「パイプラインを3倍積め」の罠、達成するSaaS営業のパイプラインが常に「少ない」理由

達成する営業は、いつもパイプランが「適正」ではないでしょうか？

あるSaaS企業に、A営業とB営業がいたとします。

A営業

「今四半期、5件RFP（提案依頼書）を受け取って、提案中です。
　どれか、1件は決まると思います。」

B営業

「今四半期、2件RFPをもらって提案中です。
ただどちらも1年前から商談をしていて、お客様と一緒にRFPを作成したので、リスクはありますが、1件は決まると思います。」

A営業は5件、　B営業は2件です。

あなたが営業部長なら、どちらをコミット（必達）にしますか。
少なくとも、コミット案件として信頼できるのは、B営業の2件ではないでしょうか

試しに、営業メンバー全員に

「明日までに、SFA上のパイプラインを半分にしろ」

と言ってみてください。

本当に半分になったなら、実際のパイプラインは、きっとそれ以下です。

もし、何人かの営業が

「この案件は、こういう理由でパイプラインから外せません」

と言ってきたら、それはもちろん残しましょう。
そうすれば、本当のパイプラインが見えてくるはずです。

外資系では、営業部長はみんなわかっていながら

「パイプラインが足りないから積め」

と言ってしまうんですよね
私もそうでした。

でも本来、現状を認識して、足りないならどうするかを考えない限り、売上目標は達成しません。

だからこそ、タイミングをみて、真水のパイプラインを見る必要があると思うんです。

SaaS営業で、期初にはいつも十分なパイプラインがあった

外資系あるあるなのか、ほぼ毎四半期、期初には十分なパイプラインがあるんですよね。

そして、四半期の最終月になると、どんどん減っていく、

それも、失注（競合に負ける）であれば、原因を特定して解決すればいいのですが、予算が取れなかった、検討時期がずれた、というものは、そもそも案件だったのかということです。

Next Actionのない案件は、パイプラインではない

あるとき、新しい上司（社長）が就任したのを機に、

「Next Actionが決まっていない案件は、今週中に一旦SFAから外せ」

と営業メンバー全員に指示しました。
（四半期の最終月で、来四半期のパイプラインについてです。）

これも外資あるある、だと思うんですが、上司が代わったのを機に、
一旦パイプラインを精査して、リセットするんですよね

Next Action が決まっていないというのは、ただ待ちの状況ということです。
そもそも案件であれば、何らかの動きがあるはずですし、待ちの状況であっても、こちらから仕掛けていかなければならないはずです。

 そして、結果は予想以上でした。

パイプラインは、ほぼ半分になりました。
しかも、現場から強い抵抗はほとんどありませんでした。

私は、新しい上司に

「現状はパイプラインが足りません、なのでインバウンドから案件を創出する施策を練る必要があります」

と話すつもりでした。

しかし、指示した後の現状は、パイプラインが四半期の目標を少しだけ上回る程度でした。


これでは、私の首が危うくなります。

なぜなら、この状況では誰が見ても四半期の目標には届かない、とわかるからですし、

なぜ、この状況をほっておいたのだ。

ということになりかねません
とにかく、新しい上司からの第一印象は大事ですからね

それでどうしたかというと、

お恥ずかしい話ですが、私は、再度メンバーに指示するしかありませんでした。

「話にならないから、SFAから外した案件の中で、筋が良い案件のみ元に戻すように」

そして

「SFAに戻した案件の代わりを、早急に創れ！」

です。

実態は、わかりました。
それにしてもここまで、とは思いませんでした。

これは、早急に動かないと大変なことになると痛感した瞬間でした。

3倍という数字は、感覚ではなかった

私が経験した5社の外資系ITで、常に売上目標の3倍パイプラインを積めと言われていたのは、感覚ではなく、過去実績に基づく数字でした。

3倍という数字自体が、「パイプラインの3分の2は、実は売上にならない」という前提の上に成り立っていました。

ただし、この3倍がいつあればいいのか、によって数字は変わってきます。
期初にあればいいのか、四半期の2か月目なのか、最終月なのか

そして、新規案件なのか、既存顧客なのか、それぞれのカテゴリーによって変わるはずです。

ですが、ざっくり3倍では、意味がないのです。
そういう意味では、3倍という数字は、ただの目安であり、安心材料にしかならないと思います。

私の経験上では、期初に最低でも3倍は必要、それも新規開拓営業の場合です。
既存顧客担当の部署であれば、期初は3倍無くても達成は可能と思います。

なぜ、新規営業部隊は、最低でも3倍のパイプラインが必要かというと、

・失注するリスク
・現状維持含め、意思決定が長引くケース
・不測の事態（経営環境の悪化、人事異動等）

などで、残りの3分の２は、その期中には売れないということなのです。

SaaS営業で、パイプラインが少ない営業が、いつも達成する理由

冒頭の話に戻します。

A営業は、5件
B営業は、2件

数字だけ見れば、A営業の方が優秀に見えます。
でも、コミット案件として信頼できるのは、B営業の2件でしょう。

私の部下で、めちゃめちゃ優秀な男がいました。

彼は、パイプラインを増やせと言っても絶対増やしませんでした。
その期間内に白黒がつく案件しかSFAに入れない、ということを徹底していました。

そもそも、私たちの商材（SaaS）は、MRR100万（年間1,200万）を超える案件が多かったので、四半期に、4件も5件も案件を廻せないのです。

そして、数を絞ることでその案件に集中できるし、 案件があるというだけの安心に浸らない、という自分への厳しさを持っているんです。

一方で、A営業は、たくさん案件があればどれか取れるだろうという確率論でしかありません。
そして、案件があれば上司にも詰められないし、何となく安心できる、というだけなのです。

野球でいえば、3割バッターは、10回打席に立てば3回はヒットを打てるということです。

でも、MRR100万円を超える案件は、そんなに甘くないのです。
敵も必死です。

案件数を積み上げるだけの、確率論では勝てません。
一件ごとに、勝ち筋を作り込む必要があります。
 
ただ単に、案件がたくさんあるという安心感に浸る営業は、結局売れずに淘汰されていきます。

あなたの営業部にも、AやBのような営業はいませんか

SaaS企業：営業部長が本当にやるべきこと

営業部長の仕事は、「パイプラインの数を増やせ」 と号令をかけることではありません。

まずは、パイプラインが本当の案件なのか、実態を見ることです。
そして、足りないならどうするか

それは、営業だけの問題ではないはずです。
インサイドセールス、マーケティング部と協力してリードを増やすことから始めなければなりません。

この辺りは、次回書きたいと思います。

そして、別記事で「営業部長の仕事は、営業を詰めることではない」　
で書いた通り、

営業部長の仕事は、目標達成を阻害しているボトルネックを解消することです。

営業（部下）に号令をかけるのは、上司の立場であれば簡単です。
理由が曖昧でも、上司の指示を部下は聞きます。

しかし、他部署や経営者には、これは通用しません。

の順番にロジカルに話さなければ、動いてくれないはずです。

例えば、インサイドセールス部門やマーケティング部に

「もっとまともなリードをよこせ」

と言えますか？　

経営層に

「リード作るのに、マーケに予算をかけろ」

と言えますか？

私は、こういう上司をいっぱい見てきました。
下には強いけど、他部署や上司には何も言えない人たちを

部下にプレッシャーはかけられても、他の部署には何も言えないのなら、
それは、営業部長とはいえないんじゃないでしょうか

じゃ、おまえはどうなの？　

と言われると、、
だから匿名なんですけど、、

まとめ

ところで、あなたの営業組織で、

「Next Actionが決まっていない案件は、SFAから外せ」

と言ったら、何%残りますか？

次回は、パイプラインの増やし方について書いていきたいと思います。

営業が目標に届かないとき、営業個人の能力だけを見ても、問題は解決しないことがあります。
ターゲット、案件管理、商談プロセス、マネジメントのどこにボトルネックがあるのか。
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