#11 いいプロジェクトマネジメントは透明になる

ここ2回にわたって、プロジェクトの要件整理の仕方からプロジェクトステートメントのつくり方という、プロジェクトデザイン＆ドラフトデザインの言わば「ステップゼロ」について言葉を割いてきた。
それは、それほどプロジェクトの意義や価値をきちんと伝えることが難しく大切だからだ。ここが曖昧だったり目線が揃っていないと、どれだけプロジェクト進行に心血を注いでも報われないものになってしまう。

このように以前書いた通り、逆に言えば、そこさえ揃っていればプロジェクトが大きく失敗することはほとんどないと言っても過言ではない。

しかしここには、プロジェクトリーダーやプロジェクトマネージャーにとってちょっとしたジレンマが存在する。
「いいプロジェクトマネジメント」と「評価されやすいプロジェクトマネジメント」が同じとは限らないからだ。

トラブルは「ない」よりむしろ「あった」方が評価される？

例えばこういう経験や印象はないだろうか。

幾度ものトラブルや修羅場を乗り越え、やっとの思いで納品に漕ぎ着けたプロジェクトや、クライアントとの関係性がこじれてにっちもさっちもいかなくなった状況をなんとか着地させたプロジェクトは、そのドラマチックなエピソードとともに称賛され、高く評価される。
一方、炎上しないようにあらかじめ周到に穴を塞ぎ、何の波風も立てずに終結したプロジェクトは、当たり前のこととしてスルーされ、可もなく不可もない評価しか受けない。

実際、最終的なプロジェクト満足度を高めるために、チームビルディング理論のタックマンモデルでいうところの「混乱期（ストーミング）」を半ば意図的に起こしてプロジェクトにドラマを演出する、という判断すら戦術としてはあり得る。副次的な効果ではあるが、ワークショップや合宿で一時的に思考の負荷を高めたり、プロジェクトメンバー同士の自己開示を促すことは擬似的なストーミングとも言える。

もちろん、炎上して高難易度化したプロジェクトを軟着陸させることは決して簡単なことではないし、その手腕は正しく評価されるべきだ。しかし、だからといって何事もなく無事にプロジェクトを遂行することの難しさや価値がそれに劣後するという理由にはならない。
トラブルが起こったのは前者で、トラブルが起こらなかったのは後者なのに、なぜ評価や印象が逆転してしてしまうのだろうか？

プロジェクトにまとわりつく「楽観バイアス」

そうなってしまう理由の一つに、「プロジェクトは普通にやれば普通はうまくいくはずだ」という楽観バイアスがある。そもそも失敗すると思っていたら誰だってそのプロジェクトにGOは出さないのだから、ある意味当然かもしれない。
つまり、炎上プロジェクトは「普通」ではない不幸な事情によって起こり、そんな「特殊」な状況に対応して鎮火できるプロジェクトマネージャーはすごい、という倒錯したロジックだ。

しかしその楽観バイアスは正しくない。
世界中の1,000億ドルを超えるメガプロジェクトの「成否データ」を1万6,000件以上蓄積・研究する、オックスフォード大学教授ベント・フリウビヤの著書『BIG THINGS どデカいことを成し遂げたヤツらはなにをしたのか？』によると、メガプロジェクトでは「何事もなく無事に終結できるプロジェクト」はたったの0.5%しかない。

改めて書くと当たり前過ぎて変な感じすらするが、トラブルなくプロジェクトを遂行できることはそれだけ難しく希少なことなのだ。

先回りして道を舗装する仕事は目に見えない

そんな当たり前のはずの評価が逆転・倒錯してしまうのは、「起こらなかったことは目に見えない」からだ。

ミスや事故は目立つ。だから、顕在化したトラブルの解決も分かりやすい。炎上からのリカバリーが評価されやすいのは、その功績が誰の目にも明らかだからだ。
しかし、潜在的なトラブルを未然に防いだとしても、起こらなかったことの価値は誰の目にも映らないし、評価もできない。

落とし穴に気付かなかった振りをして、トラブルになってから乗り越えた方が称賛されるかもしれない――。そんなジレンマに誘惑されながらも、チームがつまずかないように、先回りして大きな石を拾い、道に空いた穴を埋める。例え後ろを歩く誰も道が舗装されていることに気付かなかったとしても、プロジェクトを成功に導くことがプロジェクトマネージャーの使命だからだ。
そんな風に、メンバーの誰もプロジェクトマネジメントを意識していない、一見プロジェクトマネージャーが活躍していないように見えるのが本当にいいプロジェクトマネジメントなのかもしれない。

見えにくい価値を「プロジェクトゴール」として可視化する

しかし、プロジェクトマネージャーは献身的で自己犠牲的であらねばならない、とは全く思わない。過剰である必要はないが、果たす役割やその仕事の価値は正しく評価されて然るべきだ。

そのためには、「うまくいって当たり前」という100点からの減点方式になりがちなプロジェクトに対して、加点で評価できるポジティブなプロジェクトの意義や価値を自らの手で示す必要がある。
それこそが、ステークホルダーに「これが実現できたらいいよね、すごいよね」と思わせる北極星のような「理想のゴール像」なのではないだろうか。
プロジェクトリーダーやプロジェクトマネージャーが、「理想のゴール像」をドラフトデザインして示すことができれば、そこにたどり着いたときに起こる評価はきっと、「何事もなかった」ではなく「素晴らしいゴールを達成した」になるはずだ。

減点を恐れるより、軽率に理想を描こう。大袈裟だけど、そういうプロジェクトが増えた方が世界はきっと楽しくなると思う。