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💼週1で月30~50万:顧問アドバイザーってどんな仕事? ── 🏬B社編vol.1

    顧問アドバイザーの仕事紹介 ── B社

    こんにちは、ロエルです。

    今日は僕が「顧問アドバイザー」として入っている、とあるスタートアップとの取り組みについて書いてみたいと思います。

    実はこのテーマ、僕自身がよく聞かれる質問に直結しています。

    「ロエルさん、顧問アドバイザーって実際にどんな仕事をするんですか?」

    この問いに、できるだけリアルに答えたい。そのために今回は、僕が顧問として関わっているB社の事例をお話しします。スタートアップ特有の
    組織課題にどう向き合い、どう支援しているのか。そのプロセスを
    赤裸々に共有したいと思います。


    事業or組織──支援領域はどこ?

    以前以下の記事で少し触れましたが、

    ここのクライアントさんは"組織"領域のカルチャー/制度の
    どちらも支援しています。

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    💼顧問アドバイザーという仕事 

    前回の記事では、小売業であるA社で僕がどんな支援をしているかを書きました。

    そこでは、マーケットやプロダクトといった「事業サイド」をどう動かしていくか、まさに売上を作る現場に直結した話が中心でした。

    今回は真逆のテーマです。舞台はベンチャー企業のB社。ここはデジタルに特化したエンタメ系のサービスを展開している、いわゆる“伸び盛り”の会社です。💡

    シリーズBの資金調達を終え、売上もぐんぐん伸びている。
    しかし、組織のコンディションは真逆。優秀な幹部人材に学歴エリートが揃っているのに、現場は疲弊し、ロイヤリティは低い。
    まさに「事業は快調、組織は限界」という典型的な状態でした。

    僕への依頼はシンプルです。
    👉 「この組織をなんとかしてほしい」


    ⏱️ 週1回30〜45分、濃密すぎる打ち合わせ

    支援のスタイルはとても定型化しています。
    社長は多忙で、週に30〜45分しか時間を取れません。

    その中で

    • 「今困っていること」

    • 「解決しなきゃいけないこと」

    • 「進んでいないこと」

    を一気に洗い出し、僕が1週間かけて考え、解決策を
    次回提示する──この繰り返しです。

    正直、この短時間で社長と直接話し、組織の最重要課題を扱えるのは
    非常に効率的。🌍

    社長が海外出張でミーティングが飛ぶこともありますが、
    時給換算すれば、下手をすれば時給10万円前後という
    とんでもない報酬をもらっている計算になります。



    🗻 課題の山を前に、最初に着手したこと

    B社はとにかく課題だらけでした。

    • ロイヤリティが一律低い

    • 案件が社長から降りてきても「誰がやるんですか?」と押し付け合う

    • パフォーマンスは高いが簡単には解雇できない

    • 承認や褒める文化がなく、モチベーションが上がらない

    一方で、事業は絶好調。だからこそ 「組織を強くすること」 が、
    この会社の売上をさらに伸ばすための最大のレバーでした。

    僕が最初にやったのは、体制図をもらい、リーダー陣や
    キーパーソンと1on1を徹底すること。📝
    組織のボトルネックを抽出し、どこに最初の手を打つべきかを
    明らかにしました。


    ⚙️ 労働集約という“根の問題”

    見えてきたのは、労働集約構造という根深い問題です。

    事業はデジタルサービスでありながら、実態は人力に依存しすぎており、
    売上が伸びれば伸びるほどメンバーの負荷も跳ね上がる。これは僕が
    広告代理店時代に体験したのと同じ構造でした。

    組織改善の前に、この構造を変えない限り、根本解決にはならない。
    だからこそ最初は事業の側に少し踏み込み、AI活用や効率化を提案。🤖
    責任者を立てて進めることで、ようやく改善が回り始めました。


    🔥 カルチャーづくりという難題

    次のテーマはカルチャーです。正直ここが一番難しい。時間もかかるし、
    僕自身も専門家ではありません。ただ、過去に在籍した組織で
    強いカルチャーを目の当たりにしてきた経験はある。

    だからそれをベースに手探りで進めています。

    僕が持っている実感値はシンプルです。
    ロイヤリティが高い人の割合を過半数にすること。

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    これさえ達成できれば、組織は加速的に良い方向に向かいます。
    ※少なくとも自分がいたカルチャーに強い会社はこのメカニズムだった

    幹部層が「うちはいい会社だ」と語るだけでなく、それがリーダー層や
    新入社員にも伝染し、下のレイヤーまで同じ温度感で共有される。
    逆にロイヤリティが低ければ、「うちの会社ってさ…」と
    いうネガティブな言葉が伝染する。

    僕が過去に見た強い会社は、まさに“ロイヤリティの塊”のような役員たちが上から下へその熱を伝えていました。これがカルチャーづくりの本質だと考えています。💪

    次回は、このカルチャーづくりやその他重たい組織課題を
    どう解決しているかを深掘りしていきます。


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    広告代理店→事業会社役員CMO→上場企業役員→独立。 今は複数社の顧問/アドバイザー、あるスタートアップのAI室長として、C2B副業・スキマで稼ぐ働き方を発信中。ロエル(私)とAIの生活、スポットコンサル、AI、マーケティングの楽しさなど、noteやYoutubeで発信中。

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