【経営判断の教科書♯96】「社長、私たちの言葉、届いてますか」ー朝礼のあと、5年目の中途採用スタッフが静かに置いていった質問

☔ 今日の相談

朝礼が終わり、皆が持ち場へ散っていったあと、5年目の中途採用の女性が、社長のそばに残った。名札を両手で握りしめ、少し迷ってから口を開いた。

「社長。さっきのお話、私たちに届いてますか」

社長には、何のことか分からなかった。伝えたつもりだった。掲示板にも貼った。朝礼でも読み上げた。それなのに、なぜ届かないのか。彼女は、静かに続けた。

「私たちって、社長から見たら、そういう人たちなんですよね」

この会社は社員110名。うち外国籍が12名、パートが60名、正社員は38名。社長が毎朝語りかけている相手は、実質その38名だった。その言葉が残りの72名にどう届いているのか—確かめた者は、誰もいない。先月は、安全指示の伝達漏れによるヒヤリハットが3件起きていた。社長は「日本語を覚えてもらうしかない」と考えていた。だが、彼女の問いは、そこを指してはいなかった。

🌟 私の判断基準

私は、言葉が届かないのは語学の問題ではなく、翻訳の設計の問題、だと判断します。日本語を覚えさせるのは、相手をこちらに合わせる仕事です。翻訳するのは、こちらが相手に合わせる仕事です。人が動かないとき、経営者が先に問うべきは、後者のほうです。

だから私は、三つを勧めます。
1. 相手の言葉に置き換える—安全指示は、写真と矢印と、やさしい日本語で。抽象的な言葉を捨て、動詞で書く。
2. 伝わったかを確かめる仕組みを置く—読み上げて終わりにせず、一人を指名して復唱してもらう。復唱できない指示は、指示とは呼べません。
3. 声を出す場と、票を持たせる—懇談会で意見を「聞く」だけでなく、改善の可否を、その場で一つ決める。

🌻 一流の経営者との共通点

大原孫三郎（1880〜1943）—倉敷紡績の社長。労働者の声を、経営の診断書として研究させた人です。

彼が社長に就いたのは1914年。日本中で労働争議が燃え上がり、多くの経営者が組合を敵と見なしていた時代です。孫三郎は、違う道を選びました。1919年2月9日、大原社会問題研究所を創立。1921年には倉敷労働科学研究所を開設します。目的は、労働そのものを研究すること。疲労とは何か。能率はいつ落ちるのか。工場の環境は、人の体に何をもたらすのか。
社長が、自社の労働条件を学者に調べさせ、その結果を外部に公表する。当時それは、自社の弱みを世間に晒す行為でした。しかし彼は、それを弱みではなく、事業の前提と捉えたのです。工場内の寄宿舎も、管理の場から暮らしの場へと改めていきました。彼は後に大原美術館を建てますが、生涯で最も多くを注いだのは、絵画ではなく、人間を理解することでした。

ロバート・オーウェン（1771〜1858）——スコットランドのニュー・ラナーク。人が動かない原因を、人ではなく環境に求めた人です。

彼が工場を預かった頃、そこでは幼い子どもたちが長時間働かされていました。オーウェンは労働時間を縮め、10歳未満の子を工場から出し、学校をつくります。「人の性格は、生まれつきではなく、環境によってつくられる」。彼は、これを信念として掲げました。周囲は嘲笑しました。慈善事業で商売が成り立つはずがない、と。しかし、彼の工場は潰れませんでした。定着率が高く、品質が安定していたからです。彼は、こう言い返したといいます—これは慈善ではない、私はより良い働き手を育てているのだ、と。その工場は、後に世界遺産に登録されました。

ヘンリー・フォード（1863〜1947）——フォード・モーター創業者。言葉が通じない現場を、待遇と時間で「通じる現場」に変えた人です。

1913年、流れ作業を導入したフォードの工場は、生産台数を一気に跳ね上げました。1908年のT型フォード発売から1927年までに、約1,500万台が世に送り出されます。ところが現場は、別の苦しみを抱えていました。年間の離職率は370%—1年でほぼ全員が入れ替わる計算です。働き手の中心は、英語の通じない移民たちでした。
1914年、フォードは決断します。日給を2.34ドルから5ドルへ、労働時間は8時間へ。当時の平均のおよそ2倍。新聞は「狂気の沙汰」と書きたてました。結果、離職率は370%から16%へと急落します。5ドルは、親切ではありませんでした。暮らしが安定すれば、人は学び、定着する。彼は自社の労働者を、自社製品の消費者へと変えたのです。

三人に共通するのは、人が動かないことを、人のせいにしなかったことです。大原は不満を研究対象にし、オーウェンは人を環境の関数と見て、フォードは言葉が通じる前に、暮らしを通じさせた。多様性とは、採用の人数を増やすことではありません。翻訳の設計です。そして、声を出す場と票がなければ、外国籍の社員もパートも若手も、現場にいながら、いないのと同じなのです。

🪵 現場での実例

A社（食品加工・110名、外国籍14名・パート62名、社長57歳）は、掲示板と朝礼だけで伝達を済ませていました。ヒヤリハットが3件続き、安全靴の未着用が当たり前になり、半年後には軽傷事故が1件発生。ベトナム国籍の社員2名が、静かに会社を去っていきました。

B社（同業・105名、外国籍12名・パート58名、社長54歳）は、重要な指示を「写真＋やさしい日本語＋母語」の三点セットに改め、朝礼の最後に一人を指名して復唱してもらい、年2回の懇談会で改善を1件ずつ決めました。ヒヤリハットは半減し、外国籍社員の離職はゼロになりました。分岐点は、「伝えたか」ではなく「伝わったか」を測ったかどうかです。

🌈 今日の一言

「言葉が届かないのは、相手が聞かないからではない。こちらが翻訳をしていないからである。伝えたかではなく、伝わったかを測る会社だけが、多様な現場を戦力に変えられる。」

❓ 社長への問い

あなたの会社の安全指示は、日本語が母語でない社員に、本当に届いていますか。それを確かめた日は、この1年で何日ありましたか。

🔥 明日の予告

【経営判断の教科書♯97】「あの取引先との仕事、そろそろ終わりにしませんか」。20年の付き合いと、利益ゼロの現実——分度と情義のあいだで。

🌱 一歩目のお願い

今日、社内で最も「届いていない可能性が高い」指示を一つ選び、写真と動詞だけで書き直してください。

📝経営に生かす『易経』入門編📕