SaaS企業：役員への手紙は、リード獲得ではなくジュニア育成のためだった

役員への個別アウトバウンドという施策、目的はパイプラインを増やすことではありませんでした。

ジュニアセールスに、役員プレゼンを経験させることでした。

数字だけ見れば、地味です。
案件化には、あまりつながりませんでした。
それでも、なぜやる価値があるのか

今回はその話をします。

役員への手紙は、外資系IT企業では珍しくない

ある外資系SaaS企業で、4年が経過した頃のことです。
セミナー、イベント、デジタルマーケティングをしても、新規リードがなかなか増えない状況になりました。

比較的高額なSaaSを売る以上、4年も経てば、狙える顧客がほぼ一巡してしまい、新しいリードが創出できなくなるのは、どのSaaS企業にもあることだと思います。

そこで、営業とインサイドセールスによるアウトバウンドで、何か手を打つことになりました。

その一つが、役員への手紙送付です。

正直に言うと、この施策自体は珍しいものではありません。
私も、これまで在籍した外資系IT企業すべてで、この手の施策を経験しています。

ネットで検索すれば、手紙施策のノウハウ記事はいくらでも出てきますし、代行してくれるサービスもあります。

だから、手紙を送ること自体には、それほど効果がある施策ではありません。

私がこだわったのは、手紙だけでなく、その企業向けの

社長、もしくは役員に直接送ったことです。

具体的にはこうです

・過去に契約した企業と同業種で、
・比較的規模の近い企業をリストアップし、
・Webサイトや有価証券報告書から、社長、もしくはDX推進・IT・経営企画等の役員の名前を特定します。

そのうえで、

その企業向けの提案書を、

パワーポイント10枚程度で個別に作成し、

大型封筒に手書きで宛名を書き、
レター、個別提案書、名刺、ノベルティを同封して
送付する。

10人の営業で、週1通ずつ、2か月で合計80通を送りました。

結果は、役員へのアポイント成立3件、案件化1件でした。

数字だけ見れば「それだけ？」と思われるかもしれません。

私も、この数字を見て「割に合わない」と思う気持ちは分かります。
でも、私がこの施策で本当に見ていた成果は、この数字ではありませんでした。

この施策は、ベテランにはさせませんでした。
やらせたのは、経験の浅いジュニアセールスだけです。
理由は単純で、ベテランには、既に役員クラスと対峙してきた経験があるからです。

でも、ジュニアにはその経験がありません。
普段の商談相手は、現場の担当者や部門長クラスがほとんどです。
役員、まして社長と直接話す機会は、ジュニアのうちはなかなか巡ってきません。

だからこそ、この施策をジュニアにやらせる意味があると思っていました。
もともと、確度の低いアウトバウンドです。

案件化しなくても、成約しなくても、誰の評価にも響きません。
つまり、失敗しても失うものがほとんどない場です。

コミット案件の商談で、役員に対して失敗したら、それは大問題です。

でも、この施策の延長線上で得られる役員プレゼンの機会なら、多少うまくいかなくても構いません。

だからこそ、安心して経験を積ませることができるのです。
社長プレゼンという、案件化よりも大きな収穫

案件化した1件は、顧客（約300億円規模の商社様）の社長秘書からメールがあり、社長を含む経営メンバー3名、そしてIT部長にプレゼンの機会をいただきました。

担当していたのは、もちろんジュニアの営業です。
結果として、成約には至りませんでした。

それでも、初回アポイントが、いきなり社長プレゼンの機会になったことは、彼にとって非常に良い経験になりました。

なぜ、良い経験になるのか。
通常の商談は、型があります。

課題をヒアリングして、製品を説明する。
でも、社長や役員が相手だと、その型が通用しません。

単に課題を聞いて、製品説明をすれば良いわけにはいかないのです。

すると営業は、自然と

「この経営者は何を考えているのだろう、何を聞きたいのだろう」

と考えるようになります。

準備の段階から、いつもの商談とはまったく違うわけです。

これが、ジュニアの営業を一段引き上げます。
案件化するかどうかは、正直、結果論です。

社長や役員に会えるかどうかも、結果論です。

でも、個別の提案書を作り込むという行為と、やりようによっては企業のトップとも会うことができるという経験こそ、価値があると私は思っています。

ここで、営業部長として、絶対にやってはいけないことがあります。

それは、この施策に

「量」

のKPIを立てることです。

「今週、何件アウトバウンドしたか」

これを管理し始めた瞬間、この施策は台無しになります。

そもそも、この施策の目的は育成です。

数を稼ぐことが、目的ではありません。
数を追わせた瞬間、ジュニアは「こなす仕事」として処理し始めます。
以前の記事で、「Next Actionの決まっていない案件は外せ」と号令をかけた話を書きました。

号令をかければ、一時的には数字が動きます。
でも、営業が

「やらされている」

と思ってやっていることは、結局やったふりで終わります。

一方で、

「どうしたら、社長や役員に会えるか」

を、ジュニア自身に考えさせることには、ゲーム性があります。

どんな切り口で提案書を作れば、興味を持ってもらえるか。
どのタイミングで、どんな内容のレターを送れば、開けてもらえるか。
これはパズルを解くような面白さがあって、本人が主体的に頭を使う仕掛けになります。

「今週、何件送ったか」を詰められるより、よほど楽しいはずです。

営業部長がやるべきは、量を管理することではなく、この面白さに火をつけることだと、私は思っています。

SaaS企業：エンプラ役員へのアウトバウンドは、スタートアップこそやるべきと思う理由

多くの会社がこの役員向けのアウトバウンド施策を、パイプラインを増やすための手段、としてしか見ていません。

だから、労力の割に実りが少ないと、やめてしまいます。
でも、これを育成投資として見れば、話は変わります。

たとえば、SaaSスタートアップは、ジュニアセールスに経験を積ませる場として、やらせてみるのはどうでしょうか

製品の種類にもよりますが、SMBから入って、エンタープライズを狙っているSaaSスタートアップであれば、狙うべきはエンプラの役員です。

エンプラの役員に電話をする、だけでも良い経験になると思います。

まとめ

役員への手紙、個別提案書の送付という施策自体は、外資系IT企業やITスタートアップでは珍しいものではありません。

でも、それをパイプラインを増やすための手段としてしか見ないのは、もったいないと思います。

私がこの施策で本当に狙っていたのは、ジュニアセールスに、役員と対峙する経験を積ませることでした。

失敗しても失うものが少ない場だからこそ、安心して挑戦させることができます。
そして、この施策に「量」のKPIを課しては意味がありません。

どうすれば社長や役員に会えるか、本人自身に考えさせること。
そこにこそ、育成の価値があります。

あなたの会社では、ジュニアセールスに役員と対峙する経験をさせていますか。

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