【No.1】「人を幸せにする経営戦略」。私がこのnoteを書く理由

皆さんは「経営戦略」と聞くと、何を思い浮かべますか？

競合分析、コスト削減、市場シェアの奪い合い、どう競合に勝つか。多くの方がそんなイメージを持っているかもしれません。競争相手を打ち負かす、どこか冷たいロジックと無機質な世界。

でも私は、20年以上「経営戦略」に向き合い、突き詰めてきた中で、こう強く思うようになりました。

経営戦略は、人を幸せにするための思考法だと。

そのことを少しでも多くの方に届け、腹落ちして実践して頂けることが、私がこのnoteを書く最大の理由です。

経営や事業の現場に立ちながら、本当は経営戦略を一度きちんと学んだほうがよいと思いつつ、忙しさの中で後回しになってしまう...。そんな方は多いのではないでしょうか。アカデミックな書籍は時間がかかりますし、学んだからといってすぐに現場で使える気もしません。必要だと思いながらも避けて通ってしまう、そんな本音を、私自身、多くの経営者や事業リーダーの方々から伺ってきました。

このnoteは、そうした方々にこそ届けたいと思って書いていきます。経営戦略の理論やフレームワーク、ロジックの中からエッセンスを抜き出し、できる限りわかりやすく、そして「自分の現場に当てはめて考えられる」ところまで、一緒に落とし込んでいきたいと思います。

この最初の記事では、私がなぜそう考えるようになったのか、その道のりをお話しさせてください。

一冊の本との出会い、そしてミシガンへ

少し、私の話をさせてください。

大学院でAIを研究した後、大手通信会社でシステムエンジニア、プロダクトエンジニアとして働いている中で、ある一冊の本との出会いが、私の経営への向き合い方を根本から変えました。C.K.プラハラードとヴェンカット・ラマスワミが著した『競争の未来（The Future of Competition）』です。

読み始めてすぐ、それまでの価値観が揺さぶられると同時に深く共感しました。

彼らはこう問いかけます。「価値は本当に、企業が設計して顧客に届けるものなのか？」と。彼らの答えは、「ノー」です。価値は製品の中に宿るのではなく、企業と顧客が相互作用する「経験の瞬間」に生まれるのだ、と彼らは言います。

彼らの見方を、日常的な内容で置き換えてみます。例えば、同じデジタルカメラでも、購入を検討している人にとっての価値は、そのカメラをきっかけにどれだけ楽しい経験ができるかにかかっています。赤ん坊が初めて立ち上がった瞬間をレンズに収めたいカップル、在庫品を撮影したい小規模企業のオーナー。カメラの生産コストは一定でも、製品としての価値は利用者ごとに大きく異なります。それぞれが固有の文脈を持ち寄り、固有の経験を共創するから、価値の姿はまるで違ってきます。そう腹落ちしていったのです。

価値が、その人その人の経験の中に宿るのだとしたら、価値を生み出す戦略とは、つきつめれば「目の前の人の経験を、どうすればより豊かにできるか」を考えることに重なっていきます。戦略の出発点には、いつも人がいて、誰がどんな経験をするのか、その経験はどれほど価値があるのかを突き詰めなければならないと理解しました。

私はこの「顧客と企業が価値を共創する」という考え方を自分のビジネスに応用しようと興奮しながら取り組みました。そして実際に効果を実感するとともに、私は「この人の話を、直接聞きたい」と強く思いました。それが、2006年にミシガン大学ビジネススクールへの入学を決めた、最大の理由でした。

プラハラード教授はミシガンを長年の拠点としていた研究者で、当時すでに経営学の世界的巨匠の一人でした。実際に教室で対峙したとき、私は完全に圧倒されました。

彼は受講生に向かって、こう挑戦してきました。

この言葉は、いまでも私の中に残っています。経営戦略のロジックは、現場で何百回と検証されて初めて「使える思考法」になります。彼の存在そのものが、そう示していました。

私はプラハラード教授の影響を受け、その後の20年間を通じて、ロジックとその実践のギャップを埋める旅を続けてきました。

価値創造に100%向き合うことの難しさと、そこから見えてきたもの

プラハラード教授から学んだ「価値は企業と顧客が共創される」「戦略の出発点には、いつも人がいる」という考え方を、現場で実践していく旅は、決して順風満帆ではありませんでした。

とりわけ難しかったのは、顧客への100%のコミットメントを、組織のなかで貫き続けることでした。

お客様第一を掲げる企業は、世の中にたくさんあります。けれども、その看板の下で、顧客価値の創造に従業員が100%向き合い、力を注げている企業が一体どれほどあるのでしょうか？ましてや、顧客価値を顧客と共創できている企業もどれほどあるのでしょうか？多くのビジネスパーソンと議論を重ねてきた中で、ほとんどの方が、顧客のことを考えて仕事をしている時間よりも、上司や社内の関係者のことを考えて仕事をしている時間のほうが長い、という実態を目の当たりにしてきました。組織人として、意思決定者の意見を聞き、関係者と調整を図り、合意を得ながら仕事を進めることは、当然必要なことです。それでも、いつの間にか気がつくと、自分が信じる顧客への価値創造よりも、社内の合意形成のほうに、意識の重心が傾いていきます。

正直に告白すると、私自身も例外ではありませんでした。事業開発に挑戦する中で、組織としての合意形成を進めるために、本来生み出したかった顧客価値を、何度も妥協してきました。どれだけ顧客を向いて仕事をしているつもりでも、組織の合意形成が進まなければ、事業そのものが前に進まないからです。そうやって走らせた事業の多くは、結果として撤退を余儀なくされました。

それでも会社は、私に何度も挑戦のチャンスを与えてくれました。失敗を重ねるうちに、いつしか、顧客価値の創造に100%向き合える創業チームを作れるようになっていきました。100%顧客に向き合っても、必ず成功するとは限りません。けれども、100%向き合わなければ、成功は決して訪れません。何度もの失敗が、そう確信させてくれました。

顧客価値の創造に脇目もふらず向き合えるチームができると、メンバーの目が変わります。顧客の幸せと、従業員の幸せが、目に見えて繋がっていきます。価値創造の活動に加わるサプライヤーの方々のモチベーションも、ひしひしと伝わってきます。顧客への価値創造を起点として、それに関わる従業員やサプライヤーにも価値が生まれる構造ができたとき、事業は自然と成長軌道に乗っていく。そんな経験を、私はするようになりました。

後になって気づいたのですが、この経験は、経営戦略のロジックそのものと、深く重なっていました。それ以来、私は経営戦略を、人を幸せにするための思考法として、捉えるようになったのだと思います（具体的な内容はnoteの連載を通じて書いていきたいと思います）。

帰国後20年で、繰り返し重要だと確信したこと

私はこの20年間、経営戦略のロジックと実践のギャップが、どこから生まれているのかを解き明かし、ロジックと実践を何度も往復しながら重ね合わせて、統合的な実践知として磨いていくことに取り組んできました。

私がMBAを修了した20年前、周囲ではMBA生は頭でっかちで使えないと言われていました。私自身が実績を残すことで、その悪い評判を覆すこと、そして多くのビジネスパーソンに経営戦略を伝えることに邁進してきました。経営戦略を正しく理解して実践で活用できれば、日本企業はもっともっと強くなると信じて、取り組んできました。

そんな私から、まず最初にお伝えしたい、3つのことを共有させて頂きます。

１）戦略は施策リストではなく、ロジックである

大企業でも中小企業でも、繰り返し見てきた事実があります。「我が社の戦略です」と提示される資料は事業計画書、KPI一覧、施策リスト、であることが多く、本来そこにあるべき「ロジック」がありません。

戦略とは何か？ 私は戦略には「ロジック」が内在している必要があると思っています。長期にわたって持続的に価値を生み出す構造を、どう設計するか？ その骨太の論理があってこそ戦略と言えると考えています。

では、その「ロジック」は具体的にどんな構造をしているのか？ これは次回の記事で取り上げたいと思います。

２）戦略は、生き物のように変わり続ける

二つ目は、戦略のとらえ方です。「一度立てたら、しばらくその通り動かすもの」と思われがちですが、実際は戦略こそ、仮説検証を激しく繰り返す対象と言えます。

どれだけ確からしい戦略を机上で立てても、それが現場で意図したとおり機能するか、実践してみるまでは「仮説」のままです。そしてほとんどのケースで仮説は裏切られ、修正を余儀なくされます。

さらに、市場は動き続け、顧客行動は変わり続け、競合が手を打ってくる中で、戦略レベルの仮説そのものを更新し続けないと、戦略はあっという間に環境にフィットしなくなります。

「策定して終わり」ではなく、「策定して、走りながら、磨き続ける」もの。これが実践経験の中で、身に沁みた教訓です。

３）立ち返る場所（ロジック）を、決して忘れない

三つ目は、経営者や管理職と話すときに、私が最も大切にしているメッセージです。

ビジネスの現場は、数字と組織の論理に呑み込まれやすい場所です。気づけば、四半期の数字に追われ、組織内の調整に思考や行動が奪われ、自分がやっていることの目的や背後にあるロジックを見失ってしまいます。これは誰にでも起きる現象です。

だからこそ、常に立ち返る場所が必要です。

それは、顧客への価値創造であり、その持続性を高める利益構造を作り上げるロジック、物語です。

そのロジック、物語を経営者や事業リーダー自身が描き、常に立ち返りたくなるほどに腹落ちし、信じているか。これが、戦略を「魂の入った生きたもの」にできるかどうかの分かれ目になります。

ただ、この3つを経営者が一人で抱え込み、実践し続けるのは、率直に言って簡単なことではありません。

なぜ今、私は「AI×経営戦略」に夢中なのか

冒頭で少し触れましたが、私のキャリアの出発点は、30年近く前の大学院でのAI研究でした。当時のAIと今の生成AIはまったく別物ですが、AIへの関心は、その後ずっと私の中で続いてきました。

ここ数年、生成AIの登場で世界が大きく変わり、私自身の経営判断や戦略策定のプロセスにもAIを使い始め、その可能性と限界を試行錯誤してきました。そこで気づいたことがあります。

AIは、「問い方を知っている人」に圧倒的な力を与える、ということです。

たとえば、「自社の強みは、顧客への高い提供価値を生み出し、他社が真似できないものになっているか？」「この事業のコスト構造は、競合よりも優位な形になっているか？ それはどういうメカニズムによってか？」。こうした戦略の本質を捉えた問いを立てられる人がAIと対話すると、思考のスピードと深さが、これまでとはまったく別次元になります。そしてその問いを仮説思考で立てると、AIが一次情報をもとに仮説検証することも可能になります。逆に「売上をあげるための施策は？」のような問いでは、AIから引き出せる価値はごくわずかにとどまります。

そしてもう一つ、重要なことがあります。問い一つひとつだけでなく、問いと問いがどういうロジックで繋がっているか。つまり「戦略のロジック」そのものを理解している人ほど、AIから引き出せる力はさらに大きくなります。価値創造とコスト構造の問いも、独立して並んでいるのではなく、同じ戦略ロジックの中で繋がっているからです。

さらに踏み込むと、こうした戦略のロジックそのものと、企業個別の文脈をAI側にあらかじめ教え込んでおけば、経営者が問いを一つひとつ引き出さなくても、AIが先回りしてナビゲートしてくれるようになります。

このnoteでは、経営戦略の本質を一つずつお届けしながら、それをAIとの対話でどう活かすかも併せてご紹介していきます。第6回以降では、私自身が設計・構築している戦略参謀AIエージェントについても、具体的にご紹介させて頂きたいと思います。

このnoteで届けたいもの

経営戦略は、この目的を達成するための最強の思考ツールだと信じています。

ここで言う「人」は、商品やサービスを受け取る顧客だけではありません。価値創造に共に汗を流す従業員も、事業を支えてくれるサプライヤーも含めた、その営みに関わるすべての人です。顧客にとっての価値には、この記事でも少し触れました。働く人や支える人まで含めた「人を幸せにする」の全体像は、これからの連載で、一つずつ一緒に確かめていきたいと思います。

このnoteでは、そのための「本物の戦略思考」を、できる限りわかりやすくお届けしたいと思います。

こんな方に、特に読んでほしいと思っています。

• 経営や事業の現場に立ちながら、「本当は経営戦略をきちんと学んだほうがよい」と思いつつ、忙しさの中で後回しになってきた方

• 中小企業の経営者・事業リーダーで、「戦略の立て方がわからない」と感じている方

• 大企業の経営企画・事業企画責任者で、経営戦略の「本物の型」を身につけたい方

難しい経営書を読む時間がなくても、現場感覚がある方なら必ず「そういうことだったのか」と腹落ちして頂ける、そんな経営戦略のエッセンスを記事としてお届けしていきたいと思います。

私は、完成された答えを手にして、それを教える立場でこのnoteを書くのではなく、私自身、いまも学びながら、自分の会社で試し、うまくいかないことも重ねている実践者の一人です。だからこそ、同じように現場に立つ方々と、気づきを分かち合っていけたらと思っています。

一緒に、経営戦略の本質を問い直す旅を、始めていければと思います。

最後まで読んでくださり、ありがとうございました。次回からは、経営戦略の本質に、一緒に踏み込んでいきます。