事業を再定義し続ける“サステナブル企業” #240

現代は、変化が激しく、先行きの予測が難しい環境と言われています。
かつて評価されたものが、今も同じように評価され続けるとは限りません。
時代が変われば環境が変わり、環境が変われば人々の暮らしが変わります。
そしてそれに伴い、何が価値あるものなのか、その評価の基準も静かに変わっていきます。

問題は、少しずつ顧客が減る。少しずつ選ばれなくなる。少しずつ売上が落ちる。それでも、昨日と今日の違いは小さい。
ある程度の期間で、僅かに徐々に変化するところです。

そのため油断してしまうのです。
そして、何年か経って振り返ったときには、取り返しのつかない「茹でガエル」状態に陥っていることになります。

環境が変わろうとしているとき、経営を持続できる企業、つまり“サステナブル企業”となるために何を変えるべきなのかです。

■  「何を売っているのか」を問い直す

1960年、ハーバード・ビジネス・スクールのセオドア・レビット氏は、「Marketing Myopia（マーケティング近視眼）」という論文を発表しました。
そこでレビット氏が取り上げたのが、アメリカの鉄道会社の衰退です。

鉄道会社は、自分たちを「鉄道事業」と考えていました。
しかし、顧客が求めていたのは「鉄道」そのものではありませんでした。
人やモノを目的地まで運ぶことだったのです。

結局、道路や航空網の発達、規制など、さまざまな要因により、アメリカの鉄道産業は衰退しました。
もし、鉄道という手段ではなく、輸送という価値に事業の定義を置くことができていたら、鉄道産業自体は衰退しても、企業としては事業転換するなどして生き残れたのかもしれません。
もちろん、他にも、さまざまな要因がありますので、一概に事業を再定義しなかったから衰退したと単純化することはできません。

その企業、その事業は、なぜ、存在するのか―
その企業、その事業は、何をもたらすのか―

この問いは現在の企業にとっても重要なミッション視点あるいはパーパス視点であることは変わりがありません。

■ 成功が、変化を遅らせた

事業を再定義するとは、単に商品を変えることではありません。
重要なのは、自社が持つ技術や強みを、どんな価値のために使うのかを問い直すことです。

かつてカメラは、フィルムを入れて撮影して現像してました。
ところが、デジタルカメラ、さらには、スマートフォンの台頭によって、カメラそして、フィルムの需要が急速に縮小して行きました。

アメリカのコダック社は写真フィルムで世界をリードしていました。
ところが皮肉なことに、世界初のデジタルカメラを開発したのもコダック社でした。
つまり、デジタル化の到来に気づいていなかったわけではありません。

それでも、フィルム事業を中心とした既存の収益構造から抜け出すことは容易ではありませんでした。
デジタル化が進めば、フィルムの需要が減る。
分かっていても、今の大きな利益を生み出している事業を、自ら壊す決断には大きな痛みが伴います。

結果として、コダック社はデジタル事業にも取り組みましたが、既存事業の縮小に対して事業転換が追いつかず、2012年に破産法11条の適用を申請しました。

コダック社の失敗は、「変化に気づかなかったこと」ではなく、「変化に気づきながら、成功している現在の事業から抜け出せなかったこと」にあったのかもしれません。

過去の成功は、未来の成功を保証するものではない。
むしろ、成功しているからこそ、変わることが難しくなるイノベーションのジレンマだったといえます。
これもまた、事業を考えるうえで忘れてはならない「マーケティング近視眼」の一つなのだと思います。

■  製品から価値へ事業を再定義

写真フィルム事業では、コダック社とライバル関係にあったのが、日本の富士フィルム社でした。

富士フイルム社は「フィルムをつくる会社」にとどまるのではなく、フィルム事業で培ってきた化学、ナノテクノロジー、精密塗布、画像などの技術を見つめ直しました。

そして、それらを化粧品や医療、高機能材料など、異なる市場の課題解決へと展開していきました。

つまり、「何をつくる会社なのか」から、「持っている技術で、どんな価値を生み出せるのか」へと事業を見る視点を変えたのです。

商品には寿命があります。市場も変化します。
しかし、自社が持つ技術や強みを、別の価値に結びつけることができれば、事業は新しい形に生まれ変わることがある。

事業の再定義とは、商品を捨てて新しい商品を探すことではありません。
「自分たちは、何のために存在し、何を生み出せるのか」を問い直すこと。
そこから、新しい事業の可能性が生まれてくるのだと思います。

■ 事業の再定義は「何でもやる」ことではない

富士フイルム社の事例だけを見ると、事業の再定義とは、多角化することのようにも受け取れます。
しかし、何でも新しいことを始めればいいわけではありません。
重要なのは、自社には何ができるのか、他社にはないどんな強みや価値を持っているのかを見つめ直すことです。

それは、企業のコアコンピタンスであり、さらに突き詰めれば、「自分たちは何のために存在するのか」というパーパスにもつながります。

そして、その独自の価値を、変化する市場や顧客にとって、新しい価値としてどう提供できるかを考えることです。

そこには、効率だけでは測れない価値もあります。
人とのつながり。その場所にいる時間。偶然の出会い。手間をかけること。所有すること。記憶に残る体験―

環境が変化すると、これまで「当たり前」だったものが、逆に希少になることがあります。
そして、希少になったものには、新しい価値が生まれることだってあります。

だから、事業を再定義するとは、何でも新しいことを始めることではありません。
自社独自の価値を見つめ直し、それを現代の環境の中で、もう一度価値として提供すること。
それが、事業を再定義するということなのだと思います。

■ 「製品」ではなく「存在意義」を見る

事業が衰退するとき、需要がなくなったからだと考えてしまいがちです。
しかし、本当に需要がなくなったのかです。
もしかすると、需要は残っているのに、その提供の仕方が古くなっただけなのかもしれません。

だからこそ、衰退している事業ほど、「何を売っているのか」ではなく、「なぜ必要とされているのか」と問い直すことが大切です。

さらに突き詰めれば、「私たちは、何のために存在するのか」というパーパスにつながります。
そして、その存在意義を実現するために、「何を成し遂げるのか」というミッションになります。

製品や技術には寿命があります。
しかし、人が求める価値は、形を変えながら残り続けます。
だからこそ、事業の形は変わってもいい。
「何を売るか」ではなく、「なぜ存在するのか」。
その存在意義を見つめ直し、そこから事業のあり方を変えていく。
そこに、持続性のある経営、つまり“サステナブル企業”となる鍵があるのだと考えます。