東南アジアで5年半起業した末の解散ー失敗とその裏側

はじめに

はじめまして、Shuです。エンジニア兼起業家です。2019年11月にシンガポールで創業して、東南アジア（主にベトナム）でチャレンジしていましたが、2024年末をもって、チームを解散しました。

多大なる紆余曲折があり、一時20数名従業員がいましたが、2023年の中頃に事業転換し2024年はチームが数人という状態が続きました。その後も、売上は立ちましたが、当初描いていたようなスケーラブルな事業を作りきれませんでした。このまま中途半端に事業を続けるのであれば、撤退するべきだという意思決定に至り、2024年10月末にベトナムから日本へ本帰国しました。

今回のnoteでは東南アジアでの起業の奮闘記録を残したいと思います。次のチャレンジへの模索中なので、その間に、思考の整理も兼ねて、失敗からの学びや今行っていることを継続的にnoteで還元したいと思っています。

なぜシンガポールで起業することにしたのか、その背景をまずは語りたいと思います。

序章：シンガポールでの創業

英語が話せたわけではありませんが、いつか海外で働きたい（住みたい）と、学生時代からずっと思っていました。20代前半では、都内のIT系ベンチャーでソフトウェアエンジニアとして働きつつ、休暇のたびに、働いてみたい都市探しを兼ねて海外旅行に行っていました。

その中でも、中国とシンガポール（東南アジア）が非常に印象に残りました。とにかく訪れるたびに街が変化しており、まるでソフトウェアのように街が進化しているのがすごく刺激的でした。著しく伸びている市場で働くのはエキサイティングに感じました。

ただ、中国で働くには言語の壁が高く、まずは英語からマスターしようと思い、東南アジアで働いてみようと考えました。東南アジアであれば、現地の人も英語を第二言語として習得している人が大半（シンガポール除く）なので、親近感が湧いた、というのもあります。

その頃、東京で知り合ったアメリカ出身の知人Mから、スタートアップを一緒にやらないかと誘われており、「東南アジアの市場にフォーカスするならあり」と話していく中で、一緒に東南アジアでチャレンジすることにしました。たまたま大学の同級生は起業している人が多く、すでに会社の売却と成功しているケースもあったので、自分でもそのうち起業しようと思っていました。

詳細はこちらでまとめました。

2019年11月にその知人とシンガポールにて登記しました（Mが代表で、僕が技術開発の担当）。翌年2020年にベトナムにも拠点を作り、ベトナムとシンガポールに拠点をおいて事業をしていました。

会社として解決したいのは、信用や与信にまつわる課題でした。日本だとあまり痛感しませんが、海外（特に中国やベトナムなど）ではオンラインで商品の購入をすると、偽物が届くことが非常に多いです。例えば、ベトナムにいた頃、LazadaというECアプリで商品を何度か購入しましたが、2回に1回は偽物（偽T-falとか偽カタン）が届きました。

あらゆるやり取りがデジタル化するのは確実に来る未来なのに、そこでの信用の部分は課題だらけ、というのがスタートでした。

さらに、新興国では、与信もほぼなく、お金を借りるためには、先進国ではありえないような非合法な高金利を要求されることが一般的でした（昨今はだいぶ改善されたと思いますが）。一方で、スマホの保有率は極めて高いので、データを活用してテクノロジーで信用や与信にまつわる課題を解決するのが会社のコアとなるミッションでした。

次は、創業後の最初のプロダクト開発と資金調達について共有したいと思います。

初期開発と資金調達の苦労

登記する半年ほど前の2019年5月頃から、共同創業者のMとはフルタイムで初期のMVP（Minimum Viable Product. 最低限の機能を持った製品）の開発を始め、並行して資金調達もしていました。この頃はまだ会社もなく、給与なしでずっと開発をしていました。創業初期は希望に満ちていて、無給でも働けるものです。

ベトナムのオフショアの開発会社に少し株を渡す代わりに、初期開発に必要なエンジニアリングリソースを無償で出してもらう、という形式で何人かのベトナム人エンジニアをアサインしてもらい、彼らと一緒に開発していました。開発会社を使った感想はいかにまとめてみました。

ベトナムの開発会社のメンバーとは仕事の進め方や文化的なところでギャップがあり結構苦労しました。特に開発に関しては、試行錯誤して失敗やうまくいったこと、数多くあるのでこちらは別でまとめたいと思います。

資金調達に関しては、その年の9月にはベンチャーキャピタルが2社投資の意向を示してくれ、1Mドル（当時のレートで1.1億円ほど）の調達の目処がつきました。ところが、会社の設立がまだ済んでいなかったので、そこから急いでシンガポールでの登記の手続きを進めました。11月には登記が完了し、銀行口座もその一ヶ月後くらいに無事開けました。結構銀行口座を開くのも時間がかかってヒヤヒヤでした。

当時はまだ知らなかったのですが、投資契約はタームシートのレビュー、交渉、法務確認、締結、送金と数ヶ月かかるプロセスです。秋ごろには投資完了しそうと思ったのは束の間、実際に自分の口座に給与が振り込まれるまでに半年ほどかかりました。

最後らへんは貯金もつき、妻に生活費を建て替えてもらう始末でした。結婚したての妻には大変お世話になりました…。本当にお金がないと日々の精神がすり減るので仕事どころではなくなります。起業するのであれば、貯金をちゃんと作るか、最初から売り上げを立てれる仕組みを作っておくべきですね。

ベトナム市場への注力と商習慣の壁

2020年の3月には、資金調達が完了して、採用も進め、一気に会社らしくなりました。

初期の開発から関わってくれているベトナム人エンジニアたちはベトナムのホーチミンにいたので、Mも自分もホーチミンで過ごす時間が多く、ホーチミンに住むことを検討していました。するとコロナが起こり、移動が難しくなりそうだったので、しばらくホーチミンに住むことにしました。

コロナ禍では、ベトナムは早い段階で国境を閉じたので、外資が後から進出しにくくなりました。ところが、国内の情勢は意外にも安定していたので、僕たちはベトナム市場に絞って事業を推進していくことにしました。

当時プロトタイピングしていたのは「オンラインにおける評価の仕組み」でした。Mも自分もエンジニアなバックグラウンドを持つので、今思えばかなり技術先行な事業の進め方をしていました。もっと小さい粒度で仮説を作り検証を早く回すサイクルを作ることに時間を取るべきでした。

いずれにせよ信用や与信のソリューションを提供するにはデータが必要になります。なので、最初はベトナムの大手企業と商談をしながら、社内の顧客データの活用（クロスセルやアップセル、ユーザー送客など）のニーズを調査していました。

その中でベトナムの大手保険会社と話が進み、さまざまなステークホルダーと会わせていただき、まず彼らがやりたいところを実現すべく協業しましょう、とポンポン話が進みました。ところが、いざ詳細や契約の話になると急に連絡が滞るようになりました。

早い段階で気づくべきでしたが、何かしらのお金を渡すか、それをしないのであれば早い段階で身を引くべきでした。その会社の部長、それ以上の役職の人が打ち合わせに出てくるので、こちらとしては行けそう、と思い時間を使ってしまったのですが、今振り返ると、彼らからすると、情報収集にも持ってこいの場でした。それに気づかず、かなり時間を費やした挙句、諦めることになりました。

同じような感じで、他の企業との商談においても、商習慣の違いに苦しめられ、最初の1年半は思うような成果が出ませんでした。日本と違い、一つずつ固めていっても最後の最後にボスの一声でひっくり返される、というのは当たり前なので気をつけないといけません。

もちろん現地のセールスマネージャー的な人は採用しましたが、もう少し経験のある人を採用すべきだったにもかかわらず、人が足りてないという理由で、ズルズルと雇用契約も続けてしまいました。雇用に関しては、試用期間でいかに厳しく見るかが大切だと学びました。一つでも不可解な点を感じたら切る、というのが鉄則です。

金融機関との協業と経済変動の影響

信用の仕組みが特に必要となるのは、お金の貸し借りのシーンなので、徐々に金融機関との協業に注力しました。初めは、金融機関のレガシーシステムを使いやすい形にして、非金融機関に利用してもらう。その中で、融資の情報を蓄積して、独自の与信モデルを作る、という戦略でした。

2021年の後半には現地の銀行何社と協業の話が進みました。資金繰りに関しても、2022年の2月に追加で1.7Mドル（当時のレートで約2億円）の資金調達をし、人を少し増やして2022年の11月頃には銀行システムと連携完了しました。2022年の2月に投資家から入金がなければその月は従業員の給与が払えない残高だったのでギリギリ間に合ったというタイミングでした…。

プライベートでは、2021年の秋には、第一子が生まれ、僕個人の働き方を見直すことになりました。それまでは自分が多くの権限を抱えており、週末や夜に稼働して仕事を間に合わせようとしていましたが、育休（と言っても一週間ですが）に備えて、思い切って権限の委譲をしました。初めは不安でしたが、チームメンバーは、仕事量は増えたにも関わらず、意外にも逆にモチベーションを上げてくれたのを頼もしく思ったことを覚えています。早くそうすべきでした。

国外からあまり見えなかったと思いますが、2022年の後半にベトナムの経済状況がひどく悪化し不安定な状況が続きました。それはもう国内トップ5に入る銀行が取り付け騒ぎになり、他の銀行も定期預金の金利が9%を超えるほどでした。

きっかけとしては、ベトナム政府は定期的に汚職撲滅キャンペーンをしているのですが、その年は不動産、金融機関に焦点が当てられ、要職の人が次々に捕まっていったことです。黒幕的な人は死刑になったほどです。その人が関わっていたのが、取り付け騒ぎになった銀行だったわけです。金利の上昇に伴い、どこの金融機関も特に消費者金融周りで大きな損失を抱え、リストラや新規事業の停止を余儀なくされました。さらに職を失い住宅ローン等借金を返済できたい人が増え、不良債権が増える、といったまさに負のサイクルです。

その煽りを受け、自分たちもプロダクトのローンチにストップが入るというまさかの事態に陥りました。銀行APIの連携、テストも完了して、マーケティングの準備もして、あとはリリースするだけ、という状態の中、先方の取締役から夜中に電話が来て、新規事業が停止するかもしれないとメッセージが来ました。こちらも事態が飲み込めない中、次の日以降、先方のメンバーは次々といなくなり、そして誰もいなくなりました。中には、うちに職を求める人もいたくらいです。後から聞きましたが、その会社は1000人規模でリストラがあったそうです。

その後、何とか、そこの銀行の代表含めた取締役たちと打ち合わせをセットアップすることができ、しっかり状況を伝えることができました。代表から、プロジェクトはどうにかするよ言われ、握手まで交わしました。ところが、その後音信不通になり、結局最後までリリースできませんでした。これが新興国で事業を行うことのリスクか…と身をもって学びました。

ベトナム国内の他の銀行とも並行して協業の話はしていましたが、それらの銀行も、今回と同じようにいきなりプロジェクトが消える可能性が拭えなかったので、2023年の春頃に、ベトナムでその事業を撤退することにしました。

東南アジアの他の国にピボットする選択肢も検討しましたが、時間がかかる作業なため資金事情的にもそんなゆとりもなく、生き残るために自分たちも人員削減をしました。プライベートでは第二子の出産のタイミングも重なり、とても忙しく精神的にもすり減りました。

ピボットとAIソリューションへのシフト

2023年の前半は自分たちにとって特に厳しい時期でした。3年以上やってきた「信用」というビジョンから離れ、AI（LLM; 大規模言語モデル）をフル活用したプロダクトにシフトすることにしました。もちろん社員からするとビジョンも変わることになるので、徐々に会社から離れていきました。社員も20数名いたのが数名程度にまで収縮しました。まさに第二創業期です。

もちろん、資金を投資家に返して会社を閉じるという選択肢もありました。しかし、LLMの発展という新しい流れの中、資金がある状態でチャレンジできるのは面白いチャンスだと思い、もう一度チャレンジすることにしました。ChatGPTがリリースされるよりも前から、GPT3（ChatGPTの最初のモデルの一個前のモデル）のAPIをすでにプロダクト開発で利用しており、LLMの可能性をずっと感じていた、というのも後押ししました。

まず、従業員が急激に減ったので、会社のさまざまな機能（経理、営業、カスタマーサポート等）をAIを活用して自動化することにしました。この自動化のソリューションを売ることはできないか、という着想で、いろんな角度で小さくプロトタイピングをして実際に人に使ってもらいながら検証をしました。その中で一番引き合いの良かったカスタマーサポートの自動化（AI Agent）に絞り、2024年はそこに特化したプロダクトを提供していました。

スパなどのサービス業者、ECなどコマースにおけるカスタマーサポートの自動化を主として、最初はベトナムの知り合いベースで導入の話をしていました。このサービスはベトナムだけではなくどこでも利用できるのですが、最初のプロダクト開発は身近なベトナム企業から行いました。

人件費の高い先進国ではZendeskなどSaaS（Software as a Service）を活用して、ある程度カスタマーサポートをシステムでカバーすると思いますが、人件費の安い国では、カスタマーサポートは基本人力で対応してしまいがちです。例えば、ベトナムのダナンでビラを一棟借りて、カスタマーサポート用に若いスタッフを10人雇って、月々のコストが30万円、という世界です。ありえない安さなわけです。

ただ、コミュニケーションの質の低さや、高い離職率、ある程度以降はスケールできない、といった課題を抱えています。それなりの規模まで人海戦術で出来上がった仕組みにSaaSを後から入れるのは難しいので、AIを活用して、既存オペレーションをいじることなく簡単に導入できるサービスなら相性が良いだろうと思い、そこにフォーカスしました。

事業撤退を決断した理由

実際に売り上げも立ちましたが、高い導入コストと長いセールスサイクルの観点からスタートアップ的な事業成長が見込めませんでした。LLMがより賢くなり、コストも下がる前提でプロダクトを作りましたが、東南アジアの人件費に太刀打ちできるだけのコストまで中々下がらず、価格周りの交渉で苦労しました。東南アジアは人件費が安いためにSaaSが浸透しておらず、そこは逆にAIが取れる領域なのでは、と仮説を抱いていましたが、早すぎたようです。

日本だとAI系のスタートアップは受託で利益は得ているところが多く、選択肢として検討はしましたが、ゼロペースで事業を選定する際にそれがやりたいことなのか考えた結果、それは違うな、という結論でした。他にも色々アイディアの検証（場合によっては検討）しましたが、それも同様でした。

スタートアップは何かしらビジョンがあり、それを実現するために存在すると思いますが、このままだと、スタートアップをするために事業をする、といった手段と目的が入れ替わったような事態になると感じました。

まとめ

思い描いていたような結果は出せませんでしたが、とは言え、経験や失敗からの学びという点では得たものも大きいと思っています。他人と同じ競争をし続けると、実力がピュアに求められますが、他人と少し違うチャレンジを繰り返すと、ユニークに尖っていき、結果認められたりもするので、他人の目は気にせず自分がやってみたいように行動してみるのは大事だと思います。例えば、社会人をずっと頑張ってやっていても会えないような偉い人に、東南アジアでチャレンジしてるだけで会えたり、みたいな感じです。

色んな国籍の人と話していく中で、日本人は思考のレベルは高いのに、行動量で圧倒的に負けていると思ったので、とりあえずやってみて、やりながら考えるという精神が大切だと強く思います。

今後のnoteでは、シンガポールとベトナムで法人を設立する際にあったネットでは出てこないリアルな失敗や、ソフトウェア開発の海外拠点の是非、異なる文化間における採用の失敗や学びなど、より具体的な経験談を共有します。もし、これから海外でチャレンジしたい、とか何かしら共感できるところがあれば、ぜひフォロー・メンバーシップ購読をお願いします！

こちらのnoteメンバーシップで、もっと深ぼった話をしていきたいと思います。