日本の地域交通を再定義する。テクノロジーとオペレーションの両輪で挑む、newmoタクシー事業の現在地と未来構想

地域交通の再定義を目指すnewmoは、タクシー事業へのピボット以降、全国のタクシー事業者のグループ化やタクシー会社の新設を急速に進め、モビリティ業界の変革に挑んでいます。長い歴史のあるタクシー産業にnewmoが深く入り込むことで何が変わるのか、そして何が難しいのか。COOの野地 春菜（haruna）、プロダクト開発を牽引する松岡 泰之（yasumats）、そして実際に現場の最前線に立つ立花 将太（shota）の3名に聞きました。

2年間、試行錯誤し続けたPMIの実態。「最初からうまくいったわけではなかった」

──newmoは短期間で5社のグループ化を実行し、約1,400台のタクシー車両を保有する事業者になりました。PMIを進める中で、最初は苦労した部分も多かったと思いますが、実際どうでしたか。

haruna： 本音を言うと、最初からPMIにうまく取り組めたわけではありません。2年かかって、ようやくnewmoなりのスタイルを見出せたというのが実態です。

当初は、移動の課題に応えるために、まずは基盤となる車両台数を確保することが最優先だと考えていました。タクシーのドメイン知識も当時は十分でなかったこともあり、エリアごとの深刻な移動課題に応えるため、まずはグループとしての基盤となる車両台数を確保することが最優先だと考えていました。タクシーのドメイン知識も十分ではなかったので、各社の現場には最低限の関与にとどめていくべきではないかと考えていました。でもそのやり方だと、現場の実態が見えないままで、改善のスピードも成果も思うように出なかったんです。そこで途中からやり方を180度変えて、全ての部署の現場に入り込み、実務を一緒に見ながら改善を回すスタイルに切り替えました。この結果、業務の解像度が飛躍的に上がり、試験的な取り組みもスピード感を持って取り組むことができるようになりました。

加えて、取り組みを進める中で、表層的な改善だけでは限界があることにも気づきました。目指すべきは、テクノロジーとオペレーションを一体で改革し、筋肉質な経営体質を持つタクシー会社を全国に増やしていくこと。そのために、経営としても本当の意味で中に入り込み、現場と一体で変えていく必要があると思ったんです。

──現場のリアルな課題が見えてきたのですね。一方で、プロダクト開発の視点では、初期のPMIはどのように映っていたのでしょうか。

yasumats： 正直、手探りでした。IT業界出身者が多いnewmoとして、タクシーの営業所に行ったら紙だらけで、あれもこれも全部直したいという気持ちが先行してしまって。PMI成果を測る目標として「1,000枚の紙をなくす」と設定したこともありました。

でも、それはnewmoの進め方として最適解ではなかった。何を作れば経営が変わるのかといった本質が見えていないまま、作りたいものを作っていたと思います。

その失敗経験を踏まえ、「newmoが対峙するプレイヤーや目指す姿はどこなのか」「経営インパクトが大きいものは何なのか」をプロダクトとして再定義した結果、タクシーの基盤システムをすべて内製開発するという意思決定を行い、ロードマップを大幅に書き換えることにしました。

──実際に現場の業務に入り込んでプロダクト開発を進める上で、何が一番の壁になりましたか。

yasumats： 当初苦労したのは、現場業務の解像度が低かったことですね。乗務員と内勤者では業務がまったく異なり、それが本社とどう連携しているかも複雑に絡み合っています。そのため、表層的なヒアリングだけでは、お互いのバックグラウンドの違いもあって理解が追いつかず、我々が見当違いなところにピンを立ててしまうというボタンの掛け違いが起きていました。

なぜこのようなことが起こったのか。その背景を考えると、多くのBtoB領域のプロダクト開発では、対峙するCTOなどのカウンターパートが、いわば「答え」にあたるプロダクトの完成像をすでに持っているケースがよくあります。

ですが、newmoのプロダクト開発においては、まずその複雑な業務やプロセスを現場と共に紐解き、何が最適な開発内容なのかを特定することから始める必要がある、という大きな違いがありました。

プロダクト開発の潮目が変わった瞬間。ITとリアルを繋ぐ「営業所長」の現場常駐

──解像度を高めていくために、どのような取り組みが進んだのでしょうか。

shota： 複数のnewmoのメンバーが営業所長として現場に常駐する、という判断が一つのターニングポイントだったと思います。そのため私も、営業所長の一人として大阪の営業所に常駐することになりました。

この役割に求められることは、大きく二つです。一つは、現場で本当に必要なものを特定すること。もう一つは、開発したものをしっかり浸透させることです。この両方が揃わないと、オペレーション改善はうまく進みません。私が着任して最初に意識したのは、その両方を同時に動かすことでした。乗務員と内勤者では課題がまったく違いますし、それが本社側とどうつながっているかの全体像は、現場の渦中に身を置かないと見えてこないと、着任以降ひしひしと感じました。

yasumats： shotaさんはじめビジネス側のメンバーが営業所に着任してから、開発環境はガラッと変わりました。プロダクト開発では、現場にヒアリングして課題を引き出す際、勝手に決めつけるわけでも、言われたことを鵜呑みにするわけでもなく、きちんと深掘りして「正しい課題」にたどり着くまでのプロセスを非常に重視しています。現場業務とITの両方を理解するメンバーが現場の責任者になったことで、課題の芯を捉える精度も開発のスピードも完全に変わったと、チーム全員が実感できました。

具体的には、タクシーDXプロダクトとして「newmo点呼」やAI配車システム「maido」をリリースすることができました。

「DXされている状態とは何か」をまず定義して、そこを徹底してやり切る。そして拡大していく上で引き続き使うべきもの、新しく実装すべきものを考えていく、というのが今のスタイルです。数千台規模を抱えるタクシー会社は全国でも数えるほどしかない中で、「まだ誰もやっていないところをどう実現するか」を考え続けられることが、newmoの一番本質的な強みだと思っています。

──現場を「味方にする」プロセスも大変だったのではないですか。

shota： 「newmo点呼」を導入した時も、最初から全員がスムーズに使ってくれたわけではありませんでした。でも、日々使い続けてフィードバックをもらって改善していった結果、「前より簡単になった」「楽になった」という声が増えていき、導入から1ヶ月ほどで「使うのが当たり前」という空気になっていきました。

一緒に新しいものを取り入れて会社をより良くしていく風土を現場と一緒に作っていく、それはnewmoメンバーが現場にいるからこそできることだと思っています。今は、大阪エリアの事業統括として複数の営業所を見ていますが、現場の声を拾いながら、本社側の意思決定や仕組みにもつなげていく役割は、引き続き大事にしています。

改善のその先へ。「ゼロベース」で理想のタクシー会社を新設

──タクシー事業の解像度が上がったことで、さらに取り組んだことはありますか？

haruna： 乗務員の一日、営業所の朝の点呼、配車の判断がどう動いているか、といったタクシー現場を深く理解できたことで、改善に留まらない、より大胆なアクションに挑戦したいと思うようになりました。

それは、すでにあるタクシー会社をグループ会社にしていくだけでなく、newmo自ら「ゼロベース」でタクシー会社をつくるということです。そうして生まれたのが、「夢洲交通」です。夢洲交通は、私たちが理想とするタクシーオペレーションを試せる場所として、テクノロジーとオペレーションの一体改革を体現し、タクシー会社の新たな形を打ち出していくことを目指しています。

──今後の展開を教えてください。

haruna： 現在の主拠点である大阪だけでなく、全国の複数エリアへ展開していき、エリアごとに異なる移動課題を深く理解しながら、地域に根ざした解決策を提供していくことを考えています。

そのさらに先に見据えているのが、自動運転タクシーの早期商用化です。今年4月には、大阪市との自動運転タクシーの実証実験の開始を発表しましたが、自動運転の技術が意味を持つのも車両、営業所、運行管理ノウハウといったタクシー事業の基盤があるからです。

yasumats： 全国に拠点を広げていくにあたって、アプローチも変えていく必要があります。これまでは人を増やす、車を増やす、回転率を上げるというサイクルを改善して「安定して利益を出す」ための汎用的なシステムを作ってきました。次のフェーズでは、各地域・各拠点の特性を踏まえた売上向上や、乗務員一人ひとりの手取りを増やすためにできることも考えていかないといけないと思っています。単に効率化して高収益企業にしたいわけではなくて、その地域に根ざした本質的な課題解決に向き合い続けることが大事だと思っています。

shota： 現場観点でも、テクノロジーとオペレーションの一体改革が進む中で、時間の使い方が劇的に変わっていきます。これまでは1つの営業所を深く掘って売上・利益を上げていくスタイルでしたが、デジタルの力を使えば、拠点・エリアを横断した変革が可能になる。見えないところに入っていく面白さや、共通化した仕組みを浸透させていくチャレンジは、カバーする地域が多様化する中でさらに加速していくはずです。

泥臭い現場の「手触り感」と、社会を動かす「視座の高さ」を面白がれる仲間へ

──最後に、今のnewmoはどんな人に向いていると思いますか。

shota： 見えないものを受け入れて、変化を楽しめる人が向いていると思います。

また、地域の足を改善するには、時間がかかります。特に、リリースしたらすぐに反応として返ってくるITサービスと比較すると、その傾向は強いかもしれません。ですが、私たちが扱っているのは、誰もが当たり前のように使っている「公共交通」です。お客様にとってのサービス体験が良くなるまでには少し時間はかかりますが、「未来はこうなったらいいな」という少し先を見据えながら、目の前の泥臭いビジネスを動かせる人が、今のnewmoにはフィットすると思います。

yasumats： 個人の原体験や「地元の移動課題を解決したい」という想いに共感いただけることの重要性に変わりはありませんが、さらにもう一段視座を引き上げられる方が、今のフェーズだとよりフィットするかなと思います。

全国に広げていく構想があるとはいえ、自分のやりたい地域だけをやるというのは、ビジネス戦略上すぐに叶うものではありません。また、タクシーは地域の方々の生活を支える公共交通インフラであるため、「雑でもいいから次々と拠点を立てていこう」という粗い進め方は絶対にできません。システム開発において「一つの機能を他でも使い回せるように設計する」という汎用的な思考が不可欠であるように、ビジョンやミッションに対しても、一つひとつの地域と着実に向き合いながら、個人の枠を超えて全体最適で考えられることが重要だと考えています。こうした志を共有できる仲間と、新しいタクシーの形を全国に作っていきたいですね。

haruna：newmoは「公共交通インフラ」という社会的インパクトの大きい領域を扱っています。そこに共感し、責任ある主体として、ビジネスの効率性だけでなく、安心安全を追いかけながら事業開発していくことが求められます。山の登り方は変わることがあっても、根底にある「大きな社会課題を解きたい」というマインドはものすごく重要だと思います。

また、newmoメンバーはITサービスのバックグラウンドの人が多いですが、みんながこの歴史あるタクシー産業に向き合うことを面白がっているのは、「ITの力だけでどうにかできる領域ではない」から。リアルな現場を持ちながら、技術・ビジネスを掛け合わせて経営に近い最前線で関わっていけるからこそ、ビジネスパーソンとしての引き出しが増やせる経験・機会になっていると感じているからだと思います。そういった「手触り感」と「視座の高さ」の両方を感じられる環境は、ポジションを問わず非常にやりがいがあるのではないかと思っています。

移動ができなくて困っている人は、全国どこでも本当に数多くいらっしゃいます。そうした人・社会のために、地域交通の課題を解いていくことにワクワクする方に、ぜひ今のnewmo、タクシー事業に興味を持っていただければ嬉しいです。

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