人件費率と一人あたり粗利の目標は、業界平均ではなく自社の数字で決める──外注の多い制作会社で人件費率が当てにならない理由と、給与から逆算する目標の式

この記事は、制作会社の人件費率と一人あたり粗利の目標を、自社の数字で決める方法を扱います。

「人件費率は何%が普通ですか」と聞かれたら

「うちの人件費率は45%。業界では高いほうですか」

この質問に、私は数字で答えないようにしています。
人件費率は、外注をどれだけ使うかで大きく変わるからです。同じ健全さの会社でも、外注が多い会社は人件費率が低く、自社で作る会社は高く出ます。

見るべきは、業界の平均ではなく、自社の「一人あたり粗利」です。

一人あたり粗利とは、外注費などを引いた粗利を、実際に働いている人数で割った、社員1人が会社に残す稼ぎである

黒字化の外科医です。人件費率と一人あたり粗利の目標の決め方を解剖します。

一人あたり粗利を目標にすべき理由は、三つあります。

第一に、売上には、外注に払うお金が混ざっているから。
売上を分母にした人件費率は、外注の比率が変わるだけで動きます。粗利を分母にすれば、自社の人が生んだ稼ぎで比べられます。

第二に、給与を上げられるかどうかは、一人あたり粗利で決まるから。
粗利が増えないまま給与を上げれば、利益が削られます。

第三に、AIの効果を測る物差しになるから。
AIで作業が速くなっても、一人あたり粗利が上がらなければ、浮いた時間は利益に変わっていません。

業界平均の数字は、この記事では書きません。調査ごとに「人件費」や「付加価値」の定義が違い、自社の数字とそのまま比べられないからです。

今すぐ試せる：自社の人件費率と一人あたり粗利を出すプロンプト

私はWeb制作会社の経営者です。直近3年の数字から、人件費率と一人あたり粗利を計算してください。

【年ごとの数字】
・売上：〔　〕
・外注費など、売上に直接かかった費用：〔　〕
・人件費（給与・賞与・会社負担の社会保険料・役員報酬）：〔　〕
・人数：正社員〔　〕名、パート〔　〕名（週の勤務時間〔　〕）、役員〔　〕名（制作への関わり〔　〕割）

1. 粗利（売上 − 外注費など）を出す。
2. 人件費率（人件費 ÷ 売上）と、労働分配率（人件費 ÷ 粗利）を出す。
3. パートと役員を、正社員の時間で換算した人数を出す。
4. 一人あたり粗利（粗利 ÷ 換算した人数）を出す。
5. 3年の変化を表にし、外注の比率が人件費率をどう動かしたかを説明する。

計算の途中の数字をすべて示すこと。

一人あたり粗利工場：目標を給与から逆算する

人件費率が当てにならない例（数字はすべて例）

A社：売上1億円、外注費4,000万円、粗利6,000万円、人件費3,300万円
　人件費率：3,300 ÷ 10,000 ＝ 33%
　労働分配率：3,300 ÷ 6,000 ＝ 55%

B社：売上7,000万円、外注費1,000万円、粗利6,000万円、人件費3,300万円
　人件費率：3,300 ÷ 7,000 ≒ 47.1%
　労働分配率：3,300 ÷ 6,000 ＝ 55%

人件費率では、A社が健全でB社が重く見えます。けれど、粗利から見れば、2社は同じです。

人数は「換算」で数える

正社員7名 → 7
パート2名（週20時間、正社員の半分） → 0.5 × 2 ＝ 1
社長（制作に半分関わる） → 0.5
換算した人数：8.5

粗利6,000万円 ÷ 8.5 ≒ 705.9万円（一人あたり粗利・例）
人件費3,300万円 ÷ 8.5 ≒ 388.2万円（一人あたり人件費・例）

給与から、必要な一人あたり粗利を逆算する

必要な一人あたり粗利 ＝ 目標の一人あたり人件費 ÷ 目標の労働分配率

例：平均年収450万円 × 会社負担の係数1.25 ＝ 562.5万円
　　目標の労働分配率55%（自社の健全だった年の実績）
　　562.5万円 ÷ 0.55 ≒ 1,022.7万円

上の例の会社が、平均年収450万円を払える会社になるには、一人あたり粗利を705.9万円から約1,022.7万円へ、約1.45倍にする必要があります。
単価、稼働率、外注の使い方、そしてAIで浮いた時間の使い方。どれで埋めるかを決めるのが、経営の仕事です。

目標の労働分配率を自社の実績から置く方法と、採用人数の上限は、こちらで扱っています。

▶ 「あと何人採用していいか」を、労働分配率で決めろ──制作会社の人件費の上限と採用人数を、粗利から逆算する計算式とプロンプト

月次で見る3つの数字

① 一人あたり粗利（月）＝ 月の粗利 ÷ 換算した人数
② 1時間あたり粗利 ＝ 月の粗利 ÷ 全員の総労働時間
　 例：500万円 ÷（8.5人 × 160時間 ＝ 1,360時間）≒ 3,676円
③ 労働分配率（3か月の移動平均で見る。月ごとの波を消すため）

AIの研修や自動化を始めたら、②が上がっているかを毎月見てください。

構造的なリスク

逆説を指摘しておきます。

一人あたり粗利を追いすぎると、人を増やすたびに数字が下がるため、採用や育成をためらう会社になります。新人が入れば、一時的に下がるのは当然です。

また、目標に届かないからといって、給与を下げて数字を合わせるのは避けてください。給与の引き下げは、労働条件の不利益変更にあたる場合があり、本人の合意や就業規則の手続きが問題になります。

なお私は社会保険労務士ではありません。実務の指針として読み、個別の判断は専門家や公的な窓口に確認してください。

よくあるQ&A

Q. 役員報酬は、人件費に含めるべきか？

含めて計算してください。社長が制作をしている会社では、役員報酬を外すと一人あたりの数字が実態より良く見えます。

Q. 一人あたり粗利は、職種ごとに出すべきか？

営業や管理の人は直接の粗利を生まないため、まずは会社全体で出します。そのうえで、案件の粗利を担当者の時間で配ると、職種ごとの傾向が見えます。

Q. AIで上がった一人あたり粗利は、誰のものか？

会社の投資、価格、社員への還元に分けて考えます。社員への返し方はこちらです。

▶ AIで浮いた時間を、評価と給与にどう反映するか──「早く終わった人ほど仕事が増える」を止める、成果の見方と賞与原資の分け方の計算例

最後に

人件費率は、外注の多さで動きます。目標にすべきは、自社の一人あたり粗利です。

払いたい給与から必要な一人あたり粗利を逆算し、その差を埋める手を決めた会社だけが、給与を上げながら利益を残せるのです。

AIで一人あたり粗利を上げるための、社内研修のキットはこちらです。

▶ 社内AI研修のカリキュラムキット【制作会社の職種別・12週】──ディレクター・デザイナー・エンジニア・営業管理の課題、評価表、AI利用ルールのひな形、週次の記録シート

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