【No.3】あなたの会社は、何の単位で競争しているのか？　経営戦略の地図

前回の記事では、戦略のロジックとは何か。その本質について書いてみました。

そして記事の最後で、こう記載しました。

「ロジックを描くための出発点は、『事業の単位』を切り分けることです」と。

今回はその続きとして、「事業の単位」とは何か。そして、経営戦略を考えるときに、どんな「地図」を持っておくと議論がすっきりするのか、を一緒に見ていきたいと思います。

この記事で一緒に描いてみたいのは、「経営戦略」という一言を、全社・事業の二つのレイヤーに分けて捉える、一枚の地図です。世の中でよく耳にする「マーケティング戦略」「営業戦略」「人事戦略」といった機能別戦略は、それぞれが独自の学問領域を持つ別領域に位置しますので、本記事の最後に補足としてその位置付けを整理します。この地図が手元にあるだけで、「いま自分は、どちらのレイヤーの話をしているのか」が見えるようになり、社内の戦略の議論が噛み合わないときの、すれ違いの原因が見えてくるのではないかと思っています。

その前に、まず一つ、想像していただきたい場面があります。

あなたが、家電量販店でデジタルカメラを選んでいる、と想像してみてください。

ソニー、キヤノン、ニコン、富士フイルム。並ぶ製品を見比べて、最終的にあなたはソニーを選びました。

その同じあなたが、別の日に自動車保険を契約しようとしています。検討するのは、東京海上、損保ジャパン、AIG、そしてソニー損保。あなたはまた、ソニーを選んだとします。

同じ「ソニー」という会社の製品とサービスを選びました。

しかし、この2つの選択の中で、あなたが見ていた「ソニー」は、実は全く別の会社だったとも言えるのではないでしょうか。

同じ「ソニー」を見ていたはずなのに

冒頭の場面に、もう一度戻ってみましょう。

あなたがデジタルカメラを選んでいたとき、頭の中にあった想いは、何だったでしょうか。

たとえば、「子供の生き生きとした表情を、きれいに残したい」という想いだったかもしれません。

その想いを叶えてくれそうな製品を、あなたはソニー、キヤノン、ニコン、富士フイルムの製品の中から比較し、画質、操作性、デザイン、レンズの種類、価格などを天秤にかけて、最終的にソニーを選びました。

一方、自動車保険を契約しようとしていたとき、頭の中にあった想いは、何だったでしょうか。

「万が一の事故のときに、自分や家族をしっかり守ってくれる安心がほしい」。そんな想いだったはずです。

その想いを叶えてくれそうな保険を、あなたは東京海上、損保ジャパン、AIG、ソニー損保の中から比較し、補償内容、価格、事故対応の口コミ、ブランドの信頼感などを天秤にかけて、ソニー損保を選びました。

ここで気づくことがあります。

同じ「ソニー」を選んだ2つの場面で、あなたが見ていた「ソニー」は、まったく異なる存在だったのです。

一つは、「子供の写真をきれいに残したい」という想いに応えるデジタルカメラの提供者としてのソニー。

もう一つは、「家族の安心を守りたい」という想いに応える保険会社としてのソニー。

提供している価値が違います。比較される競合が違います。評価される基準も違います。

つまり、あなたが何かを選ぶとき、頭の中で評価していたのは「ソニーという会社」ではなく、「ある事業」だったと言うことができます。

私たちはついつい、「企業目線」に立ったときに、「企業」が競争していると思い込んでしまいます。戦略を考えようとした時、企業全体をイメージして考えようとする傾向があります。

でも、顧客の目線に降りていくと、競争の実質的な単位が見えてきます。

それは、「企業」ではなく、「事業」なのです。

ここから、一つの大事な結論が導かれます。

企業の、顧客への価値をめぐる競争は、事業の単位で起きている。

そのことが理解できると、経営学の世界で、事業ごとの戦略のことを事業戦略（Business Strategy）と呼び、別名で「競争戦略（Competitive Strategy）」と呼ぶことが理解できます。

「強みは何か？」が見えなくなる時

ソニーの例を見て、競争の単位は「事業」だと整理してきました。

ただ、ソニーの場合は、カメラと保険とで会社そのものが分かれています。だからこそ、「見ている相手が違う」ことは、比較的受け入れやすいかもしれません。

しかし、ここでお伝えしたいのは、この「競争は事業の単位で起きる」ということが、一つの会社の中に複数の事業を抱えている場合にも、まったく同じように当てはまる、ということです。むしろ、会社が分かれていないぶん、その事実は見えにくくなります。

では実際に、一つの会社の中に複数の事業がある場合に、「事業の単位」を切り分けようとすると何が起きるのか、一つの事例を共有させてください。

これは、私がビジネス上でお付き合いをしていたあるシステム開発会社の話です。

その会社は、二つの事業を持っていました。一つは、顧客企業の基幹業務システムを開発する受託開発事業。もう一つは、個人向けのスマートフォンアプリを開発する受託開発事業です。

その会社の経営者は、自社の強みを「システム開発力」と認識していました。そして、当時急速に成長していたモバイル市場（スマートフォンアプリの開発市場）を、自社の強みを活かせる絶好の機会だと捉えていました。

しかし、この会社はスマホアプリ開発の市場で、思うような成果を出せませんでした。

なぜでしょうか。

ここで起きていたのは、二つの事業を一つの「強み」で語ろうとしてしまったという、認識の問題でした。

事業ごとに、顧客が求めるものを解像度高く見ていくと、必要な開発の力は全く異なっていたのです。

基幹業務システムの開発で求められていたのは、何だったでしょうか。

それは、大規模な業務システムを、不具合なく開発しきり、何年にもわたって安定的に運用する力。顧客企業は、自社の業務の根幹をその会社に委ねるわけです。だからこそ、信頼性、堅牢性、安定運用のノウハウが、顧客への提供価値の中核でした。

スマートフォンアプリの開発で求められていたのは、まったく違いました。

優れたUI・UXで個人ユーザを惹きつけ、アジャイルにすばやくリリースし、ユーザの反応を見ながら短いサイクルで改善を重ねていきます。顧客体験そのものを、開発と一緒に進化させていく力。これがスマホアプリ事業の顧客への提供価値の中核でした。

二つの「開発」は、表面上は同じ言葉で語られていても、求められる組織能力も、開発のリズム、スピードも、価値の生み方も、根本から異なっていたのです。

「システム開発力」という一つの言葉で強みを語ろうとした時点で、すでに強みの解像度は下がっていたと言えるかもしれません。

そして解像度が下がっていれば、その強みを使って成長を狙うという戦略のロジックそのものも、当然、解像度の低いものになってしまいます。

ここで分かるのは、「事業の単位」を切り分けるとは、ただ事業を分類することではない、ということです。

事業の単位で切り分けるとは、それぞれの事業ごとに、誰の、どんな課題／ニーズを、どう解決する／満たすか、それはどれほどの価値かを見極めることであり、それを通じて、強み・顧客・競合・必要な能力。これらすべての解像度を一段階引き上げる作業なのです。

事業の単位を、どう切り分けるか

実務の現場で繰り返し見てきた、躓きやすい論点が一つあります。事業戦略を立てる「事業の単位」と、社内の「組織の単位」は、しばしば一致しません。

機能別組織の会社では、そもそも事業ごとに組織が分かれていません。事業部制の会社でも、「教育事業部」のように、事業部の括り自体が大きすぎる場合があります。

たとえば、教育事業部のなかに、初等中等教育向けと大学向けの事業があり、さらに初等中等教育向けの中にも、公教育向けと私塾・予備校向けのプロダクトがあります。こうしたとき、一体どの単位で事業戦略を考えるべきでしょうか？

直感的には、組織に合わせて「教育事業部」の単位で事業戦略を描こうとされる方が多いのですが、その粒度では粗すぎる、というのが私の実践知です。

戦略のロジックの起点は、顧客への価値創造と、もう一つは競争環境にあります。初等中等教育向けと大学向け、公教育向けと私塾・予備校向けで、顧客の課題・ニーズも、競争環境も異なります。それを一括りにすると、異なるロジックが混ざったままになり、何かしっくりこないという違和感を抱えたまま、現場ではお題目程度に参照されるだけで、実行に移すことができません。

事業戦略の単位は、組織の単位ではなく、顧客への価値創造と競争環境のロジックが一貫して描けるレベルまで、丁寧に切り分ける必要があると、私は考えています。

実務での進め方として、私は、分析と立案の単位を段階的に降ろしていくことをお勧めしています。まず業界・市場という大きな単位から始め、顧客セグメント（誰の、どんな課題か）へ、必要であればプロダクトへと、一段ずつ解像度を上げていくのです。単位が粗いままだと、本当は異なる顧客と競争環境が一緒くたにされ、正しい分析、戦略立案ができなくなってしまいます。一方で、細かく切りすぎると、戦略を描く手間ばかりが増え、本来は同じロジックで扱えるものまでバラバラに扱うことになってしまいます。目安は、「顧客への価値創造と競争環境のロジックが、一貫して描ける範囲で、いちばん粗い単位」まで降りて、そこで止まることです。このさじ加減が、実務の勘所だと思います。

付け加えると、これは組織図を作り替えるという話ではありません。管理や損益の単位は今の組織のままでも、分析と立案の単位だけを細かく降ろすことはできます。事業部のくくりが大きい会社ほど、この「戦略分析・立案の単位」と「組織の単位」を分けて持つことが、ポイントになると思います。

なお、事業の単位は一度切ったら固定されるものではなく、仮説として置き、検証しながら引き直していくものです。とくに、複数の顧客群が互いに価値を高め合う事業（プラットフォームのような形）では、切り分け方に独特の考え方が必要になります。これは別の回でじっくり扱いたいと思います。

もう一つ、押さえておきたいことがあります。

二つの事業を峻別して、それぞれに必要な力を解像度高く分析した結果、実は同じ強みが両方の事業で機能している、ということもありえます。その場合は、一つの強みとして語ることができます。ただ、それは事業ごとの分析を経た「結果としての一つの強み」であり、最初から一括りに語ったものではありません。

経営学には、こうした「複数の事業に共通して活かせる、顧客価値につながる、模倣困難な強み」をコアコンピタンスと呼ぶ考え方があります（C.K. プラハラードとゲイリー・ハメルが 1990 年に HBR 論文 "The Core Competence of the Corporation" で提唱した概念です）。

私自身は、コアコンピタンスを実践的に活かしていくならば、盲目的に一つにくくって語るのではなく、常に事業ごとに、それが本当に強みとして機能しているかを検証しながら、共通項として浮かび上がるものとして捉えるのが、現場で機能するアプローチだと考えています。

自社の強みを、最初から一つにくくって考えてしまっていないか。そこに、いつも自問する習慣を持っておきたいと思います。

事業の束を持つ企業に、戦略はないのか

ここまで記載してきたのは、競争の単位が「事業」であり、それぞれの事業ごとに、独自の戦略、つまり事業戦略（＝競争戦略）を立てる必要がある、ということでした。

では、複数の事業を束ねている企業（たとえばソニーのように、エレクトロニクス、ゲーム、音楽、映画、保険、銀行など、多岐にわたる事業を持つ企業）には、企業全体としての戦略はないのでしょうか？

もちろん、あります。

ただし、それは事業ごとの戦略をつなぎ合わせたもの、ではありません。

事業の束をどう組み合わせるか。そこにどんなリソースを配分するか。事業同士をどうつなぎ、互いの価値を高め合えるようにするか。新しい事業をどう生み出し、伸びない事業をどう手放すか。

こうした、個々の事業を超えた、企業全体としての判断と設計が、もう一つのレイヤーとして存在します。

これが、全社戦略（コーポレート・ストラテジー）と呼ばれるものです。

ここで重要なのは、全社戦略は、事業戦略の延長や拡大ではない、ということです。

事業戦略では、「顧客は誰か」「提供価値は何か」「競合は誰か」「どう競争に勝つか」を問います。

しかし、全社戦略の場面では、こうした問い自体が成立しません。複数の事業を束ねている企業にとって、「顧客は誰か」と問われても、事業ごとに顧客はバラバラなのですから。

全社戦略で問われるのは、別の問いです。

「どの事業群を持つべきか」

「どの事業に、どれだけ資源を配分するか」

「事業間にどんなシナジーを生み出せるか」

「どんな組織構造で、これらの事業を統合するか」

これらは、事業戦略の問いとは頭の使い方そのものが異なる問いです。

経営戦略の世界では、この対比を、こんなふうにシンプルに整理する論者もいます。事業戦略は「どう競争に勝つか（How to compete）」、全社戦略は「どこで競争するか（Where to compete）」と「事業の束をどう束ねるか（How to manage the portfolio）」を問う、というものです（ロバート・グラントの整理など）。

経営学の古典として知られる、マイケル・ポーターのHBR論文（1987）の言葉を借りるなら、

シンプルですが、全社戦略の本質を端的に表した定義だと思います。

（Michael E. Porter "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, 1987）

全社戦略の核心テーマ（事業ポートフォリオのマネジメント、シナジーの設計、コーポレート機能の役割など）については、別の回で扱いたいと思います。

ここで一旦、整理しておきたいのは、「全社戦略」は「事業戦略」とは異なる、もう一つのレイヤーだ、ということです。

経営戦略の「地図」が見えてくる

ここまで、私たちは三つのことを一緒に確かめてきました。

ソニーの例で、競争が起きているのは「企業」ではなく「事業」のレベルだと気づき、システム開発会社の例で、事業の単位を切り分けないと「強み」も「戦略」も解像度が下がってしまう、ということを見てきました。

そして、事業の束を持つ企業には、事業戦略とは異なるレイヤーの戦略、つまり全社戦略が必要であることを記載しました。

これらを整理すると、経営戦略の地図が、こんなふうに描けてきます。

その出発点になるのが、「事業の単位」です。「誰の、どんな課題／ニーズを、どう解決する／満たすか、それはどれほどの価値か」を見極めて、自社を事業ごとに切り分けます。これは地図の中の一つの層というよりも、地図を自社に重ねていくための入口にあたります。

その入口をくぐると、経営戦略の本体が、二つのレイヤーで描けることが見えてきます。

全社戦略

　＝ 事業の束をどう組み合わせ、どう統合するかのロジック

　　　↑（複数の事業を束ねる）

事業戦略（＝競争戦略）　← 競争が実際に起きている層

　＝ 事業ごとに、どう価値を創造し、どう持続的な利益を生み出すかのロジック

そして、この経営戦略の本体（全社・事業）を実行レベルで支える別領域として、機能別戦略（マーケティング戦略・営業戦略・人事戦略・財務戦略・IT戦略・オペレーション戦略 等）が、それぞれ独自の学問領域として存在します。これは末尾の補足で改めて触れます。

「経営戦略」と一言で語られているものの中には、実は、これら異なるレイヤーが混ざっています。

事業戦略のロジックは、事業ごとに描かれます。

全社戦略のロジックは、それらの事業群を統合する、企業全体のレベルで描かれます。

この二つを峻別して捉えると、経営戦略を考えるときの「頭の使い方」が、見えるようになります。

「いま、自分は事業戦略の話をしているのか、それとも全社戦略の話をしているのか」

この自問をいつも自分の中で持っておくことが、経営戦略の議論をすっきりさせる第一歩になると、私は捉えています。

補足：「営業戦略」や「マーケティング戦略」は、どこに位置するのか

ここまでお話ししてきた経営戦略の全体像を見て、こんな疑問を持たれた方もいらっしゃるかもしれません。

「世の中でよく耳にする『営業戦略』『マーケティング戦略』『オペレーション戦略』などは、この地図のどこに位置するのか？」

これらは、経営学では機能別戦略（Functional Strategy）と呼ばれるものです。

営業、マーケティング、人事、オペレーション、財務、IT。それぞれの機能領域に固有の戦略・学問領域として、独立して発展してきた領域です。実際、ビジネススクールでも、経営戦略の科目と、マーケティング、HR、IT、財務などの機能別科目は、別の科目として扱われることがほとんどです。

そのため、本記事の整理では、機能別戦略は、本体（全社・事業）の外側に位置する別領域として捉えています。経営戦略の本体を実行レベルで支える、関連領域としての位置付けです。

機能別戦略は、それぞれの機能領域に焦点が絞られているので、わかりやすく、実行に移しやすいという特徴があります。書店やネット記事で多く目にするのも、この機能別戦略を扱ったものが中心ではないかと思います。

ただし、機能別戦略は、事業戦略のロジックがあって初めて、本来の力を発揮します。

事業戦略のロジック、つまり、どの顧客に、どんな価値を、どう届けて、どう持続的に利益を生むかが描けていないままに、営業戦略やマーケティング戦略だけを磨いても、前回の記事で記載した「ロジックなきアクションリスト」と同じ状態に陥ってしまうのです。

この全体像の中で、機能別戦略がどこに位置するか。これを意識しておくだけでも、自社の戦略議論が一段すっきりすると、私は思います。

次回からは、事業戦略のロジックを深掘りしていきます

ここまでで、経営戦略の地図が一枚、描けてきました。経営戦略の本体は、全社・事業の二つのレイヤーでできていて、競争が実際に起きているのは「事業」の層です。機能別戦略は、その本体を実行レベルで支える別領域として位置します。戦略の議論が噛み合わないときは、たいてい、別々のレイヤーの話を、同じ土俵で混ぜてしまっています。

ここで描いた地図は、まだ骨格にすぎません。次回からは、いよいよ事業戦略のロジック、つまり事業ごとに描かれるべき、価値創造から持続的な利益獲得までの一貫したロジックを深掘りし、この一枚の地図に、少しずつ描き込んでいきたいと思います。

ぜひ次回も、お読みいただけたら嬉しいです。

最後まで読んでくださり、ありがとうございました。

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