HARD THINGSを小学生でもわかるように解説｜正解のない問題に立ち向かう経営の本質

「経営の本をたくさん読んだのに、いざ自分が苦しい状況になると、どの本も助けてくれなかった」

そんな経験をした方は、いませんか。

世の中のビジネス書の多くは、「成功した人が、成功した後に、うまくいった理由を整理したもの」です。きれいな図と、わかりやすいステップで書かれています。でも、いざ自分の会社や仕事が本当に追い込まれたとき、その通りにやってもうまくいかないことがあります。

今日は、そんな「答えのない難問」と正面から向き合った一冊、『HARD THINGS（ハード・シングス）』を、いつものように小学生でもわかるように解説します。

はじめに

『HARD THINGS（ハード・シングス）』は、アメリカの起業家ベン・ホロウィッツ（Ben Horowitz）が書いた本です。原題は The Hard Thing About Hard Things。アメリカでは2014年に出版され、日本語版は2015年4月に日経BP社から出ました（翻訳：滑川海彦・高橋信夫）。日本ではビジネス書大賞（2016年）の大賞を受賞し、いまも多くの経営者に読まれ続けています。

著者のホロウィッツは、ただの評論家ではありません。彼自身が、ラウドクラウド（のちのオプスウェア）という会社の創業者でありCEOでした。そして最終的に、その会社を2007年に約16.5億ドル（16億ドル超）でヒューレット・パッカードに売却するという大成功を収めます。その後は、マーク・アンドリーセンとともにベンチャーキャピタル「アンドリーセン・ホロウィッツ（a16z）」を2009年に共同創業し、Airbnb、GitHub、Facebook、Pinterest、Twitterなどに投資してきました。

ただし、この本がすごいのは「成功した話」ではなく、「死にそうだった話」を、ごまかさずに書いているところです。ドットコム不況で最大顧客のAtriaxが破綻し、さらに売上の大きな割合を占めていた主要顧客EDSとの関係も悪化し、資金は逼迫し、株価は35セントまで暴落し、社員のレイオフ（解雇）を3回も決断した---。そんな極限の状況で、彼が何を考え、どう動いたかが赤裸々に書かれています。

この本が伝えたいことを一言でいうと、こうです。

「本当に難しい問題に、きれいな正解やマニュアルは存在しない。だからこそ、苦しさそのものを受け入れて、その場で考え抜くしかない」

それでは『HARD THINGS』をOREO構造で説明します

みなさん、OREOって知っていますか。おいしいクッキーのことじゃなくて、わかりやすく説明する方法のことだよ。じゃあ、OREOを使って『HARD THINGS』の一番大事なメッセージを説明してみるね。

Opinion（意見）

本当に難しい問題には、「これをやれば必ずうまくいく」という答えはないんだ。だから、苦しいときこそ逃げずに向き合うことが、いちばん大切だよ。

Reason（理由）

なぜなら、教科書や「こうすれば成功する本」は、たいてい「うまくいっているとき」のやり方しか教えてくれないからなんだ。本当にピンチで、まわりが全部うまくいかなくなったときに、どうすればいいかは、誰も正解を持っていない。そういうときは、自分の頭で考えて、そのときそのときで決めていくしかないんだよ。

Example（例）

例えば、サッカーの試合を思い浮かべてみて。本やコーチは「こうやればシュートが入る」という練習方法は教えてくれるよね。でも、試合で大きく負けていて、残り時間もわずかで、雨も降っていて、エースもケガをしている---そんな最悪の状況で「どうすれば逆転できるか」を教えてくれる本は、どこにもないんだ。

ホロウィッツの会社も、まさにそうだった。一番大きなお客さんが倒産し、売上の大きな割合を占めていた主要なお客さんとの関係も悪くなり、お金が足りなくなった。どの本にも「こういうときはこうしなさい」とは書いていなかった。彼は、答えのない中で、自分で考えて決断し続けたんだ。

Opinion（まとめ）

だから、難しい問題に「魔法の答え」を探すのをやめて、苦しさそのものを受け入れて一歩ずつ進むこと。それが、本当の強さなんだ。

この本でいちばん有名な考え方：「平時のCEO」と「戦時のCEO」

『HARD THINGS』には、実務でとても役に立つ考え方がいくつも出てきます。なかでも一番有名なのが、「平時のCEO（Peacetime CEO）」と「戦時のCEO（Wartime CEO）」という対比です。

ホロウィッツは、会社の状況には大きく2つあると言います。

• 平時（Peacetime）：自社が中心の市場で大きな優位を持っていて、市場も成長しているとき

• 戦時（Wartime）：会社の存続そのものが危ぶまれる、生き残りをかけた非常事態のとき

そして、この2つではリーダーに求められる行動がまるで逆になると指摘します。たとえば---

おもしろいのは、ホロウィッツが「一人の人間が平時と戦時の両方を完璧にこなすのは難しい」と言っている点です。その例として彼が挙げるのがスティーブ・ジョブズです。ジョブズは1985年にAppleを離れ、1997年、経営危機下のAppleに復帰しました。ホロウィッツは、これを「戦時のCEO」の代表例として扱っています。

ここから引き出せる実務的な示唆は、こうです。自分やリーダーの「得意なモード」と、いま会社が置かれている「状況」が合っているかを冷静に見極めること。多くのビジネス書は「平時のCEO」向けに書かれていて、戦時の戦い方を教えてくれる本は少ない---だからこそ、この本に価値があるのです。

もう一つの軸：「人、製品、利益を大切にする---この順番で」

ホロウィッツが本書で繰り返し引用し、重視するのが、彼の元上司ジム・バークスデール（Jim Barksdale、元Netscape CEO）の言葉、
「People, Products, Profit（人、製品、利益）---この順番で」です。

利益が一番大事に思えるかもしれません。でも彼は、まず社員（人）を大切にすることが土台であり、次に良い製品、その結果として利益がついてくる、と説きます。順番を間違えると、短期的に数字は出ても、組織は内側から壊れていく---実体験に裏打ちされた言葉なので、説得力があります。

そして、この本の核心：「The Struggle（苦闘）」

本書の精神的な支柱となっている概念が、「The Struggle（苦闘）」です。直訳すれば「苦闘」や「苦悩」。この記事では、そのメッセージを森流に「苦闘を愛せ」と受け止めたいと思います。

困難は、なくすものでも、避けるものでもない。困難そのものが、起業や経営の本質であり、そこにこそ意味がある---。彼は「成功者の助言や後知恵をいくら集めても、難しいことは難しいままだ」と、最後まで読者を甘やかしません。そのうえで、苦しさを引き受けて進む人にこそ道は開ける、と背中を押します。

ちなみに、本書には印象的なエピソードもあります。顧客サポート部門とセールスエンジニアリング部門の激しい対立に頭を抱えたホロウィッツは、たまたま母と娘の心が入れ替わる映画（『フリーキー・フライデー』）を観て、両部門の責任者の職務を入れ替えることを思いつきました。すると1週間ほどでお互いの立場を理解し、組織間の対立が改善したといいます。「正解のマニュアル」ではなく、その場のひらめきで切り抜けた---この本らしい一場面です。

まとめ

『HARD THINGS』が教えてくれるのは、「正解のない問題に立ち向かう覚悟」です。

• 本当に難しい問題に、きれいなマニュアルは存在しない

• 平時と戦時では、リーダーに求められる行動はまるで違う

• 人 → 製品 → 利益、の順番を間違えない（ホロウィッツが引くバークスデールの言葉）

• 困難を避けるのではなく、苦闘（The Struggle）を引き受ける

これは経営者だけの話ではありません。チームのリーダー、プロジェクトの責任者、あるいは自分の人生の難局に向き合うすべての人にとって、ヒントになる考え方です。

みなさんが今、何か「答えのない難しい問題」を抱えているとしたら、まず一度、こう問い直してみませんか。「自分は今、平時にいるのか、戦時にいるのか？」そして「正解を探すのをやめて、目の前の一歩を決められないか？」と。

今日も最後まで読んでいただき、ありがとうございました。それでは、また。

この記事を読んで、「フレームワークとして整理してみたが、自社の状況にどう当てはめればいいか引っかかる」と感じた方もいるかもしれません。その「引っかかり」は、大切なサインかもしれません。

「平時か戦時か、自社をどう見極めればいいのか」「うちの組織にこの考え方をどう持ち込むか」---今、頭に浮かんだ問いを、そのままにしておくのはもったいないです。少しでも「聞いてみたい」と思ったことがあれば、ぜひお気軽にお問い合わせください。みなさんからのご質問をお待ちしております。

参考文献

• ベン・ホロウィッツ『HARD THINGS 答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか』（滑川海彦・高橋信夫 訳、日経BP社、2015年）

• Horowitz, B. (2014). The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers. Harper Business.

• Horowitz, B. "Peacetime CEO/Wartime CEO." Andreessen Horowitz, 2011.

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