スタートアップで、事業の前線に立ち続けるということ

本記事は、IVRy Advent Calender「みんなが知らないIVRy！」20日目の記事です。昨日は＠daisukeさんが「2025年「最も印象に残った本」 IVRy編 #club-books」を書きました。こちらもぜひご覧ください！

簡単な自己紹介

新卒で株式会社メルカリに入社し、PdMとしてAI技術を活用した商品検索や出品体験に関わる機能群の開発をリードしてきました。IVRyには2024年に入社し、同年7月からSMB事業を担当しています。2025年10月からはSMB事業とMID事業を統括しており、現在に至ります。
過去のnote
入社エントリ
もしプロダクトマネージャーがSaaSのSMB事業責任者になったら

はじめに

いきなりですが、スタートアップであるIVRyで事業を進める中では、環境が整うのを待ってから判断する、という進め方はあまり現実的ではありません。多くの場合、情報やリソースは十分とは言えず、足りない前提を抱えたまま選択を行い、その結果を見ながら修正していくことになります。こうした判断は一度きりではなく、日々の業務の中で積み重なっていきます。

自分はこの状況に身を置く中で、事業を前に進めるうえで重要なのは「最初から確実な正解を当てること」そのものではなく、完璧な選択肢が存在しないことを前提に、判断を引き受け、次の修正につなげていくこと。その繰り返しが、少なくともIVRyにおける事業推進の実態に近いと感じています。

このnoteでは事業を推進するとはどのようなことなのか、また、その中で判断にどう向き合ってきたのかを、自分自身の経験をもとに整理しています。IVRyで事業を推進するという文脈において、一つの考え方として読んでもらえれば幸いです。

判断を重ねながら、前に進め続ける

正直に言うと、日々迷いながら判断を重ねています。ただ、その状況であっても、意思決定を遅らせるという選択肢はほとんどありません。自分が管轄する事業は、開発から営業までを含めて約80名規模の組織です。重要な判断を1日遅らせることは、そのまま1日分の停滞を生み、結果として1日×80人分の時間を止めてしまうことになるからです。

日々の業務の中では、大きな意思決定だけでなく、細かな判断を連続して求められます。たとえば、セールスファネルの予実にギャップが生じた場合には、セールスマネージャーとともに根本原因を特定し、できるだけ短い時間で次の打ち手まで落とし込む必要があります。IVRyではダッシュボード上でファネルを可視化することを習慣にしているため、多くの場合は、どこで数字が落ちているのか、その背景に何がありそうかを比較的スムーズに整理できます。

一方で、そう簡単には整理できないケースもあります。ある時期、計画していたほどPoC受注から他拠点への展開が伸びていない状況が続いていました。現場からは、「同一会社内でも部署をまたぐ」「決裁者が複数いる」といった理由で、組織攻略が十分にできていないのではないか、という声が上がり、他部署への紹介を促すキャンペーン案が検討されていました。

議論を進める中で、自分の中には一つの違和感がありました。もし組織構造そのものが主因であれば、同一決裁者・同一ユースケースでの拡張は、もう少し進んでいてもおかしくないはずだ、という感覚です。そこで、仮説を整理し直すために、セールスマネージャーと一緒に過去の提案資料や商談動画をあらためて見返し、実際に何が起きているのかを丁寧に確認していくことにしました。

その過程で見えてきたのは、部署をまたいでいるかどうかに関係なく、同一決裁者・同一ユースケースであっても拡張がうまくいっていないケースが一定数存在している、という事実でした。さらに掘っていくと、初回商談でのヒアリングや事前の提案内容が弱く、お客様の課題を広く捉えきれていないことが共通点として浮かび上がってきました。PoC自体は評価されているものの、「この先どこまで広げられるのか」というイメージを初期段階で持ってもらえていなかったことが、結果として売上の停滞につながっていたのだと思います。

この気づきを踏まえ、当初検討していた紹介キャンペーン推進の優先度を下げ、初回商談の設計や提案の作り方そのものを見直す方向に舵を切りました。実際の改善にあたっては、セールスマネージャーが中心となってヒアリング項目の整理や提案構成の修正を進め、現場での実践と振り返りを繰り返していきました。自分の役割は、仮説の整理や検証の観点を共有しながら、どこまでを試し、どのタイミングで次の修正に進むかを一緒に考えることでした。この件については、仮説の置き直しと現場での実行を通じて、一定の手応えを得ることができました。

また、こうした個別の施策とは別に、前線に立ち続ける中で繰り返し直面してきたテーマもあります。それが、施策そのものよりも、「どの強度で実行されているか」が結果を大きく左右する、という点です。

自分の中では、まず「実行強度が担保されているか」を確認し、それから仮説や施策の是非を疑うようにしています。施策を実行する段階でも、それが本当に当たるかどうかは分かりません。だからこそ、必ずあとから検証できる形に設計を落とし込み、結果を見ながら修正できる余地を残すようにしています。そして、実は最も重要だと感じているのは、決めた施策が意図した強度で実行されているかを日々確認することです。組織規模が大きくなるにつれてレポートラインに階層が生まれ、油断すると伝言ゲームのような状態になりがちです。その結果、仮説が間違っていたのか、施策が適切でなかったのか、あるいは単に実行しきれていなかったのかが分からないまま、時間だけが過ぎてしまうことがあります。

そして不確実な状況で判断を止めないために、自分は迷いを感情のまま抱えず、必ず仮説と検証の形に落とすようにしています。それが、自分にとって事業を前に進めるための一番確実なやり方です。

事業の前線に立ち続けて見えたもの

前線に立ち続ける中で、いま自分が一番強く意識するようになったのは、事業の進み方は、個々の判断の確からしさよりも、判断の扱い方で決まるという点です。どれだけ筋の良い判断であっても、それが一度きりで終わってしまえば、事業はほとんど前に進みません。

実際に効いてくるのは、どのくらいの頻度で判断が行われているか、そして判断が外れたときに、どれだけ早く修正に入れるかです。事業を前に進め続けるためには、正解を一度で当てることよりも、判断を止めずに回し続けられるかどうかのほうが、結果への影響は大きいと感じています。

このことは、頭では理解していたつもりでしたが、前線で判断を引き受け続ける中で、ようやく実感として腹落ちしてきました。判断がうまくいかなかったとき、その理由を仮説・施策・実行のどこに置くのかを切り分け、次にどう修正するかまで含めて考え続ける。そうした扱い方ができて初めて、判断は「一回の選択」ではなく「前に進むための手段」になります。

また、判断を扱うということは、数字やプロセスだけで完結する話ではありません。目標の置き方や人の配置といった判断は、そのまま誰かの働き方や時間の使い方に影響します。だからこそ、自分は判断を下すとき、その結果が誰にどんな形で返っていくのかを、できる限り具体的に想像するようにしています。前線に立つということは、判断の重さから距離を取れない立場に身を置くことでもあるのだと思います。

前線で判断を引き受け続ける中で、事業を前に進めるとは、正解を選び続けることではなく、判断のサイクルを回し続け、修正を織り込みながら前に進める状態を作り続けることなのだと捉えるようになりました。この感覚は、外から見ているだけではなかなか得られないものだと感じています。

向き・不向きはある

前線で事業を推進する仕事には、向き・不向きが確かにあると感じています。ただしそれは、能力や経験の違いというよりも、どのような前提で仕事に向き合えるかの違いに近いと考えます。

自分の基準で言うと、不確実な状況そのものを前提として受け止められるかどうかは一つの分かれ目です。情報が揃うまで待ちたい、納得できる材料が出揃ってから判断したい、という感覚が強い場合、この環境では判断そのものが重荷になりやすい。一方で、情報が足りない状態でも一度決め、結果を見ながら修正していくことを仕事の一部として受け入れられる人は、前線での判断を比較的自然に続けられると感じています。

もう一つ重視しているのは、判断の後始末に向き合えるかという点です。決断が外れること自体は珍しくありませんが、その結果を直視し、次にどう立て直すかを考え続けられるかどうかで、その後の進み方は大きく変わります。ここを外部要因に委ねてしまうと、事業推進の仕事はどうしても苦しくなります。

つまり情報が揃わない中でも一度決めてみることと、その判断が外れたときに修正することを、楽しいと思える人には向いているのかもしれません。

それでも前線に立ち続ける

事業の前線に立つということは、楽なものではありません。判断の重さや不確実性がなくなることはなく、状況が整理されるのを待っていれば進まない場面のほうが多いと感じています。それでも自分は、この状態から距離を取ろうとはあまり思っていません。むしろ積極的に背負っていきたいと考えています。

理由の一つは、自分がもともと、責任の所在が曖昧な状況をそのままにしておけない性質だからだと思います。誰かが決めなければ前に進まない場面で、自分が判断を引き受けることに対して、逃げたい気持ちよりも先に「自分がやるべきだ」という感覚が立ち上がる。これは後から身につけたスタンスというより、これまでの仕事の中で一貫して現れてきた自分の癖に近いものです。

また、前線に立つことで、事業の進み方や組織の空気がどう変わるのかを、最も近い場所で見続けられるという点も大きいです。判断が積み重なり、少しずつ状況が動いていく。その結果として生まれる変化に対して、最後まで責任を持ちたいという意識は、自分の中ではかなり強いものだと感じています。

もちろん、常に自信を持って判断できているわけではありません。迷うこともあれば、判断が外れることもあります。それでも、不確実な状況の中で判断と修正を引き受け続けること自体に意味があると信じているからこそ、前線に立ち続けているのだと思います。

前線に立ち続けるということは、特別な役割を演じることではなく、事業を前に進める責任をできるだけ自分の側に引き寄せていたいという選択なのだと思います。

さいごに

ここまで書いてきた内容は、IVRyで事業を進める中で、自分が前線に立ち続けながら引き受けてきた判断や、その結果として見えてきたものを、そのまま言葉にしたものです。整った環境や、役割が明確に切り分けられた組織の話ではありません。

IVRyでの事業推進は、考えることと動かすこと、判断することと実行することがはっきり分かれていない仕事だと感じています。数字や仮説を考えながら現場にも入り込み、うまくいかなければ自分の判断を疑い、修正を続ける。その責任は、肩書きというよりも、実際に行動をしている人の側に集まってきます。

この環境に身を置くことは、楽ではありません。ただ、不確実な状況の中で考え、動かし、結果を真摯に受け止めながら前に進む仕事に面白さを感じられるのであれば、非常に密度の高い経験になると思います。この記事を読んで、ここに書かれている仕事の距離感や重さに、少しでも引っかかるものがあったなら、どこかで話をする機会があれば嬉しいです。
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