ERP導入の失敗理由から学ぶ、経営のデジタル化で気をつけるべきこと

こんにちは！米田です。
ERPは企業活動のデジタル化の要ですが、導入は複雑で失敗率が高いとされる情報が飛び交っています。これは本当なのか、ERPなんて導入しないほうがいいのか！？今までERPベンダーの立場で関わってきた筆者から見て、現状と失敗回避の勘所についてまとめてみました。

ERPの導入はどれくらい失敗しているのか？

コンピュータ、AI、クラウドが普及した現代社会では、企業活動を見える化、非属人化、そしてデジタル化して「データドリブン経営」を目指していくことは競争力を確保する上で必然的な流れです。ERP (Enterprise Resource Planning: 統合基幹システム)は、企業活動をデジタル化し、そのデータを貯めておく仕組みとして中心的な役割を果たします。

このERPの導入、単一のアプリやシステムを導入する場合と違い、複雑で困難なものとなりがち、というイメージがあるかもしれません。実際、調査会社のガートナーはERPプロジェクトの70%以上が失敗すると予測する、といったセンセーショナルな数字を出していたり、ERP導入の失敗事例がニュースサイトで時々取り上げられていたり、というのを見て基幹システムの新規導入や刷新を躊躇している企業もあるかもしれません。

一方、私どものような経営改革とそれに伴う基幹システムの刷新支援を行うベンダー側から見ると、色々な規模、業種、種類のお客様の導入事例を比べてみて、こういう特徴をもったお客様だと事故が起こりやすいということを一定程度予測することができます。

加えて「ERP導入の失敗」とは何を指すか、についても良く考える必要があります。たとえば通常の経営においても「売上目標に到達していない」「利益率が目標に達していない」ことはよく発生します。経営陣が年初に約束した目標がもう30年も連続で達成されていない、なんて企業も私は知っていますが、「経営が失敗している」とは見られていません。

中期経営計画で立てた改革案に沿って大まかに経営改革が進んでおり、投資家の期待値を上回っていれば、経営陣は存続できます。「失敗」をそれくらいのレベルで定義するのであれば、「ERP導入の失敗」率はもっと小さくなります。

ERPにおける失敗を測るKPIを幾つか挙げると「予定費用で実装できたか」「予定スケジュールで実装できたか」「導入後に期待された効果が出たか」「ROIが達成されたか」「現場で使われたか・業務改善ができたか」といったものがあります。ERP導入の重要なKPIについては、以下のような情報もあります。

経営の失敗で経営陣が退陣するレベルになると数%程度となりますが、ERPプロジェクトが中止に追い込まれるレベルについては、ガートナーは(失敗したケースの内)25%は壊滅的な失敗、つまり20%弱程度が壊滅的失敗としています。ただ、ERP製品や規模でこの割合は異なる可能性があり、私の感覚からすると壊滅的失敗はここまで大きくはなく10%程度の印象です。

ERP導入の失敗理由は様々だが…典型的な5ケース

ERPの導入は、単純なシステム導入というよりは、企業内で行われている様々な業務のデジタル化に相当するため、経営の失敗と同様にさまざまな企業や業界固有の事情、内外環境要因があり、網羅的に完全な形でまとめることは至難の業です。

ERPが最初に普及した1990年代は、ERPがまだ珍しくERPというものに対する無知による失敗が多かったようです。「ビッグバン方式で十分なテストを行わず複数モジュール同時導入」「大規模にカスタマイズしすぎた」「予算と時間が当初見積もりよりも大幅に超過し巨大損失」「テクノロジーに注視しすぎて人材とプロセスを過小評価」といった事が挙げられています。

現代ではゴリゴリにカスタマイズできるオンプレミス方式ではなくクラウドERP上にFit To Standard方式 (業界標準に自社プロセスを合わせる)で実装することが多くなり、段階導入による負担軽減も図られるようになっています。昔に比べるとERP導入手法もこなれてきていますが、すべての課題が解決しているわけではありません。経営理論が体系化されても企業の倒産が無くならないのと同様、ERP導入も失敗は無くなっていません。

以下では、私が見てきたケースや公開されている事例を元に分析した、多く見られる5つの典型的なケースについてご紹介します。

1. 経営者が判断しない、現場任せにする

そんなに多くないパターンですが、たまにERP導入プロジェクトが現場のボトムアップのみで話が進んでしまうケースがあります。ERP刷新プロジェクトは頻繁にあるプロジェクトではないため、エンドユーザー企業も現場担当者、意思決定者、経営陣とも慣れていないことが多く、適切な経路で意思決定がされないことがあります。

また、企業の体質として経営者が判断をしない傾向がある場合、ERP導入の意思決定がなされず先延ばしになる、重要事項の判断が遅れる、途中でプロジェクトが巻き戻る、といった致命的な失敗につながるケースが出てきます。

2. プロマネの失敗～期待値設定ミス、検証不足等

ERPプロジェクトは規模が大きく、企業内の業務全体に影響するのが特徴です。そのため、プロジェクトマネジメントはERP導入の成否を握る中核であり、優秀なプロジェクトマネージャー (プロマネ) を確保できるか、正しいプロジェクト運営ができるかが、ERP導入の成功・失敗を分ける一番大きな要因と言っても過言ではありません。

しかし経験豊かで優秀なプロマネは常に不足しており、プロマネの失敗により頓挫するケースは結構見かけます。プロマネは、プロジェクト進行にかかわるありとあらゆる要素を適切に取り扱い進行させる必要があり、特に「要件定義」「ステークホルダー管理」「スケジュールとリソースの管理」が重要となります。以下は典型的な失敗例です。

また、ERPの購入まではいったけれども実装が何もされないで時間が過ぎてしまうケースも散見されます。これもベンダーがERP購入までは主導したものの、その後の導入を主導するプロマネが不在だったことに起因します。

3. 業務整理とチェンジマネジメントの不足

ERPの導入は見える化、非属人化、そしてデジタル化を行う活動ですが、アナログで実施している作業をそのままデジタル化しても効果はありません。

たとえば、アナログでの承認フローである「判子をつく」作業を、デジタル帳票上に判子の枠を作って、判子デバイスで判子マークが入るように作り込んでも、作業は効率化されません。(この手のソリューションは2000年代に実際に流行りました！😅)

承認ワークフローで現在正解とされている手法は、通知や承認プロセスをなるべく自動化し、スマホ等でも1タップで承認可能なようにしつつ、「回覧」「相談」といった傍流プロセスをなるべくシンプルにして承認者の数も最小限に絞るといった、組織内ルールとシステム実装をセットで変革することです。このようにすることで、決済されるまでの時間が大幅に短縮になります。

ただし、この組織内ルールの変更は企業内の業務全体に影響します。そのためERPプロジェクトの初期、もしくは前段階として、システム導入前に承認プロセスの変革について組織内で合意、周知、教育、浸透しておく必要があります。

このユーザー教育や業務プロセス変更の浸透を軽視すると、現場が旧業務フローを温存してしまい新システムが導入されても使わない、ROIが出ない、という現象が発生します。

事前の業務整理はBPR (Business Process Re-engineering:業務プロセス再構築)、後者の教育、浸透はチェンジマネジメントと呼ばれます。この2つは昔から現代に至るまでずっと軽視されがちであり、引き続き注意が必要です。

4. 自社要件に合わせてカスタマイズしすぎる

ERP導入にあたり、エンドユーザー企業ではERPパッケージの一部または大部分を標準からカスタマイズして利用したい衝動に駆られます。ERPに標準で実装されている業務フローやユーザーインターフェイスと現行のものにギャップがあり、現場からの反対を受けるためです。

カスタマイズは完全にゼロにすることは難しいのですが、簡単にカスタマイズできる範囲を大幅に超えた変更をERPパッケージに加えることはお勧めできません。

ERP導入の総コストはERPパッケージライセンスにかかる費用の数倍から、場合によっては10倍以上になります。大企業だと総コストが数億円から数十億円にまで膨れ上がることもあります。

費用の中にはカスタマイズ実装費用のみから、BPRやチェンジマネジメントまで含まれている場合もあるので一概に比較はできませんが、カスタマイズが増えるほどライセンス費用と比べた総コストが桁違いに上がっていきます。

UIや業務フローを丸ごと作り換え、といった事例はさすがに減ってきましたが、以下のような失敗例は今でも頻繁に見られます。

重要なKPIである「コスト」「スケジュール」「活用率」等に直接ヒットする要因なので、事前準備と意思決定を入念かつ慎重に行うべきポイントです。

5. データに関する見積もり、設計ミス

テクノロジー的に少し専門的な領域となり、見落とされがちになるのが「データ」に関する設計です。ERPを導入する価値の大きなひとつに、すべての業務データを一箇所に集めて可視化 (Single Source Of Truth: SSOT)することが挙げられます。ただし、これも理想と現実があり、両者の間でうまくバランスを取ったところで実装しないと、最悪の場合システムが動作しなくなります。

ERPが持つデータについては、大きく分けて「マスタデータ (基盤情報、名簿)」と「トランザクションデータ (取引記録)」の2種類があります。それぞれについて気をつけるべき点が幾つかあります。

マスターデータ整備 (統合、不整合、クレンジング、運用ルール)
顧客・製品・取引先の情報など、ERPが持つ情報の中でも基盤となるデータです。複数のシステムからERPに移行する場合は、同じ顧客データでも表現揺れ、データ保持範囲の違い、重複等があります。

そのため、1つのテーブルに統合するために不整合を解決し、標準形にデータクレンジングを行い、運用開始後の更新ルールを決めておく必要があります。

これを軽視すると、システム稼働後に動作の不整合が生じ、最悪の場合、事実上役に立たないシステムになってしまう可能性があります。

トランザクションデータ移行 (データ総量、整合性、即時性)
企業全体の業務で扱われているトランザクションデータは相当大きなボリュームになります。このため、特に近年のクラウドERP形式のシステムにデータをアップロードする場合、コスト、時間、パフォーマンス等を気にしながら、アップロードすべき実用的な範囲のデータを決定する必要があります。

たとえば過去10年分だと処理が重くなってしまうが、直近1年分だと分析には足りない、など。データを一部しかアップロードしない場合は、移行しない過去の履歴データの保管方法、参照方法を別途検討する必要があります。

加えて、受注と売上、仕訳と支払など、関連データのリンクが切れないように整合性を保ちながら移行したり、リアルに存在する残高・在庫との突合をこの機会にしっかり行い現実とデータとのズレを解消しておく必要があります。

そして、意外と見落とされがちなのがトランザクションデータ毎の即時性の差異です。たとえば、会計データは週次で集計することになっているが、ECでは1時間あたり10万件のトランザクションが発生し、午後4時までに発注された商品を即日発送する必要がある、という事業を営んでいる場合、EC側のデータをリアルタイムでクラウドERPに入れようとすると、パフォーマンスが大幅に低下したり遅延が発生してしまう可能性があります。

この場合、EC部分だけは別の特化型システムで保持しておいて、日次でクラウドERPにバッチで取り込む、といったオペレーションの設計が必要になる可能性があります。膨大なデータを即時性をもって扱う事業を行っている場合は、利用するERPパッケージのデータ入出力要件と容量をよくチェックしておきましょう。

コンポーザブル型ERPを採用して複数のパッケージ・製品を組み合わせる場合、マスタやトランザクションデータが複数の場所に分散するため、特に販売管理や生産管理など即時性が要求されるシステムにおいて、複数のERP間でこれらの変更について頻繁に同期が必要な場合、本番でトランザクション数が劇的に上がると誤動作を起こす可能性があります。

ERP導入の失敗から学ぶべきこと

以上見てきたように、ERPの導入は経営と同じくらい複雑で、さまざまな落とし穴があります。失敗しないために「経営層の関与」「業務プロセス整理」「人材教育とチェンジマネジメント」「カスタマイズ方針」「要件定義とプロジェクト管理」の5点を入念にチェックするとともに、失敗事例から学ぶことが重要になります。

ERP導入成功のためのチェックリスト
1. 経営層の関与

• 経営層がERP導入の目的と期待効果を明確に発信している

• プロジェクトの意思決定に経営層が継続的に関与している

• 必要なリソース（人員・予算）に経営層が責任を持っている

2. 業務プロセス整理

• 現状の業務フローを正確に把握・文書化している

• 業務プロセスの課題や重複を洗い出している

• ERP標準機能に合わせるべき業務と、独自性を残す業務を区別している

3. 人材教育・チェンジマネジメント

• 各部門のキーユーザーを育成している

• 操作研修・マニュアルを事前に準備している

• 現場の不安や抵抗を吸い上げる仕組みがある（説明会・相談窓口など）

• 導入後も継続的に教育できる体制を整備している

4. カスタマイズ方針

• 標準機能の活用を優先している

• カスタマイズの要否を「業務に必須か」で判断している

• カスタマイズの影響範囲（コスト・保守性・将来アップデート）を評価している

5. 要件定義とプロジェクト管理

• スケジュール、予算、体制を現実的に設定している

• マイルストーンごとに進捗をレビューしている

• ベンダー任せではなく、自社側に責任あるプロマネとPMOを設置している

• リスク管理・課題管理を仕組み化している

また、自社の事業に適したERPパッケージを選定することもテクノロジーの観点では重要になってきます。最近のERPパッケージは多くがクラウド型である「クラウドERP」となっており、Fit To Standardや段階導入を推奨し、オンプレミス形式に比べるとカスタマイズ範囲を抑えることで、ERP標準が持つベストプラクティスの適用を推進しています。

クラウドERPもベンダーやパッケージごとに特徴があり、特定業種の業務に特化したもの、グローバル展開や子会社管理に長けたもの、財務、人事、在庫、販売管理などがモジュール型になっているもの、全社業務を一元管理するフルスイート型など、様々なものがあるため、自社の特徴や課題にあったものを選定することをおすすめします。

たとえば、私が担当しているOracle NetSuiteは、中堅・中小企業や大企業の子会社への展開に注力しており、SuiteSuccess と呼ばれるテンプレートを使って業種毎のベストプラクティスを導入できるようになっており、Stairwayと呼ばれる手法で導入初日からすぐに利用しつつ段階導入していくことを推奨しています。

ERPを導入する際は、このようなベストプラクティスを参考にしながら、導入の失敗を回避して導入効果が出る方法を選択していきましょう。

最後までお読みいただきましてありがとうございました。では、また！

参考情報: