なぜ「利益」を最後に置くのか｜HARD THINGSに学ぶ People, Products, Profit（人、製品、利益） の経営原則

ベン・ホロウィッツが繰り返し引用した「人、製品、利益」の順番から、長く続く組織のつくり方を考える

「結局のところ、ビジネスは数字でしょ」「売上と利益を上げることがすべて」

そう聞いて、何の違和感もなく頷く方は多いかもしれません。でも、もし「利益」を最初に置いた瞬間に、組織が内側から壊れ始めるとしたら、どうでしょうか。

今日は、ベン・ホロウィッツの名著『HARD THINGS』が繰り返し引用する、ある経営者の言葉について、いつものように小学生でもわかるように解説します。

はじめに：たった9つの単語に込められた原則

その言葉は、たったこれだけです。

「Take care of the people, the products, and the profits — in that order.（人、製品、利益を大切にしなさい。この順番で。）」

最初に言ったのは、ホロウィッツではありません。彼の元上司、ジム・バークスデール（Jim Barksdale）---1990年代、インターネット黎明期を象徴するネットスケープ（Netscape）のCEOを務めた人物です。ホロウィッツ自身、ネットスケープでバークスデールの下で働いた経験がありました。

その後、自ら会社を立ち上げ、ドットコム不況のなかで何度も倒産寸前まで追い込まれたとき、ホロウィッツがよりどころにしたのが、このバークスデールの言葉だったのです。

ホロウィッツは『HARD THINGS』のなかで、この言葉を繰り返し引用し、自社経営の中核に据えています。

注目すべきは、ここに並ぶ3つの要素ではなく、順番です。

それでは『People, Products, Profit』をOREO構造で説明します

みなさん、OREOって知っていますか。おいしいクッキーのことじゃなくて、わかりやすく説明する方法のことだよ。

Opinion（意見）

会社で大切にすべきものには、決まった順番があるんだ。それは「人 → 製品 → 利益」の順番。この順番を逆にすると、たとえ短い間うまくいっても、組織はやがて内側から壊れてしまうよ。

Reason（理由）

なぜなら、利益は「結果」だからなんだ。良い製品があるから利益が出る。良い人たちがいるから良い製品ができる。原因と結果でいうと、人がいちばん「原因」に近くて、利益はいちばん「結果」に近い。結果のほうから先に追いかけると、原因のほうがおろそかになって、長い目で見ると結果も出なくなってしまうんだ。

Example（例）

サッカーチームを思い浮かべてみて。「絶対に試合に勝て」とプレッシャーをかけ続けるコーチと、「楽しくサッカーをして、上手くなれるように練習しよう」と言うコーチ。

最初は前者が勝つかもしれない。でも時間が経つと、選手たちは疲れて、楽しくなくなって、チームを離れていく。最後には、誰もいなくなる。

会社も同じなんだ。社員を大切にしないで「利益を出せ」と命令ばかりすると、最初は数字が出ても、いい人がどんどん辞めていき、製品の質も下がって、結局は利益も出なくなる。

ホロウィッツも、本当に苦しいときほど、まず「社員にどう向き合うか」を最優先に考えていたんだ。3回もの大きなレイオフ（解雇）を決断する場面でも、彼が最初に考えたのは「どうやって社員に正直に伝えるか」「残された社員のやる気をどう守るか」だった。利益や数字の話よりも、人の話を先にしていたんだよ。

Opinion（まとめ）

だから、「利益」は追いかけるものじゃなくて、「人」と「製品」を大切にした結果、ついてくるもの。順番を守ることが、長く続く組織をつくる秘訣なんだ。

構造的に読み解く：3つの要素の関係

ここからは少し大人向けの解説です。3つの要素を、構造的な関係として整理してみます。

People（人）が最初である理由

会社の本当の資産は、貸借対照表に載っている固定資産や現金ではなく、そこで働く人です。製品をつくるのも、顧客と向き合うのも、改善を重ねるのも、すべて人がやること。

そして人は機械と違って、「やる気」「信頼」「学習する力」を持っています。これらは会計の数字では測れませんが、組織の長期的な競争力の本質を決めます。ここを軽視して命令だけしてきた組織は、優秀な人ほど離れていきます。

Products（製品）が中間である理由

製品は、人と利益をつなぐ「橋」です。良い人が良い製品をつくり、良い製品が顧客に届いて利益を生む。製品の質を下げてでも短期的な利益を取りに行くと、この橋が崩れます。橋が崩れれば、人がいくらいても利益にはつながりません。

Profit（利益）が最後である理由

利益は、人と製品が機能した結果として生まれる「測定値」です。測定値を直接いじろうとすると、現実のほうが歪みます。利益目標のために研究開発費を削り、品質管理を削り、社員研修を削る。短期的には数字が出ますが、削ったものはすべて「人」と「製品」の土台/基礎です。土台を削った組織は、数年後には立ち上がれなくなります。

短期的にはこのモデルでも数字は出ます。だから多くの組織が、無意識に順番を逆にしてしまう。けれども10年、20年というスパンで見たとき、長く生き残る組織はほぼ例外なく、「People → Products → Profit」の順番を守っています。

実務への示唆

抽象的な経営哲学として終わらせないために、3つの問いに翻訳します。

第一に、意思決定の優先順位を見直す。社員の働く環境と、製品の品質と、今期の利益。この3つが対立したときに、自分は本当に「人 → 製品 → 利益」の順番で判断しているか。短期的な数字のプレッシャーで、無自覚に順番を逆にしていないか。

第二に、KPIの設計を見直す。利益関連の指標ばかりが並んでいないか。社員定着率、エンゲージメント、製品品質指標、顧客満足度---「原因側」の指標が、十分にダッシュボードに乗っているか。

第三に、社内の言葉を見直す。会議で「数字」「予算」「利益」の話ばかりしていないか。「人」「製品」「顧客」の話が、それと同等以上にされているか。組織で交わされる言葉は、組織の優先順位そのものです。

まとめ

『HARD THINGS』が引用するバークスデールの言葉、「People, Products, Profit」が示すのは、3つの要素そのものではなく、順番が組織の運命を決めるという構造的な真理です。

• 人は組織の本当の資産

• 製品は人と利益をつなぐ橋

• 利益はその結果として生まれる測定値

この順番を逆にした瞬間、組織は内側から崩れ始める。逆に、この順番を守る覚悟があれば、苦しい時期にも組織は再び立ち上がれる---。

利益を最後に置く勇気は、利益を諦めることではありません。むしろ、利益を長く出し続けるための、もっとも構造的な戦略なのです。

今日も最後まで読んでいただき、ありがとうございました。それでは、また。

この記事を読んで、「フレームワークとして整理してみたが、自社の状況にどう当てはめればいいか引っかかる」と感じた方もいるかもしれません。その「引っかかり」は、大切なサインかもしれません。

「People, Products, Profit」---今、頭に浮かんだ問いを、そのままにしておくのはもったいないです。少しでも「聞いてみたい」と思ったことがあれば、ぜひお気軽にお問い合わせください。みなさんからのご質問をお待ちしております。

参考文献

• ベン・ホロウィッツ『HARD THINGS 答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか』（滑川海彦・高橋信夫 訳、日経BP社、2015年）

• Horowitz, B. (2014). The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers. Harper Business.

• Horowitz, B. "Peacetime CEO/Wartime CEO." Andreessen Horowitz, 2011.

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