知るメモ｜【マクドナルド】｜日本にハンバーガーを根付かせた男「藤田田」！～そして創業者が去った後、何が変わったのか？

マクドナルドといえば昔は安かったのに今はそうでもないな・・などと思われている方も多いかもしれません。
でも、本来マクドナルドはただ安くハンバーガーを売る店ではなかったことを知っている人はどれだけいるでしょう。

1971年、東京・銀座の三越1号店。
銀座という最先端の憧れの土地で、客席すらないテイクアウト専門の小さな店から、日本の食文化を根本から塗り替えるドラマが始まりました。

当時の日本において、主食は当然「米」。
パンに肉を挟んで手で持って食べる「ハンバーガー」は、多くの人にとって未知の異国文化に過ぎませんでした。
「日本人に馴染むはずがない」という冷ややかな視線を浴びながら、それを国民的な食習慣へと育て上げたのが、日本マクドナルドの創業者「藤田田」氏です。

しかし藤田氏が経営の第一線から去ったあと、日本マクドナルドはその型を少しずつ、しかし大きく変えていくことになります。
今回は、藤田氏が目指した姿と、彼が離れた後の変化を整理してみます。

1971年、銀座三越の奇跡

藤田氏がまず立ち向かったのは、立地選びをめぐる本社とのせめぎ合いでした。

自動車社会のアメリカ本社は、車で来店できる郊外型店舗を想定し、神奈川県茅ヶ崎市への出店を計画していたと言われています。
しかし藤田氏は「流行は銀座から始まる」という信念のもと、この方針を押し切り、銀座通りに面した銀座三越1階への出店にこだわりました。
こうして1971年7月20日、日本マクドナルド第1号店は誕生します。
店舗面積は129平米、客席のないテイクアウト専門店という小規模なものでしたが、開業初日には1日で約1万人が来店する社会現象になったと言われています。

価格はハンバーガーが80円、チーズバーガーが100円、ビッグマックが200円。
かけそば100円、ラーメン180円、ビール（瓶）140円であった当時のデフレ的な物価水準からすると、決して安売りではないポジショニングでした。
しかし、銀座1号店のオープン時、歩行者天国で若者がハンバーガーを食べる様子は新聞やテレビで大々的に報じられ、強烈な社会的インパクトを与えました。

藤田氏はのちに「商売では10メートルの違いが10キロメートルの差（致命的な立地の違い）になる」と語ったとされ、立地選定において1メートル単位の精度にこだわっていたことがうかがえます。

米マクドナルド本社との合弁交渉でも、通常5%とされるロイヤリティを1%に抑え、契約期間30年という好条件を引き出したと言われています。
海外ブランドを日本企業が国内で展開する場合、必ずロイヤリティが発生し、その金額は馬鹿にならない。
例えばマクドナルドと同じ米国初の外食チェーン、ケンタッキーフライドチキンの場合、売上高の6％が米本社に支払われている。
ところが藤田氏が米本社と交わした契約では、当初のロイヤリティはわずか1％にすぎない。
さらにすごいのは、日本マクドナルドの50％株主である藤田商店に対しても１％のロイヤリティを「経営指導料」として支払う契約になっていたことです。
つまり藤田商店は米マクドナルド本社と同じだけのロイヤリティを受け取っていた。

単なる情熱家ではなく、極めて緻密な交渉者でもあったことがわかります。

藤田田が目指したマクドナルドの姿

藤田氏は単なる飲食店経営者ではなく「ブランドの物語を作る人」であった。

「マクドナルド」という発音。
当たり前にこう私たちは呼んでいますが、本来英語読みだと「マクダーナルズ」だったものを、日本人が言いやすいよう3音節同士のリズムに整えられたと言われており、名前一つにも緻密な計算がありました。

「てりやきマックバーガー」のような日本独自メニューの開発も、海外の成功パターンをそのまま持ち込むのではなく、日本人の舌に合わせて最適化するという藤田氏らしい発想の延長線上にあります。

そして日本で店舗を増やす際に主軸に据えたのは直営店でした。
フランチャイズ（FC）制度自体は1979年に導入されていますが、本格的にFC化が進むのは1990年代以降のことで、藤田氏の時代を通じて、品質・接客・ブランドイメージは基本的に本社が直接コントロールする体制が志向されていました。

① 徹底した標準化を、外部任せにできなかった

日本マクドナルドは当初から「Q・S・C＋V」（品質・サービス・清潔・価値）という方針を掲げ、経営のあらゆる部分を数値・統計で管理していました。
パンの厚さは17ミリ、カウンターの高さは92センチ、厨房のキッチン通路幅も0.6〜1.2メートルと定められていたと言われ、まるで工場のように徹底して標準化されたオペレーションを敷いていたとされています。

ここまで細かく統制された仕組みを維持するには、経営理念や現場のノウハウを外部のオーナーに委ねるフランチャイズより、本社が直接店舗を管理する直営の方が圧倒的に確実だった、というのが一つ目の理由です。

② 広告投資と出店戦略を一体で設計するため

日本マクドナルドはテレビCMを軸に認知を広げる戦略を取っており、当時の宣伝部長は「広告投資の蓄積がない地方に1店舗だけ出しても、その効果を十分に受けられない」と説明していたと伝えられています。
そのため藤田氏は、東京・大阪・名古屋といった三大都市圏に出店を集中させる方針を取りました。

この「広告と出店をセットで設計する」戦略を貫くには、どこにいつ何店舗出すかを本社が完全にコントロールできる直営の方が都合がよかったと考えられます。
FCオーナーが各地で自由に出店してしまうと、この設計が崩れてしまうためです。

③ 藤田氏自身がFCオーナーに極めて高いハードルを課していた

実際にはフランチャイズ制度自体は1979年に導入されていましたが、藤田氏はFCオーナーになる条件として、

①10年以上のキャリアと良好な勤務成績
②マクドナルド・ビジネスへの深い理解と心身の健全さ
③配偶者と共に自ら店舗運営にあたること

という厳しい基準を設けていたとされています。
これは事実上、誰でも簡単に加盟できる仕組みではなく、直営に近い管理を維持するための「絞り込み」だったと見ることができます。

これらに共通するのは、米マクドナルド本社との経営方針について「アドバイスは受けるが命令は受けない」という姿勢を貫いた藤田氏の自律志向からです。
米国流のフランチャイズを主体とした急拡大モデルをそのまま輸入するのではなく、品質とブランドイメージを自分の手元に置き続けることを優先した結果が、直営中心の店舗展開だったと言えそうです。

そしてもう一つ、藤田氏が重視したのが「習慣としての定着」です。

「人間は12歳までに食べたものを一生食べ続ける」と語ったと広く伝えられており、子どもや若者をターゲットに、ハンバーガーを食べる習慣そのものを幼少期から根付かせようとしました。

未知のプロダクトを普及させるには、顧客に対して「なぜそれが必要なのか」「どう楽しむものなのか」という新しい価値観や習慣を教育（啓蒙）するプロセスが不可欠です。
目先の売上よりも、何十年先を見据えた「食文化の書き換え」を狙っていた点が、藤田戦略の大きな特徴だったと言えるでしょう。

価格政策についても強気の設定で、ブランドとしての「格好よさ」を先に確立し、その上で店舗網を広げていくというのが、藤田氏が描いた成長の順序だったのです。

綻びの始まり・・・藤田体制崩壊への動線

1970年代から80年代にかけて都市部を中心に店舗網を広げてきた日本マクドナルドでしたが、1990年代に入ると、主要都市の一等地は次第に出尽くし、新規出店による成長には限界が見え始めます。
ここで藤田氏が成長のてこにしたのが、「新しい店を出す」ことから「一つの店により多くの客を呼び込む」ことへの方向転換、つまり価格戦略でした。

藤田氏は後年のインタビューで、1995年頃から「日本経済はこの先デフレーションに入っていく。だから安く売らなければダメだ」という趣旨の考えを持っていたと語っています。
実際、ハンバーガーの定価は1985年の230円から1994年に210円、1995年には130円へと段階的に引き下げられます。
「デフレは長期化する」という藤田氏自身の経済観に基づいた、数年がかりの一貫した戦略により、1997年には外食産業として史上初となる年間売上高3000億円を達成しました。
これはブランド価値を積み上げてきたそれまでの路線を裏切ったというより、「経済環境が変わった以上、勝ち方も変えるべきだ」という、藤田氏らしい合理主義の表れだったと見ることができます。

2000年2月に打ち出された「平日半額セール」は、この価格戦略をさらに一段加速させたものでした。
ハンバーガーの定価はついに65円まで下がり、狙い通りデフレ経済のさなかで業績を伸ばします。
日本マクドナルドは「デフレ時代の勝ち組」、藤田氏は「ハンバーガー王」と称されるまでになり、2001年7月にはジャスダック市場への上場も果たしました。

余談ですが、このジャスダック市場への上場には実は逸話があります。
現在の日本の長者番付でトップに君臨する、ソフトバンクを率いる「孫正義」氏。
孫氏は高校時代に藤田氏の著書に感銘を受け、米国留学前に本人を訪ね、そのとき藤田氏から「アメリカではコンピューターを勉強しなさい」と助言されたことで、後の孫正義の進路を決定づけたという有名な逸話であります。
そんな二人の関係が、ビジネスの世界で一風変わった形で現れることになる。

1999年、孫正義は米国NASDAQを運営するNASDと組み、日本に新しい株式市場をつくる計画を発表します。
「ナスダック・ジャパン」である。
ソフトバンクとNASDが50％ずつ出資し、2000年6月には実際に市場がスタートしました。
インターネット企業やベンチャー企業が次々と生まれていた時代だけに、孫にとっては「日本にも米国NASDAQのような成長企業向け市場をつくる」という壮大な構想だった。
そして、ここで孫にとって格好の「大物候補」が現れる。

日本マクドナルドである。

当時の日本マクドナルドは、誰もが知る巨大ブランド。
これがナスダック・ジャパンに上場すれば、新市場にとってこれ以上ない看板銘柄になる。
そこで孫氏やナスダック・ジャパン側は、藤田氏に上場を働きかけたとされます。
ところが、藤田田は首を縦に振らなかった。
日本マクドナルドが選んだのは、ナスダック・ジャパンではなく、ジャスダック市場だった。
ここには藤田田という経営者の性格がよく表れている。

ナスダック・ジャパンは、孫氏が米国NASDAQと組んで立ち上げたばかりの新しい市場。
一方のジャスダックは、既存の店頭市場を母体とする、すでに実績のある市場だった。
つまり、「弟子の孫正義が作った夢の市場」より、「実績のある市場」を選んだのである。

しかも結果を見ると、藤田の判断は皮肉なほど現実的だった。

日本マクドナルドが上場したのは2001年7月。
一方、ナスダック・ジャパンはわずか1年後の2002年8月、経済環境などを理由に営業活動の停止を決定した。
市場そのものは大阪証券取引所が引き継ぎ、その後「ヘラクレス」へと名称を変えていくことになる。

もし日本マクドナルドがナスダック・ジャパンを選んでいたら、歴史はどうなっていただろう。
孫正義を育てた師匠でありながら、ビジネスでは決して弟子に情を流されない、藤田田という男のリアリストとしての一面が見えます。

藤田体制の終焉

ところが、ここで藤田氏の読みに狂いが生じます。
「そろそろインフレに転じる」との判断から半額セールを打ち切ったところ、客数が急減。
慌てて再び値下げに動くなど、それまで一貫していたはずの価格政策が、ここへ来て迷走を始めたのです。
折しもBSE（牛海綿状脳症）の影響も重なって客離れが進み、2001年には創業以来初の赤字に転落しました。
長年当たり続けてきた「デフレを読む力」が、最後の局面でわずかに狂ったことが、藤田体制の綻びの始まりだったと言えるでしょう。

2002年7月、藤田氏は業績不振と自らの体調不良を理由に社長を辞任し、会長兼CEOに退きます。
しかし2002年12月期の連結決算でも最終赤字となり、2003年3月28日の株主総会後、ついに会長職からも退任しました。
同じ2003年、藤田商店と米マクドナルド本社の提携が解消され、藤田家は日本マクドナルドの経営権そのものを失います。
ただし、藤田商店が日本マクドナルドと交わしていた経営指導料の名目での契約は、この提携が解消されるまで続いており、しかも最後は62億円もの違約金まで藤田商店は受け取っている。

2004年4月21日、藤田氏は78歳で心不全のため逝去しました。
創業から30年余り続いた「藤田体制」は、ここで完全に幕を閉じることになります。
そして藤田田が退いた後、日本マクドナルドは米国本社との関係を大きく変化させていく。
2007年には米国マクドナルドが日本マクドナルドHDの株式の一部を取得し、米国側の影響力が強まりました。
現在も米国マクドナルドは日本マクドナルドHDに対して間接的に約50％の議決権を持つ関係です。

藤田以後の変化① 原田泳幸によるガバナンス転換とV字回復

藤田家が経営権を失ったことで、日本マクドナルドは米本社が選ぶプロ経営者が率いる会社へと姿を変えます。
2004年、米本社はアップルコンピュータジャパン社長だった原田泳幸氏を招き入れました。

原田氏がまず着手したのは、拡大路線の中で犠牲になっていた「QSC（品質・サービス・清潔さ）」という基本への回帰でした。
作り置きをせず、注文を受けてから調理する「メイド・フォー・ユー」システムを導入し、できたての商品を提供できる体制を整えます。
その後、集客のための「100円メニュー」を打ち出して顧客体験の満足度（CS）を引き上げ、その上で高価格帯の商品を投入して客単価を上げるという、二段階の戦略を展開しました。
地域別価格の導入や24時間営業の本格化も、この時期に進められた施策です。

結果として、就任前は7年連続のマイナス成長だった業績が、原田氏就任後は8年連続のプラス成長に転じたとされています。
同時に、藤田時代には直営中心だった店舗運営も、コスト構造の見直しの中でFC化が急速に進みました。
創業者一人の裁量に頼っていた経営から、データと仕組みに基づく経営への転換が、この時期に本格化したと言えるでしょう。

原田体制の陰りと、静かなバトンタッチ

もっとも、原田体制も終始好調だったわけではありません。
V字回復から数年が経つと、店舗拡大とコスト削減を急いだ改革の反動が表面化し始めます。
2012年12月期の連結決算は、売上高2947億円・営業利益248億円と、前期の3023億円・282億円から減収減益に転じました。
かつて「マックからマックへ」と華々しく迎えられた原田改革にも、翳りが見え始めていたのです。

そんな中、2013年8月27日、原田氏は事業会社・日本マクドナルドの社長兼CEOの座を退き、後任にマクドナルド・カナダ出身のサラ・カサノバ氏を迎えます。
事業会社のトップに日本人以外が就任するのはこれが初めてのことでした。
カサノバ氏はマクドナルドという企業自体には馴染みの深い人物で、2004年から2009年にかけても日本法人のマーケティング本部長を務め、「えびフィレオ」や「メガマック」といった日本オリジナルメニューの展開に携わった経歴を持っていました。
その後はロシア・ウクライナ、マレーシア・シンガポールなど各国のマクドナルドを渡り歩き、いわば「マクドナルド社内のプロ経営者」として日本に戻ってきた形です。

ただし、この時点ではまだ完全な世代交代ではありませんでした。
原田氏は持株会社である日本マクドナルドホールディングスの会長兼社長にはとどまり続け、事業会社の社長職だけをカサノバ氏に譲るという、段階的な移行が取られたのです。

原田氏が持株会社のトップからも退き、カサノバ氏が名実ともに経営の1トップとなったのは、その後の2013年12月から2014年3月にかけてのことでした。
つまり、藤田氏が去った直後にいきなり体制が一新した2003〜2004年とは異なり、原田からカサノバへの交代は半年以上をかけた慎重な引き継ぎだったことになります。

藤田以後の変化② 危機の再来とその後

しかし、この慎重な移行期間もむなしく、カサノバ体制は就任直後から試練にさらされます。
社長就任からわずか1年後の2014年7月、仕入れ先だった中国・上海の食品加工会社が使用期限切れの鶏肉を使用していたことが報じられ、日本マクドナルドは該当商品の販売中止に追い込まれました。

就任早々のカサノバ氏に対する批判はここから一気に強まっていきます。
当時の初動対応の遅れも重なり、ブランドへの信頼は大きく傷つきました。
翌2015年には店舗での異物混入が相次いで報じられ、2015年12月期の連結決算は過去最悪となる340億円超の赤字を計上します。

この危機からの回復で強調されたのが、「人への回帰」という原点でした。
現場やクルーの声に耳を傾け、地道な品質改善を積み重ねる一方で、任天堂の「ポケモンGO」とのコラボレーションのように、話題性のあるキャンペーンで客足を呼び戻す取り組みも行われます。
こうした施策が実を結び、2017年12月期には過去最高益を更新するV字回復を遂げました。

藤田時代と、その後を比べてみると

こうして振り返ると、日本マクドナルドの歩みは、大きく二つの経営の「型」を経験してきたことがわかります。

藤田時代は、創業者個人の裁量とスピードがすべての起点でした。
銀座出店の決断、ロイヤリティ交渉、価格政策、ローカライズ戦略
そのすべてが藤田田という一人の経営者の判断に集約されており、それゆえに一貫したブランドの物語を作り上げることができました。

藤田以後の時代は、対照的に「制度とガバナンス」による経営へと軸足を移しています。
米本社が招くプロ経営者が、QSCの徹底や二段階の価格戦略、危機対応時の原点回帰といった、再現性のある手法で経営を立て直してきました。
属人性は薄れた一方で、2014年の品質問題のように、一度失った信頼を取り戻すには、地道な積み重ねが必要になることも明らかになっています。

どちらが正しい経営の形だったかを一概に決めることはできません。
ただ、一人のカリスマが文化そのものを作り上げる強さと、その後を継ぐ仕組みがなければ長くは続かないという教訓の両方を、日本マクドナルドの半世紀は私たちに示しているのではないでしょうか。

おわりに

銀座三越の小さなテイクアウト店から始まった日本マクドナルドは、創業者の情熱と交渉力によって「ハンバーガー」という一つの文化を日本に根付かせ、その後は幾度かの危機と回復を経て、今なお日本人の生活に溶け込んでいます。

「商品は素晴らしいのに、ユーザーに価値が伝わらない」
こういう事はとても多いです。
藤田田氏の勝因は、ハンバーガーという「モノ」を売る前に、「片手で手軽に食事を済ませる」という新しいライフスタイルを日本人に教育し続けた点にありました。

「ハンバーガーで日本人を金髪に改造する」
そう言ってブランドを作った人と、それを引き継ぎ守り続けた人たち。
どちらの物語も、これからの経営を考えるうえで、参考になる部分は多いはずです！

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それでは次回もお楽しみに・・・

日々の出来事から日記代わりにいろいろ書いています。