際、技術もインターフェースも優れており、チームが何の教育もなしに10分でアンケートを出せたと述べました。デューデリジェンスでも、同社の顧客向けにListen Labsでアンケートを実施したそうです。

    5-3. Fin(Intercom)の背景

    Service Cloudの売上は、同氏によると約110億ドルです。その基盤は、2008年の買収にあるといいます。

    Finについては、成果報酬型の価格設定と、導入の速さが、自社開発では追いつけない部分だったと説明しました。Owen氏(Intercom創業者)とそのダブリンのAIチームを高く評価し、現在もOwen氏が社内を「揺さぶって」くれているとも語っています。

    6. Slack:「エージェントのための完璧なインターフェース」

    6-1. 買収の理由

    同氏は、2020年のSlack買収の根拠は今も有効で、むしろ当時の想像より大きいと述べました。

    • 当時、SlackはTeamsに押され、四半期の不調で株価が下がり、「流通が必要だった」

    • 買収の戦略的理由は、あらゆる製品のユーザーインターフェースにすること。今ではSalesforceの全製品にSlackからアクセスできる

    • エージェントの登場は当時は想定していなかったが、**「完璧な会話型インターフェース」**になった

    6-2. 数字

    買収から5年と四半期で、Slackの売上は約3倍になり、最も成長が速い製品だといいます。買収はパンデミック中で、交渉やデューデリジェンスをSlack上で行ったこと、統合が軌道に乗るまで少し時間がかかったことも語りました。聞き手は、Slackを「非公式の組織図」と呼び、AIにとって重要なデータの集積だと述べています。

    7. ベンチャー投資の変遷と、評価額への警告

    7-1. 投資の広がり

    同氏は、ベンチャー部門が、エコシステム内の企業への投資から、より広い領域へ広がったと説明しました。

    • 2009年: エコシステム内の企業(DocuSign、Twilioなど)

    • その後: Snowflake、セキュリティのWiz

    • 2023年初め: 10億ドルのAIファンドを設立。Anthropicには、6ラウンド投資したほか、Mistral、Cohere、ElevenLabs、Runwayなど

    • 最近: フィジカルAIにも進出。Figure AI、Physical Intelligence、Dyna Robotics、Skild、Zipline、日本の物流ロボット企業(字幕では「Mugen」)など

    投資は、750社超、買収は29社です。将来の買収候補、あるいはパートナーになり得る企業と近い関係を保つ狙いがあるといいます。

    7-2. 「新しいCRM企業は不要」

    聞き手が、AIネイティブなCRM企業(字幕ではLightfield、Monacoなど)への見方を尋ねると、同氏は、なぜ新しいCRM企業が出続けるのか分からないと述べました。既存の技術が優れており、自社も改善を続けているため、ニッチな領域で数十億ドル規模の企業になる新しさを、まだ見ていないという見解です。VCは「小さなニッチ」ではなく、まだ誰もやっていない重要な領域に投資すべきだと述べました。

    7-3. 評価額には「清算の時」が来る

    同氏は、現在の評価額について、次のように警告しました。

    • 評価額は高すぎ、責任を欠いている

    • IPOできる企業は1%以下で、出口が重要。評価額が100億ドルを超えると、買い手の範囲は極めて小さくなる

    • 「いつかは分からないが、清算(reckoning)は避けられない」。持続できない評価額は、従業員にも悪影響を及ぼす

    聞き手が、AnthropicやSpaceXのような「べき乗則」の企業を例に反論すると、同氏は、そうした企業は非常にまれだと認めたうえで、Anthropicには初回の面談で創業者に特別な印象を受け、6ラウンドの投資を続けたと説明しました。そのうえで、凡庸なアイデアの企業が100億ドル超の評価額を得ている状況には、規律が必要だと述べています。同氏は自らを楽観主義者としつつ、買収を求めて訪れる数千社が成功しない現実も見ていると語りました。

    8. 買収が壊れるとき:デューデリジェンスの実態

    8-1. 危険信号

    同氏は、交渉が壊れる原因として、次を挙げました。

    • 財務の統制が弱い、顧客契約のデータがない

    • ARRだけを見ている:ARRは優れた指標だが、解約(アトリション)を隠してしまう。解約が多いのは、不満や製品品質の問題の兆候

    • データプライバシーとセキュリティ

    8-2. 「セキュリティが拒否権を持つ」

    同社では、デューデリジェンスに14の部門が関わり、セキュリティ部門だけが「この案件を止める」と宣言できるといいます。買収側は自前でペネトレーションテストを行うため、事前に自社でレッドチーム演習をしておくべきだと助言しました。

    実例(社名は伏せる)として、条件合意の後の深い調査で、ソースコードだけでなくCEOのノートPCにまで侵入でき、従業員の情報も取得できた会社があり、「最悪の部類」で回復不能と判断して破談になったと語っています。見つかった問題は常に相手に共有しており、軽度なら、「署名前に修正」「クローズ前に修正」といった条件を付ける場合もあるとのことです。

    9. 締めくくり:研究者の父との暮らし

    最後は、個人的な話題でした。同氏の父親は、表面化学という分野を築いた化学者で、国家科学賞などを受賞した人物だといいます。自宅には、世界トップクラスの研究者が夕食に集まり、好奇心を持ち、未来を考えることが奨励される環境で育ったと語りました。聞き手は、これを今日のAI研究者との交流に重ねています。

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