【No.5】全社戦略のロジックを描く　〜複数の事業で、総和以上の価値を生み出すために〜

前回の記事では、事業戦略のロジック、つまり事業単位で、価値創造から持続的な利益獲得までの一貫したロジックを深掘りしました。今回はもう一段上のレイヤー、全社戦略のロジックに頭を切り替えていきたいと思います。

その前に、私自身のあるエピソードを共有させてください。

もう20年ほど前の話ですが、私の以前の職場で、SI（システムインテグレーション）事業部に所属していた頃のことです。

当時、経営層は「うちは通信事業とSI事業のシナジー（相乗効果）で戦う」と掲げていました。社内では「シナジー」という言葉が頻繁に飛び交い、私自身もそれを当然のことのように受け止めていました。

ある日、私はビジネススクールの経営戦略の教授とシナジーについて議論している時に、こう問いかけられました。

「通信事業とSI事業の事業部間で、アセットの共有や顧客価値を高める方法について、定期的に会話できていますか？」

その瞬間、私はハッとしました。

実は、事業部間で日常的に会話できていないどころか、両事業部は拠点も異なり、どちらかと言えば仲が良いとは言えない関係でした。

「事業部間の会話がないところに、シナジーが生まれる余地など全くない」

教授からそう厳しく指摘され、私は「シナジー」という言葉の重みと、それを実際に生み出すことの難しさを、深く痛感したのを覚えています。

「複数の事業を持つ」ということと、「複数の事業からその総和以上の価値を生み出す」ということは、まったく別の話で、後者には、意識的な設計と、地道な実践が必要なのです。

今回は、その全社戦略のロジック、つまり複数の事業からその総和以上の価値を生み出すために必要な考え方を、深掘りしていきたいと思います。

この記事で一緒に考えてみたいのは、全社戦略の中心にある「シナジー」です。シナジーとは何か。どこから生まれるのか。そして、なぜ多くの企業で掲げられながら、実際には生まれないのか。身近な事例も交えて、いちばん深いところまで掘り下げていきます。ここがはっきりすると、「複数の事業を持つ」ことと「総和以上の価値を生み出す」ことの違いが、見えてくるのではないかと思います。

全社戦略は何を問うレイヤーか

まずは、前回（No.3）の記事で描いた経営戦略の地図を、改めて思い出しておきたいと思います。

経営戦略の本体は、全社戦略と事業戦略の二つのレイヤーでできています。

事業戦略は、ある事業について「どう競争に勝つか（How to compete）」を問うレイヤーで、価値創造から利益獲得までの一貫したロジックを描きます。前回（No.4）の記事で深掘りしました。

そして、もう一段上の全社戦略は、複数の事業を束ねて、企業全体としての価値を考えるレイヤーです。

機能別戦略（マーケティング戦略・営業戦略・人事戦略・財務戦略 等）は、この経営戦略の本体を実行レベルで支える別領域として位置します。

全社戦略のレイヤーで問うべきことは、事業戦略とはまったく異なります。

• どの事業群を持つべきか

• どの事業に、どれだけ資源を配分するか

• 事業間にどんなシナジーを生み出せるか

• どんな組織構造で、これらの事業を統合するか

これらは、事業戦略の問いとは頭の使い方そのものが異なります。

マイケル・ポーターは、HBR論文（1987）で、全社戦略の本質をシンプルに表現しています。

（Michael E. Porter "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, 1987）

この「総和以上」という言葉が、全社戦略の核心だと思います。事業を単に並べるだけでは、総和にしかなりません。事業間に意識的な設計と実践があってはじめて、総和を超える価値が生まれます。

全社戦略のいくつかの役割

「総和以上の価値」を生み出すために、全社戦略にはいくつかの役割があります。本記事ではそのうちの一つ、シナジーの設計と実践を中心に深掘りしていきますが、その前に、全社戦略が担う主な役割を簡単に概観しておきたいと思います。

経営学の世界では、全社戦略は大きく次の領域で機能します。

1. シナジーの設計と実践
事業間の相互関係から、単独運営時には生まれない価値やコスト低減を意識的に作り出す役割です。本記事の中心テーマです。

2. 資源配分
財務（お金）と人材を、どの事業にどれだけ振り向けるか。事業ポートフォリオマネジメントの判断は、ここに含まれます。

3. 組織設計
事業部制／カンパニー制／持株会社など、複数の事業をどの構造で統合するかという論点です。アルフレッド・チャンドラーが1962年の著作『Strategy and Structure』で示した「組織は戦略に従う（Structure follows strategy）」の考え方は、いまも全社戦略の組織設計を考えるうえで参照されています。

4. インセンティブ・評価制度の設計
全社の目的に向かって事業部や個人がどう動くか。評価と報酬の仕組みは、戦略の実行を左右する重要な要素です。

5. 企業文化（カルチャー）の設計
全社共通のどんなカルチャーを構築するか、事業ごとに異なるカルチャーを許容するかという判断です。

6. 全社ガバナンスと経営人材マネジメント
取締役会の設計、リスク管理、資本配分の規律、業績モニタリングといった「本社としての規律」を整えること。あわせて、全社レベルの経営人材を意図的に育成・配置することも、ここに含まれます。

これらをまとめると、全社戦略は、複数の事業を束ねる「本社」が、それぞれの事業にどう関わるかを問うレイヤーであるとも言えます。ここで言う「本社」は、事業ごとに別会社になっている場合の親会社に限りません。一つの会社の中に複数の事業部があり、それらをコーポレート部門（ヘッドクォーター）が束ねている場合も、その役割を担うのは「本社」です。経営学では、このコーポレート機能の意義を 「本社の優位性（Parenting Advantage）」 と呼ぶ枠組みもあります（Goold, Campbell, Alexander, 1994）。

この問いを立てることが、全社戦略を担う経営層の本質的な仕事です。

それでは、全社戦略の中心的な役割であるシナジーを、もう一段深掘りしていきます。

シナジーは「生み出すもの」

ここまで「シナジー」という言葉を何度か使ってきましたが、ここで改めて、その本質を見ていきたいと思います。

シナジーとは何か

シナジー（synergy）の語源は、ギリシャ語の "synergos"（共に働く）にあるそうです。直感的には「1+1が2より大きくなる」、つまり、2つ以上の事業を組み合わせると、それぞれを別々に運営した場合の総和よりも大きな価値が生まれる、という発想です。

経営学の世界でこの概念を体系化したのは、戦略経営学の祖の一人であるイゴール・アンゾフです。彼は1965年の著作『Corporate Strategy』で、シナジーを企業戦略の中心概念として位置付けました。

その後、マイケル・ポーターは1985年の著作『Competitive Advantage』で、シナジーをより構造的に捉え直し、複数事業間に存在しうる 「相互関係（Interrelationships）」 として論じています。ポーターによれば、相互関係は次の3つに大別されます。

• 有形の相互関係：販売チャネル、製造設備、購買、ロジスティクスなど、活動や資源を共有することによる関係

• 無形の相互関係：ノウハウやスキル、ブランドなど、目に見えない資産を共有することによる関係

• 競合上の相互関係：複数の事業が共通の競合と戦う場合に生まれる関係

これらの相互関係のうち、有形と無形の相互関係から生まれるシナジーを、効果の方向で整理すると、大きく2つの型に分けられます。競合上の相互関係から生まれる効果は、共通の競合との駆け引きという別の論点になりますので、本記事では割愛させていただきます。

(a) 価値増大型シナジー
複数の事業の製品・サービスの組み合わせで、顧客にとっての価値が増える型です。たとえばクロスセルは、顧客の側から見れば、すでに信頼している相手から関連する製品もあわせて手に入り、探す手間も見極める手間も省ける、ということです。あるいは、複数の事業を一体で利用することで、顧客の体験そのものが豊かになる相乗的な価値も、この型にあてはまります。

(b) コスト低減型シナジー
資源や活動を複数の事業で共有することで、単独運営時よりもコストが下がる型です。物流網の共用やブランドの横展開のように、一度つくった資源を複数の事業で使い回せることから生まれるコスト低減を、範囲の経済（economies of scope）と呼びます。共通の購買のように、複数の事業をまとめて取引量を増やし、単価を下げる打ち手も、あわせてこのパターンに含まれます。

価値増大とコスト低減、この2つの効果を意識的に設計することが、シナジーをマネージするうえでの出発点になります。

Disneyに学ぶシナジーの実装

抽象的な解説だけだと、シナジーは捉えにくい概念かもしれません。具体的な事例として、私が学ぶことが多いのが、ウォルト・ディズニーです。

ディズニーは、テーマパーク事業、映画事業、ホテル事業、Disney Cruise（クルーズ船事業）、グッズ販売、音楽など、多岐にわたる事業を抱えています。1984年から2005年までCEOを務めたマイケル・アイズナーは、これらの事業の関係を 「1+1=3」 という言葉で表現したと伝えられます。

たとえば、テーマパーク内のホテル。テーマパーク利用者により長く滞在してもらうための仕掛けであると同時に、ホテル利用者にとってはテーマパークへの近接性が大きな魅力になります。テーマパーク事業とホテル事業が、双方向に価値を高め合う関係です。これは価値増大型シナジーの典型例です。

さらに、Disney Cruiseでは、テーマパークと連動した家族向け旅行体験を設計し、テーマパークとクルーズの双方の魅力を高める仕組みを作っています。

加えて、ミッキーマウスやマーベル、スター・ウォーズといったキャラクターIPは、映画／テレビ／グッズ／テーマパーク／ゲーム／音楽 と複数の事業で活用されることで、IP制作・運営コストが事業間で広く分散される、コスト低減型シナジーも生まれています。

これだけ多彩な事業を「1+1=3」になるよう設計し続けてきたところに、ディズニーの全社戦略の本質があると思います。

身近な事例で考える：コンビニとネット銀行

もう一つ、私がよく使う、私たちにとって身近な事例を挙げたいと思います。

ある企業が、次の2つの事業を持っています。

• 事業A：コンビニエンスストア事業

• 事業B：ネット銀行事業

この2つの間に、どんな相乗効果が生まれるでしょうか。少しだけ、考えてみてください。

セブン‐イレブンと、セブン銀行の話です。

まず、コスト低減型から見ていきます。

銀行サービスの多くは、いまやネットで完結します。残高を見るのも、振り込むのも、画面の中で済みます。ただ一つ、ネットで完結できないものがあります。現金です。

現金を出し入れするには、物理的な接点が要ります。そして、その接点を増やす手段は、長いあいだ、自前の拠点を構えることにほぼ限られていました。土地を借り、店を構え、人を置き、警備を入れ、現金を運ぶ。利便性を上げようとすれば、そのぶんコストが跳ね上がります。銀行という事業は、長くこのトレードオフを抱えてきました。

ところが、コンビニ事業の側には、全国の店舗網がすでにありました。

セブン‐イレブンの店舗は、24時間開いていて、電気が通っていて、人がいて、防犯カメラがあって、毎日現金を扱っています。もちろん、店員が口座や融資の相談に乗ってくれるわけではありません。支店の機能を丸ごと置き換えられるものではありません。けれど、現金を出し入れするという一点に絞れば、必要な条件を、コンビニ事業が本業としてすでに満たしていたわけです。

そこに、銀行事業がATMを1台置きます。銀行が単独で拠点網をゼロから作る場合と比べて、桁違いに低いコストで、日本中に現金の「窓口」が生まれました。

これが、範囲の経済＝コスト低減型のシナジーです。

ただ、ここまでなら「コンビニの店先を、銀行が間借りした」という話にすぎません。この事例が面白いのは、ここからです。

ATMは、コンビニ事業の側から見ると、来店の理由になります。

お金を下ろしに行く。ついでに、飲み物とおにぎりを買う。ATMは金融サービスであると同時に、店に人を呼び込む装置でもあります。実際、セブン‐イレブンがお客さまに毎年行っていた「1万人調査」では、店舗への要望として「ATMの設置」が毎回上位に挙がっていたと、セブン銀行自身が記録しています。銀行をやりたかったのではなく、お客さまが求めていたものに応えた結果として、銀行という事業が生まれたという順序です。

つまり、この2つの事業は、それぞれが持っているものを、相手の事業と共有しています。

• コンビニ事業が共有しているのは、全国の店舗網です。銀行事業は、自前の拠点網を構えずに、現金の接点を手に入れました（コスト低減）

• 銀行事業が共有しているのは、ATMです。コンビニ事業は、買い物とお金の用が一度で足りる店になりました（価値増大）

片方が他方に間借りしているのではありません。二つの事業が、それぞれ自分の資産を、相手の事業に効かせています。 ここが、この事例の要諦だと思います。

そして、この構造には、もう一段の発展的展開があります。

セブン銀行の収益の柱は、預金でも融資でもありません。他行の口座を持つお客さまがセブン銀行のATMを使ったときに、その銀行から支払われる手数料です。セブン銀行はこれを「ATM受入手数料」と呼んでいます。提携先は696社。銀行だけでなく、信用金庫、信用組合、証券会社、クレジットカード会社まで含まれます。

数字を並べると、この構造の規模がわかります。セブン銀行のATMは全国に28,536台。年間の利用件数は11億2,200万件で、稼働率は99.98%。連結の経常収益は2,200億円に達します。

支店を持たない銀行が、日本最大級のATMネットワークを運営しています。この数字がシナジーの成果を物語っています。

（本節の数値は、いずれも2025年度＝2026年3月期のものです。出典：セブン銀行「数字で見るセブン銀行」、および同社「2026年3月期決算短信」2026年5月8日。ATM設置の経緯は、同社「セブン銀行ＡＴＭの歩み」によります。）

Synergy Myth への警鐘

しかし、シナジーは語ろうとすれば誰でも語れる、扱いの難しい言葉でもあります。経営学の世界では古くから、Synergy Myth（シナジーの神話） という言葉で、シナジーへの過度な期待や幻想に対する警鐘が鳴らされてきました。（これは私がビジネススクールで学んでいた時に何度も強調して注意を促されました。）

たとえば、マイケル・グールドとアンドリュー・キャンベルは、1998年のHBR論文 "Desperately Seeking Synergy"（必死にシナジーを求めて）で、多くの企業が「シナジー」を掲げながら、実際にはシナジーが生まれていない実態を分析しました。彼らはこの状態を、Synergy Bias（シナジー・バイアス）、Synergy Mirage（シナジーの蜃気楼）といった言葉で批判的に整理しています。

何となく同じキーワードの事業だからシナジーが出そう。隣接市場だからシナジーがあるはず。そういう思い込みでシナジーを語っても、実際には何も生まれていない、という落とし穴があるわけです。

冒頭の私の体験談で教授に問われた一言、「事業部間で会話できていますか？」は、まさにこのシナジー神話を見破る、簡単で本質的な問いだったのだと、今でも思います。シナジーは、放っておいて生まれるものではありません。シナジーは、企業が意識的に設計し、実践してはじめて生まれるものです。

ディズニーは、この「意識的な設計と実践」を組織として徹底してきた企業として知られています。マイケル・アイズナーCEO時代には、Director of Corporate Synergy（コーポレート・シナジー担当）という役職が新設され、シナジー創出を専任で担うポジションが組織図に組み込まれました。さらに、各事業部の幹部が他事業部の現場を体験する Synergy Boot Camp と呼ばれる仕組みもあり、互いの事業を深く理解しあい、シナジーの可能性を議論する場が組織として常設化されました（Harvard Business School Case "Disney's The Lion King (B): The Synergy Group" などで紹介されています）。

ここまで徹底してはじめて、シナジーは「組織の文化」として根付き、生み出すことができるようになるのだと思います。

事業収支に責任を負っている事業部長（事業リーダー）の方々と対話をするといつも思うことは、彼女ら／彼らは自身の事業のパフォーマンスの最大化が第一優先であり、他事業部との連携は総論賛成だが、各論に入ると自身の事業部が一時的に負担になることを避けようとします（全社的にはメリットがあったとしても）。表面上うまくやってるように見える事業部間連携も、現場レベルでは中身が骨抜きにされている場合も少なくありません。真に事業間シナジーを生み出すためには、事業責任者である事業部長（事業リーダー）が心から腹落ちし、事業部間で具体的にどのようなシナジー効果を生み出すかを意図的に設計、実践していくことが必要で、そのためには前述のディズニーの取り組みが参考になるとともに、加えて、他事業部への貢献に報いるようなインセンティブ（報酬）設計がなされると、事業責任者も動きやすいようです。

なお、事業同士の結び付きがあまりに強く、切り離すと双方の価値が消えてしまう場合、それはもはや複数事業のシナジーではなく、一つの事業の内部構造として捉えるべきだと私は考えています。この見極めも、別の回で扱いたいと思います。

全社戦略は、事業戦略の延長ではありません。

全社戦略の頭の使い方は、事業戦略のそれとはまったく異なる種類のものです。事業戦略がそれぞれの事業内で「どう競争に勝つか」を問うのに対して、全社戦略は複数の事業全体で「どう統合し、総和以上の価値を生み出すか」を問います。

この二つのレイヤーを、頭の中で意識的に切り替えながら考えていくことが必要になります。

経営者や企業の経営企画に所属する方々が、このレイヤーの違いをおさえておくことはもちろんのこと、事業戦略を担う事業リーダーの方々にもぜひこの違いをおさえて頂き、他の事業部とのシナジー創出に取り組むことで、全社戦略にも貢献して頂きたいと思っています。

全社戦略の成否は、何で測るのか

最後に、冒頭近くで触れた「本社の優位性（Parenting Advantage）」の問いに、もう一度戻りたいと思います。

厳しい問いだと思います。本社があることで、各事業がかえって遅くなっていないか。会議と稟議と調整のぶんだけ、事業の力が削がれていないか。

シナジーを掲げること自体は、誰にでもできます。けれど、この問いに正面から答えられないなら、その全社戦略は、まだロジックになっていないのだと思います。

全社戦略のロジックを描くとは、複数の事業を束ねることで、それぞれが単独で存在するよりも良くなっている状態を、意図してつくることだと、私は理解しています。

次回からは、もう少し実践に近い論点へ

ここまでで、経営戦略の地図、事業戦略のロジック、そして全社戦略のロジックという、経営戦略の全体像が見えてきました。

次回からは、もう少し実践に近い論点へ進んでいきたいと思います。たとえば、WTPを引き上げる具体的な道筋、事業経済性のメカニズム、5フォース分析の使い方、事業ポートフォリオマネジメントの実践、組織構造論など、これまで「別の回でじっくり扱う」と予告してきた論点を、一つひとつ書いてみたいと思います。

ぜひ次回も、お読みいただけたら嬉しいです。

最後まで読んでくださり、ありがとうございました。

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