第7章　勝てない場所で戦うな

※この物語は前章から続いています。
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水野が最初に求めたのは、営業資料でも、案件一覧でも、資金繰り表でもなかった。

「これまで失注した案件を、できるだけ出してください」

佐伯は、少し意外に思った。

「失注案件ですか」

「はい。取れた案件だけを見ると、会社がなぜ勝っているのかは分かります。しかし、失注案件を見ると、どこで戦ってはいけないのかが見えてきます」

翌日の午後、会議室には営業3人と佐伯、小島、森田が集まった。

机の上には、過去1年分の失注案件リストが広げられている。

顧客名。
案件名。
提案単価。
競合。
失注理由。
提案工数。
営業担当。
顧客の業種。
案件内容。

高橋は、資料を見ながら少し苦い顔をしていた。

「こうして並べると、嫌になりますね」

佐伯は、同じ表を見ていた。

確かに、見ていて気持ちの良い資料ではなかった。

価格で負けた案件。
実績不足で負けた案件。
顧客の要件に合わず負けた案件。
そもそも相見積もりの1社に過ぎなかった案件。
協力会社から人材が出ず、提案できなかった案件。
面談で顧客に刺さらず落ちた案件。

営業活動の結果としては、どれも痛い。

だが、水野はその失注リストを、淡々と見ていた。

「まず、価格で負けた案件に印をつけましょう」

高橋が赤ペンを持った。

「これと、これと、これですね」

丸山も資料を見ながら言った。

「ここもです。顧客から、他社の方が安いと言われました」

藤井が続けた。

「この案件も、単価で合いませんでした」

赤い印が、次々についていく。

佐伯は、その数の多さに眉をひそめた。

「こんなに価格で負けているのか」

高橋はうなずいた。

「はい。特にSES寄りの案件は、ほとんど価格比較になります」

「なぜ、そこを追っている」

佐伯が聞くと、高橋は少し言葉に詰まった。

「案件数が多いからです」

高橋は、その一言を言ったあと、少しだけ視線を落とした。案件数が多いから追う。それは営業としては当たり前の判断に見える。案件が少なければ不安になる。何も追っていないように見える。社長からも、現場からも、もっと案件はないのかと言われる。だから、流れてくる案件を追う。追っていれば、少なくとも営業している実感はある。

だが、その実感が会社を救っているとは限らなかった。

その答えは、正直だった。

案件数が多い。
紹介される。
情報が流れてくる。
提案しやすい。
だから追う。

だが、その案件は価格競争になりやすい。
粗利益も薄くなりやすい。
現場の強みも出しにくい。

水野は、失注リストの横に別の紙を置いた。

「次に、ネクストリンクが勝った案件も並べます」

小島が、受注案件リストを配った。

そこには、過去1年で受注できた案件が並んでいた。

水野は言った。

「失注案件と受注案件を比べてください。何か違いがありますか」

会議室の全員が資料を見比べた。

高橋が最初に口を開いた。

「受注できている案件は、顧客との関係が長いものが多いです」

「他には」

森田が言った。

「業務を深く聞けている案件の方が、受注後の混乱が少ないです」

小島が続けた。

「粗利益率が比較的残っている案件は、単純な人出しではなく、業務理解や既存システム理解が必要なものです」

佐伯は資料を見た。

確かに、そうだった。

単にJavaができます、インフラができます、要員を出せますという案件では、価格競争に巻き込まれている。

一方で、顧客の業務を理解し、既存システムの制約を踏まえ、保守と改修を組み合わせ、顧客の担当者と一緒に優先順位を整理できた案件は、勝てている。

そして、その方が粗利益も残っている。

水野は、ホワイトボードに大きく書いた。

勝てない場所。
勝てる場所。

「ネクストリンクは、何でもできる会社になろうとしていませんか」

その問いに、誰もすぐには答えなかった。

水野は続けた。

「顧客には、何と言っていますか」

高橋が答えた。

「システム開発、保守、改修、運用支援、人材提案まで幅広く対応できます、と」

水野はうなずいた。

「よくある表現です。間違いではありません。しかし、顧客から見ると、どこに強い会社なのか分かりにくい」

佐伯は、腕を組んだ。

「小さい会社だからこそ、幅広く対応しないと案件が取れないんです」

「本当にそうでしょうか」

水野は静かに返した。

佐伯は少しむっとした。

「現実として、案件が足りません。選んでいる余裕はない」

その言葉は、以前から何度も口にしてきた。

案件が足りない。
だから広く追う。
広く追うから、どこかで取れる。

そう考えてきた。

水野は、失注案件リストを指した。

「広く追った結果、どうなっていますか」

佐伯は黙った。

価格で負ける。
相見積もりで負ける。
顧客に刺さらない。
協力会社から人材が出ず提案できない。
仮に取れても粗利益が薄い。

それが、リストに出ていた。

水野は言った。

「弱っている会社ほど、戦場を広げてはいけません」

高橋の頭に、これまで追いかけた案件の顔が浮かんだ。何度も電話し、何度も提案し、夜に協力会社へ人材確認をした案件。結局、単価で負けた。面談まで進んでも、顧客には刺さらなかった。自分の努力が足りなかったのだと思っていた。

だが本当は、最初から勝ちにくい場所で戦っていただけなのかもしれない。そう思うと

「弱っている会社ほど、戦場を広げてはいけません」

その言葉に、高橋が顔を上げた。

「でも、絞ったら案件数が減ります」

「短期的には減ります」

水野は否定しなかった。

「ただし、勝てない案件を100件追っても、会社は強くなりません。勝てる可能性がある案件を20件に絞り、そこに営業、技術、管理の力を集中した方が、結果的には残るものが大きくなります」

高橋は、納得しきれない顔をしていた。

「それは理屈としては分かります。でも、営業としては怖いです。追う案件を減らすというのは、行動量を減らすように見えます」

水野はうなずいた。

「だから、行動量ではなく、勝ち筋で見る必要があります」

「勝ち筋……」

「はい。たとえば、ネクストリンクが勝てる案件には特徴があります。顧客の業務理解が必要。既存システムの改修や保守が絡む。顧客側に情シスや業務担当がいる。単なる人出しではなく、調査、切り分け、優先順位付けが必要。そういう案件では、森田さんのような技術者の知見が活きます」

森田は少しだけ反応した。

水野は続けた。

「逆に、単に人を何人出せるか、単価をいくら下げられるか、スキルシートだけで比較される案件では、ネクストリンクの強みは出にくい。そこで大手や安い会社と戦えば、価格で削られます」

佐伯は、過去の商談を思い出していた。

顧客から言われた言葉がある。

「他社はもう少し安いです」
「この単価なら検討できます」
「まずはスキルシートをください」
「人が出せるなら話を聞きます」

そういう商談では、ネクストリンクの話を深く聞かれることは少なかった。

一方で、うまくいった案件では、顧客からもっと具体的な相談があった。

「既存システムの仕様が分からなくなっています」
「保守ベンダーに聞いても原因が分からない」
「業務部門と情シスの間で優先順位が合わない」
「小さな改修が積み上がって整理できない」

そういう案件では、森田が顧客の話を整理し、技術的な影響を見極め、段階的な対応案を出していた。

顧客は、単価だけでは見ていなかった。

佐伯は、ようやく見えてきた。

ネクストリンクは、勝てる場所を持っていないわけではない。

ただ、勝てる場所に集中していなかった。

「つまり」

佐伯は、ゆっくり言った。

「うちは、単なる人出し競争で勝つ会社ではない」

水野はうなずいた。

「そうです」

「でも、今の営業は、そこにもかなり時間を使っている」

「はい」

高橋は、資料を見つめていた。

それは、高橋にとっても痛い指摘だった。

営業活動の多くが、情報として流れてくる案件に反応する形になっている。

協力会社から人材情報が来れば、提案先を探す。
顧客から案件情報が来れば、人材を探す。
新規顧客から問い合わせがあれば、とりあえず話を聞く。
既存顧客から相談があれば、内容を確認する。

1つひとつは営業活動だ。

だが、全体として見ると、勝つ場所を決めて動いているわけではなかった。

「高橋さん」

水野が声をかけた。

「はい」

「営業が悪いと言っているわけではありません」

高橋は、少しだけ顔を上げた。

「営業が勝てる設計になっていないのです。戦場を決めずに走らされている。だから、努力しても成果につながりにくい」

高橋は何も言わなかった。

だが、怒ってはいなかった。

むしろ、どこかでほっとしているようにも見えた。

責められているのではない。

構造を見られている。

それが伝わったのかもしれない。

水野は、ホワイトボードに3つの枠を書いた。

絶対に追う案件。
条件付きで追う案件。
今は追わない案件。

「まず、案件をこの3つに分けます」

佐伯は、この3つの枠が単なる営業管理ではないことに気づいた。これは、会社の体力をどこに使うかを決める経営判断だった。営業の時間も、森田の確認時間も、小島が見る数字も、すべて無限ではない。追わない案件を決めることは、売上機会を捨てることではなく、限られた力を勝てる場所に残すことだった。

丸山が聞いた。

「今は追わない案件、というのは、断るということですか」

「必ずしも断るわけではありません。ただ、営業の重点工数をかけないということです」

水野は説明した。

「たとえば、単価が低く、顧客の業務理解も不要で、スキルシートだけで比較される案件。これは、今のネクストリンクが重点的に追うべき案件ではありません」

藤井が言った。

「でも、協力会社から人材を預かった場合、提案先を探さないといけません」

「その場合も、優先順位を決めます。どの人材をどの顧客に出すと、ネクストリンクの強みが活きるのか。単価が合うのか。粗利益が残るのか。そこを見ずに、とにかく提案するのはやめるべきです」

佐伯は、ホワイトボードを見ながら考えた。

絶対に追う案件。
条件付きで追う案件。
今は追わない案件。

これまで、案件は「取れるか取れないか」で見ていた。

これからは、「取るべきか取らないべきか」で見なければならない。

似ているようで、まったく違う。

「顧客も同じです」

水野は続けた。

「すべての顧客に同じ熱量で営業してはいけません。伸ばす顧客、維持する顧客、条件改善する顧客、距離を置く顧客に分けます」

小島がうなずいた。

「それなら、粗利益率や未請求対応時間も合わせて見られます」

「そうです」

水野は言った。

「売上が大きい顧客が、必ずしも伸ばす顧客とは限りません。売上が小さくても、粗利益が残り、将来性があり、ネクストリンクの強みが活きる顧客なら、伸ばすべきです」

佐伯は、古い大口顧客の顔を思い浮かべた。

売上は大きい。
恩義もある。
しかし、粗利益と人材を削っている。

これまでなら、それでも大事な顧客として扱ってきた。

だが、AQUA Nexusの考え方では、違う分類になる可能性がある。

それは、佐伯にとって苦しいことだった。

「顧客を選ぶのは、正直つらいですね」

佐伯は言った。

水野は、静かにうなずいた。

「つらいです。だからこそ、感情だけで決めてはいけません」

「感情だけで？」

「はい。恩義がある。付き合いが長い。担当者が良い人だ。営業が頑張っている。社長が失いたくない。そういう感情は大切です。ただし、それだけで会社の方針を決めると、社員と粗利益が削られます」

佐伯は、森田の退職相談を思い出した。

顧客を守るつもりで、森田を削っていた。

その現実は、重かった。

水野は、ホワイトボードの「勝てる場所」に丸をつけた。

「ネクストリンクが戦うべき場所は、広い市場全体ではありません。小さくても、勝てる場所です」

「小さくても、ですか」

「はい。むしろ、小さい会社ほど小さく絞るべきです。そこで顧客に選ばれる理由を作る。そこから広げる。最初から全方位で戦えば、体力が尽きます」

高橋が、ようやく口を開いた。

「では、営業は何を変えればいいですか」

水野は答えた。

「まず、案件を追う前に確認する項目を変えます」

水野は、ホワイトボードに書き始めた。

顧客の業務課題は何か。
既存システムのどこに困っているのか。
単なる人出しか、問題解決なのか。
単価は最低ラインを超えるか。
粗利益が残るか。
技術リスクは受注前に見られるか。
追加対応の線引きができるか。
ネクストリンクが選ばれる理由はあるか。

高橋は、その項目をノートに写していた。

「これを全部聞くと、顧客に面倒がられませんか」

水野は少し笑った。

「面倒がる顧客もいます」

「それは困ります」

「しかし、そこが見極めです。業務課題や条件を整理する会話を面倒がる顧客は、後で現場に負荷が来る可能性が高い。逆に、その会話に付き合ってくれる顧客は、ネクストリンクの価値を理解してくれる可能性があります」

高橋は、黙ってうなずいた。

顧客に聞きにくいことを聞く。

それは営業として怖い。

だが、聞かないまま受注すれば、現場が後で苦しむ。

高橋は、そのことを東和製作所で痛感していた。

佐伯は、ホワイトボードを見ながら言った。

「勝てない場所で戦わない、というのは、逃げることではないんだな」

水野はうなずいた。

「逃げることではありません。勝つために選ぶことです」

佐伯は、その言葉をゆっくり飲み込んだ。

勝つために選ぶ。

これまで、選ぶことは贅沢だと思っていた。

案件が足りない会社が選ぶなんて、そんな余裕はないと思っていた。

だが、本当は逆だった。

余裕がないからこそ、選ばなければならない。

その日の帰り際、高橋は失注リストを自分の鞄に入れた。見たくない資料だった。だが、もう捨てたい資料ではなかった。そこには、自分たちが負けた理由だけでなく、これから勝つための地図も隠れていた。

高橋はエレベーターの中で、小さくつぶやいた。

「次は、勝てるところで勝つ」

その声は誰にも聞こえなかったが、営業が変わる最初の一言だった。

だが、本当は逆だった。

余裕がないからこそ、選ばなければならない。

戦う場所を間違えれば、努力は消耗になる。

水野は最後に、ホワイトボードの下に一文を書いた。

弱っている会社ほど、戦場を広げてはいけない。

会議室の全員が、その言葉を見ていた。

高橋は、静かにペンを置いた。

「今まで、案件を減らすのが怖かったです」

佐伯は高橋を見た。

高橋は続けた。

「でも、勝てない案件を追い続ける方が、もっと怖いのかもしれません」

その言葉に、佐伯はうなずいた。

会社は、まだ何も変わっていない。

資金繰りの不安も消えていない。
森田の退職リスクも残っている。
営業3人で稼働36人という数字も変わっていない。
粗利益率15％という現実もそのままだ。

だが、会議室の中には、初めて違う種類の空気が生まれていた。

何でも追うのをやめる。

勝てる場所を決める。

その決断が、会社を変える最初の戦いになる。

佐伯は、ホワイトボードを見つめながら思った。

今まで自分たちは、必死に戦ってきた。

だが、戦う場所を間違えていた。

その事実を認めることが、再生の出発点だった。

▪️ 第8章から、AQUA Nexusの本当の使い方に入ります

第7章では、勝てない場所で戦い続けることが、営業・現場・粗利益を同時に苦しめることを描きました。

会社を変えるには、努力を増やすだけでは足りません。

どの顧客を伸ばすのか。
どの顧客を維持するのか。
どの顧客は条件を見直すのか。
どの顧客とは距離を置くのか。

その判断を避けたままでは、営業は忙しいまま、現場は疲弊したまま、会社には利益が残りません。

第8章以降では、AQUA Nexusを使って、顧客、営業、PM機能、粗利益、実行リズムを具体的に組み替えていきます。

もし、ここまで読んで「これは自社にも当てはまる」と感じていただけましたら、「いいね」で反応をいただけると励みになります。

反応が多ければ、第8章以降も順次公開していきたいと思っています。

これまでのことはマガジンをご覧ください。