【第30回】とある地方銀行の収益改善策を検討してください｜フェルミ推定・ケース面接対策

こんにちは、外資コンサルタントのNickです。

前回（第29回）は「地方銀行の売上を推定せよ」というフェルミ推定でしたね。銀行業は「モノを売って代金をもらう」ビジネスではなく、お金を集めて貸し出し、その利ざやで稼ぐビジネスモデルだという点から出発し、貸出金利息収入・手数料収入・証券運用収益の3つを積み上げて、年間売上（経常収益）を約450億円と推定しました。まだ読んでいない方は先に確認してください。

▼第29回の記事はこちらから

さて今回は、その地方銀行を舞台にしたケース問題です。
テーマは「とある地方銀行の収益改善策を検討してください」

このお題に入る前に、前回の補足から始めたいと思います。前回の記事で「貸出金利息収入・手数料収入・証券運用収益を、貸出金利息収入に対する比率で出している」という説明をしましたが、「手数料収入や証券運用収益は、貸出金の中で生まれているものなのか」という疑問を持たれた方がいたかと思います。これは、銀行のビジネスモデルを理解する上で重要な論点なので、まずここを整理してから本題に入ります。

補足：銀行の収益はどこから生まれているのか

銀行が持つ総資産（前回の設定では5兆円）は、用途別に大きく3つに配分されていると仮定しました。

ここで重要なのは、貸出金利息収入と証券運用収益は、まったく別の資金から生まれているという点です。貸出に回した3兆円が利息を生み、貸出に回さなかった残りの1.5兆円が証券運用で別の収益を生む。両者は資金的に独立しています。「貸出金の中で証券運用も行っている」わけではありません。

さらに手数料収入は、この資産配分とは全く別のロジックで発生します。手数料収入は、銀行が「サービス業」として提供する業務（振込・為替手続き、融資組成の事務手続き、投資信託や保険の窓口販売など）への対価です。資産の運用から生まれる収益ではなく、銀行が行うサービス提供そのものから生まれる収益です。

前回記事の「比率アプローチ」は、この3つの収益源すべてを独立変数で精緻に推定する時間がないため、メインの収益源（貸出金利息収入）を基準点として、他の収益のスケール感を近似的に合わせたものになります。資金的なつながりがあるという意味ではなく、計算上の便宜的な近似である、という点を補足させてください。

この収益構造の理解は、今回のケース問題を解く上での土台になります。

それでは、本題に入りましょう。

今日のお題

Step 1：前提確認

「収益改善」という言葉の解釈と、対象銀行の現状を確認します。

私ならこう確認します。

確認に対し、面接官から以下の回答をもらいました。

この設定から論点が見えてきましたね。「収益（トップライン）は伸びていないのに、コストは増えている」という構造です。

地方銀行業界全体に共通する構造的な課題でもあり、売上を伸ばす施策と同時に、コスト構造そのものを見直す施策の両方が必要になります。

Step 2：現状認識（ボトルネックの特定）

前提を踏まえ、「なぜ収益が伸びず、コストが増加しているのか」を構造的に整理します。

銀行の収益性を見る代表的な指標がコアOHR（経費÷コア業務粗利益）です。この比率が低いほど効率的な経営、高いほど非効率な経営とされます。地方銀行の理想的なコアOHRは60%台ですが、近年は経費の増加により70%台後半〜80%台まで悪化している銀行も少なくありません。

このコアOHRの悪化を、収益サイドとコストサイドに分けて整理します。

課題①：貸出金利息収入の伸び悩み（収益サイドのボトルネック）

長期化する低金利環境のもと、貸出金利回りは構造的に低下しています。さらに地方は人口減少・企業数の減少が進んでおり、貸出先そのものが先細りしています。新規の貸出先を開拓できず、既存の取引先に対する低金利競争（他行との金利引き下げ合戦）に巻き込まれていることが、貸出金利息収入が伸びない主因です。

課題②：店舗網の過剰（コストサイドのボトルネック①）

地方銀行の店舗網は、預金者がATMや窓口を利用するために物理的な店舗を必要としていた時代の名残です。しかし、ネットバンキング・スマホアプリの普及により、来店客数は年々減少しています。一方で、店舗の賃料・人件費・維持費は来店客数に連動して下がるわけではないため、「使われなくなった店舗に固定費を払い続ける」という非効率が蓄積しています。

課題③：人員配置とシステム費の肥大化（コストサイドのボトルネック②）

窓口業務・後方事務（伝票処理・確認作業）に多くの人員を割いている一方、デジタル化への投資（オンライン完結のローン審査、AIによる融資判断支援など）が他業界に比べて遅れています。結果として、人手に依存した非効率な業務プロセスと、レガシーシステムの維持費が同時にコストを押し上げています。

以上を踏まえ、ボトルネックをひとつの仮説に集約します。

Step 3：施策検討

ボトルネックの構造が見えました。「貸出以外の収益源の強化」「店舗網の最適化」「業務プロセスのデジタル化」の3方向から施策を組み立てます。