利用者が増えない新規事業で、なぜ担当者は出世するのか｜都市のアルゴリズム

【2026/7/27更新】
誰も利用していない企業の公式アプリや、閑散としたメタバース空間を見かけたことはないでしょうか。大企業が鳴り物入りで立ち上げた新規事業の多くは、静かにユーザーから忘れ去られていきます。一般的には「大企業は市場適応が苦手だから」「今回は将来に向けた実証実験だから」と説明されます。しかし、ここで奇妙な事実が浮かび上がります。同じく顧客を獲得できなかったスタートアップは倒産して市場から退場しますが、大企業の担当者は「イノベーションを起こした人材」として高く評価され、次年度の予算を獲得し、あるいは栄転していくのです。失敗したはずの事業が、なぜ組織内では成功とみなされるのでしょうか。

第1章：誰もいないメタバースと鳴りやまない拍手

私たちが日常的に目にするニュースリリースには、大企業による華々しい新規事業の立ち上げが溢れています。最新技術を使ったWeb3プロジェクトや、画期的な機能を持つスマートフォンアプリなど、その形態は様々です。

しかし、リリースから半年後にそれらのサービスを覗いてみると、アクティブユーザーはほとんどおらず、アップデートも止まっていることが少なくありません。市場の反応は明らかに無風です。

ところが、企業の内部に目を向けるとまったく異なる景色が広がっています。社内報ではプロジェクトの完了が特集され、担当者は全社表彰を受けます。彼らは「新しい領域に果敢に挑戦した人材」として経営陣から賛辞を贈られ、順調に出世の階段を登っていきます。市場という現実空間での敗北と、組織という閉鎖空間での輝かしい勝利。この二つの事象は、同じ一つの事業に対して同時に起きています。

第2章：学びとPRという免罪符

この不可解な現象に対して、世間ではいくつかの納得しやすい説明が用意されています。

最も代表的なものは、「技術やノウハウを獲得するための概念実証（PoC）だった」という解釈です。たとえ事業として利益が出なくても、新領域への挑戦によって組織に「学び」が蓄積されたのだから、挑戦自体を評価すべきだという論理です。

また、「企業の先進性を示すPR効果があった」という説明も頻繁に用いられます。メディアに新しい取り組みが取り上げられることでブランドイメージが向上し、結果的に優秀な人材の採用活動などに寄与したという見方です。さらに、大企業にとって正解のない新規事業は産みの苦しみを伴うものであり、今はまだ試行錯誤の段階にすぎないとも言われます。

これらの解釈は、市場での失敗を優しく包み込み、担当者の努力を肯定する温かい物語として機能しています。

第3章：スタートアップの死と大企業の栄転

しかし少し見方を変えると、この温かい物語には決定的な矛盾が潜んでいることに気づきます。

第一に、「学びが目的」であるならば、事業から撤退する際に「なぜ市場に受け入れられなかったのか」という痛烈な失敗要因の分析と、知見の社内共有が必須のはずです。しかし現実にはプロジェクトは静かに閉鎖され、失敗の検証データが組織に蓄積されることはほとんどありません。

第二に、「将来への布石」や「PR効果」が企業価値に寄与しているのであれば、機関投資家からの評価や株価にポジティブな影響を与えるはずです。しかし利用者のいない新規事業の発表に対して、資本市場は冷酷なまでに無反応です。

最も象徴的なのは、スタートアップとの結果の非対称性です。まったく同じプロダクトを作り、同じように顧客を獲得できなかった場合、スタートアップの経営者は資金ショートを起こして倒産します。なぜ、同じ現象を起こした大企業の担当者だけが、無傷のままキャリアを前進させることができるのでしょうか。

第4章：評価主体が分離するとき

個人の能力ではなく、評価システムの構造から眺めると、この現象は非常に合理的です。

ポイントは、「成果を評価する人」と「成果を利用する人」が別々に存在していることです。

市場では、利用者だけが価値を決めます。しかし組織では、利用者ではなく評価権を持つ上司や役員が価値を決めます。

この瞬間、新規事業が最適化する対象は、市場ではなく評価者へと移ります。

その結果、組織では「ユーザー数」よりも「PoC実施」「リリース完了」「メディア掲載」といった、評価者が観測しやすい代替指標が重視されます。

さらに、本業が生み出す利益が失敗を吸収し、市場からの厳しいフィードバックは評価プロセスに届きません。

評価者が直接見るのは、市場そのものではなく、組織内で整理された報告です。市場で起きた出来事は、報告というフィルターを通じて評価者へ伝達されます。その結果、市場での利用実態ではなく、報告書に記載された代替指標が評価対象となります。だから市場で失敗した事業でも、組織では成功できるのです。

第5章：評価主体が変える最適化対象

私たちは、新規事業は市場だけで評価されるものだと思っています。
しかし実際には、新規事業には二つの評価系統があります。
一つは顧客が価値を決める市場評価。
もう一つは上司や経営陣が価値を決める組織評価です。
この二つの評価主体が分離した瞬間、事業は顧客価値ではなく、組織内評価の最適化へ向かい始めます。

この現象は企業内の新規事業に留まりません。誰も利用しない立派なインフラが完成し、予算を消化したことで官僚や政治家が実績として評価される公共事業。実社会での応用がなくても、査読付きジャーナルへの掲載数という代替指標を満たせば研究費を獲得できる学術界。労働環境の実態が変わっていなくても、統合報告書の記載を充実させることでサステナビリティ部門が評価されるESG対応。これらはすべて同じ構造から生まれています。

最終的な成果を直接的かつ短期に観測できない環境下において、人は評価に直結する「観測可能な代替指標」の最適化に資源を全振りします。結果として、現実世界での実態と、組織内での評価は完全に分断されます。

市場で失敗した事業が、組織で成功として評価されるのは矛盾ではありません。市場は顧客価値を最適化します。組織は組織内評価を最適化します。成果を評価する主体と、成果を利用する主体が分離すると、人は顧客価値ではなく評価指標を最適化し始めます。

つまり、新規事業を評価するときに見るべきなのは、「何を作ったか」や「どれだけ話題になったか」ではありません。まず確認すべきなのは、その事業を誰が評価し、その評価者は何を成果として見ているのかです。

評価者が市場ではなく組織内部にあり、評価指標が「PoC完了」「リリース件数」「メディア掲載」といった代替指標に置かれているなら、その事業は市場価値ではなく組織内評価を最適化している可能性があります。逆に、市場の利用実態や継続率、収益性が評価へ直接反映される構造であれば、組織の最適化対象も顧客価値へ近づいていきます。

新規事業を見るときは、プロダクトではなく評価構造を見る。

「誰が評価するのか」と「何が評価されるのか」。この二つを確認すれば、その事業が市場価値を最適化しているのか、それとも組織内評価を最適化しているのかを判断できます。

成果そのものではなく、評価構造を見ること。それが、この法則を実務で使うための判断基準です。

これが「評価主体分離の法則」です。

次に読む一本