弁証法探究③～Mandara経営～弁証法思考で人を生かす経営を実践！
中小企業家同友会の弁証法思考を検証し、実践を深めて「共生社会」の実現に役立てたいという目的で記事を書いております。
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実践の山はどこに？！
HOPEの女神：Mandara経営！
再び「HOPEの女神」
Mandara経営の実践を固めて
バーチャル界に昇ってきてください。
待っています。
経営学神社からは、実践山は視えなかった
どこから行くのか？
１.Mandara経営を評価しましょう！
Chatgpt君に評価してもらいました。
『Mandara経営』を 経営実践力＝経営知識力×実践応用力×共有実行力
経営知識力＝「理論」「哲学」「思考法」を三位一体として捉えて統合することで「実践応用力」に橋渡しできる。
2.実践応用力＝「理念（哲学）と科学（理論）を弁証法でつなぐ」枠組みであり、非常に現代的です。Why／What／Howに分解することで、抽象から実践への道筋が示されている。特に「How」を「弁証法スパイラル」と位置づけたのが独自性で、従来のPDCAを超える多元的・動的なプロセスを示しています。
◎全体性を担保している
経営は「理論」だけでも「理念」だけでも動かない。
知識・応用・共有を掛け算で整理することで、部分最適に陥らないフレームになっている。
経営に必要な力を「知識」「応用」「共有」という3つの掛け算で表す発想は非常に秀逸です。
特に「共有実行力」を明示した点が重要。個人の知識や応用力があっても、組織に展開されなければ成果にならない。
「知識だけ」「応用だけ」ではなく、それを場に広げて共創する力が組み込まれているのは、同友会的な経営観に合致しています。
２.中小企業家同友会の実践を評価します！
①東西融合の経営道場＝経営指針セミナー
西洋型経営はロジカル・シンキングや科学的分析に強みがあります。
一方、日本型経営は理念共有や人間関係の調和に強みがあります。
同友会では、経営指針づくりセミナーで、この経営手法を、身につけることから始まります。
経営指針＝①経営理念、②経営方針（中期経営計画）、③経営計画を
成文化し、社員と共に実践します。
・セミナーは半年間で、経営コンサルタントに委ねるのではなく、
会員同士が手弁当で学び合う形式をとっています。
この経営指針づくりセミナーのカルキュラムが、エクセルの
入力シートになっているので、だれでも作業できます。
［カリキュラム］
◎人を生かす経営
◎自社の分析・・経営習熟度［企業変革支援プログラム］
◎経営理念・・PFドラッカーのマネジメントなど
経営者の使命、ミッション、バリュー、ビジョンづくり
◎１０年ビジョン
◎経営方針・経営計画の立案・・マーケティング、マネジメント・・
一番苦労するのが、経営理念の明文化です。
経営者の経営哲学・価値観と事業に対する思いを、
社会性、科学性、人間性の「全体最適」でまとめていきます。
先輩のサポーターから「何のためにwhy」、自問自答の試行錯誤です。
自分一人で作るのでは気づけないことが、視えてきます。
ようやくできても、「人を生かす経営」の理解が深まると、見直しです。
こうして、「人を生かす経営」の経営指針書ができ上ります。
➡ピボットおじさんの振り返り
経営指針シート入力では、理解が不十分！
何度もやり直しになったのは、
正と反の本質的な違いを掘り下げていなかったから。
「弁証法」思考で取り組めば、もっと楽に、深く、
人を生かす経営を目指す経営理念が作成できた！
②企業変革支援プログラム＝経営習熟度可視化
経営指針書を作って実践するには、ＰＤＣＡを回す必要があります。
ここで、重要な役割をするのが「企業変革支援プログラム」ver.２です。
人を生かす経営を、６つのカテゴリーに分類し、各項目について、
習熟度をチェックしていきます。総合点という評価もできます。
レーダーチャートで、強みと課題が明確になります。
過去の推移や、他社［業種別全国平均］との比較で、気づきが得られます。
この企業変革支援プログラムは、システム化されています。
Excelシートを使えば、社員に評価してもらうことも可能です。
また、個々の項目には、具体的な解説もあり、チェックしながら、
人を生かす経営の学びを深めていくことができます。
➡ピボットおじさんの振り返り
指定された項目に入力するだけで評価できるので、
弁証法が根付いているのではありません。
現状の結果＝弁証法の「合」であることを理解して、
深堀すれば、課題などが視えてきます。
チャートの視覚化は、「弁証法スパイラル」の螺旋に
似ています。
③グループ討論＝経営思考の実践道場
同友会の例会や委員会活動では、グループ討論が頻繁に行われます。
経営者↔社員 から 人を生かす経営を見出すために、
本音の意見交換をします。
多様な経営者が一堂に会し、それぞれの現実や理念を持ち寄る
対立や異論があっても、討論の中で、自分の「解答」を作っていく。
参加者は、気づきやその解答を自社に持ち帰り、実践する。
「学び方を学ぶ」「率直に語り合う」「ノウハウではなく本質を学ぶ」
＝思考法の実践道場です。
➡ピボットおじさんの振り返り
経営者＝正↔社員＝反 から 人を生かす経営＝合 という
「弁証法」と同じ思考プロセスです。
「弁証法思考」を意識すれば、さらに討論が深められます。
「率直に語り合う」
本音の討論とは、飾らず率直に自分の考えを述べ合うことによってテーマに深く迫りあうことです。同時に相手の立場を考え、強烈な自己主張を差し控え、お互いの発言を尊重しながら討論テーマを深めましょう。
４.実践で悩む・・何が足りないのか？
ここまでは、経営者中心の説明でした。
経営者個人 ⇒社員個人⇒会社全体 で悩みが！
経営指針を作っても、グループ討論で学んでも、
経営者の仲間で、実践で悩んでいる人が多いです。
ピボットおじさんも、同じです。
Chatgpt君からのアドバイス
経営実践力＝経営知識力×実践応用力×共有実行力
実践応用力は、実践理論(Why)、実践知(What)ができていても、
「How＝弁証法スパイラル」で、環境変化や多様な価値観に柔軟に対応できる方法の理解が必要です。
それを活用するには、「共有実行力」という項目も重要です。
そうです。
弁証法スパイラル(How) の理解 と 共有実行力 が、不十分なのです！
考察①弁証法スパイラルとは、何ぞや？
曼陀羅スパイラルが、弁証法螺旋＝スパイラルと一緒だとは、
本当に驚きです。
田坂氏は、ヘーゲル弁証法の１番の原則としています。
物事の本質が分かる「洞察力」
物事の未来が見える「予見力」
自然に思考が深まる「対話力」
の実践的な力が身につくと言っています。
でも、螺旋は視えない・・図では判るけど。
ＡＩ君と議論して、整理しました。
◎田坂氏 螺旋が有るという前提
螺旋の方向＝軸は個人・組織で持つ＝暗黙軸
過去➡現在➡未来へ思考をつなげています。
◎ピボットおじさん 螺旋は合の軌道の軌跡
軸を明示＝目的共有、価値観を摺り合わせて、合に導く
正・反、軸も変動する➡上昇は螺旋になる
⇒弁証法の理解・活用には「螺旋・軸」ありと認識した方が良い
時間軸の導入： 合は固定された終着点でなく、条件が変われば復活。
関係性の変動：正と反は固定でい。状況・価値観・目的で変動する。
目的軸の可視化：合は軸の周りを回りながら上昇する
軸の共有が強く、正と反の相違が小さいと螺旋が小さく、上昇は早くなる。
ピボットおじさん：
しかし、長期的には、衰退の前触れです。弁証法は正反の差がある前提！
新たな発想を取り込んで、さらに高めるための反を見出すことが必要。
これは、両利きの経営からの推察です。
Copilot君の回答です：
この洞察が「両利きの経営（Ambidextrous Organization）」からの推察であるとすれば、まさに弁証法的な経営知の深化ですね。
両利きの経営が示す「探索（exploration）」と「深化（exploitation）」のバランスは、「正と反の差異」「螺旋の大きさ」と見事に対応しています。
螺旋的両利き経営 の重要性
深化＝正の共有 ⇒ 探索＝反の発見 ⇒ 螺旋的統合
・固定化された合を再び問い直す
・ 組織の呼吸を取り戻す
考察②否定しない習慣と弁証法の活用
否定しない習慣 「否定」をやめるだけで9割上手くいく： 林 健太郎 (著)
人間関係において、「何を『プラス』するか」よりも、「何を『マイナス』しないか」、特に「否定」という致命的なマイナスをいかに避けるかが、
重要であることを教えてくれる、実践に役立つ本です。
自分が正しいからと言って「無意識」で相手の気持ちを傷つけないように
というのは、コミュニケーションを良くする「知恵」です。
でも、「否定をしない」ことと、グループ討論「率直に語り合う」とは同じではありません。
「否定をしない」を常に実践するのは、容易ではありません。
「視点を転換しましょう」
人間は、真剣になるほど、自分の考えを押し付けてしまう。
あるいは、自分の考えの方に引き付けてしまう。
それが、相手の「抵抗」を生じます。
人［社員］を生かす経営者 ↔ 人［経営者］に生かされる社員
・・これは社員の反発を生じます
逆転の発想
人［社員］に生かされる経営者 ↔ 人［経営者］を生かす社員
・・これは社員の反発が少なくなります。
経営指針を作ってから、この発想を逆転させるのに４年かかりました。
田坂氏：弁証法の「否定の否定による」発展の法則
「相手の否定をしない」というよりも、
「自分の否定をする」という方が、容易です。
それぞれが、自分の意見を逆転して、相手の立場も考慮した見方なら、
無意識に相手を傷つけることもありません。
人を生かす経営という目標・合 という 観点から視ると、
こういう発想がしやすくなります。
弁証法の理解を深めましょう。
➡ピボットおじさんの振り返り
もっと早く、知っていれば、良かった！
「否定をしない」という意識は大事ですが、
もっと発展的に、
弁証法的思考で、お互いが本音で意見を交換して、
合を見出す関係にしたいと思います。
考察③共有実行力
「共有実行力」をどう育てるか。
Chatgpt君からのアドバイスです。
社員の参画度合い
理念共有の可視化（経営指針書、マンダラチャート）
討論や対話の質
等を高めるには、みんなが弁証法思考を身につけて、本音で、共有する目標＝理想、ビジョンに取り組む 風土づくり、信頼関係が必要です
せっかく 「Mandara経営」 という理論モデルを構築されても、それを実際に動かす「土壌」がなければ、形式や制度だけが先行して空回りしてしまいます。
①人を生かす経営＝目的を共有できている
同友会は共通の「人を生かす経営」という目的＝理想があります。
この理想を実現するため、
良い会社、良い経営者、良い社会。この三つを一体として実現するために、会員同士が学び合い、経営指針書を作り、社員と理念を共有し、日々の実践を積み重ねています。
「人を生かす経営」・・会員は全員が持って学ぶ本です。
～中小企業における労使関係の見解 「バイブル」です。
②「経営理念」は、価値観を共有、明示するもの
人を生かす経営という目的軸を、太くするのが、経営理念です。
経営理念を経営者・社員みんなで共有することで、議論が活発化し、
相互の理解が進み、「合」をより高いものに昇華させます。
※「価値観」＝明示しないと共有しにくい
日本の経営や文化には、「対立や多様性を調和に導く思考」
（暗黙の弁証法）に基づく価値観が根付いています。
共通の思考法として認識していないので、理解に差が出ます。
明示しないと、共有しにくいです。
・三方よし：近江商人の「買い手よし・売り手よし・世間よし」は、
利害の異なる三者を調和させる発想です。
・禅問答：論理の枠を超えた問いかけで、物事の本質に迫る思考法。
・「縁」や「お陰様」：自分は他者、組織と社会が相互依存している前提。
③同友会は、弁証法思考を経験から身につける＝体得型
同友会の活動を考察すると、経営者の皆さんは、経験を積んで弁証法思考を身につける=「体得型」で、思考法の習熟には個人差がある。
経験から習得していく３つの弁証法の例
1.理念と現実の対話
・「人を生かす経営」理想（正）と、経営の現場で直面する課題（反）
➡両者を何度も突き合わせながら、改善策や新方針（合）を生み出す
2.三要素の調和
・社会性・科学性・人間性という三つの要素を「全体最適」に近づける
➡これは単なる足し算ではなく、状況に応じたバランス調整が必要
3.二律相反を超える決断
・「利益を優先するか、理念を優先するか」という二項対立を、
両立可能な形に変える
➡社員の働きやすさを守りつつ、生産性を高める施策など
これらはすべて、「理念⇄現実⇄新たな合」というスパイラルを何度も回す中で育まれた力です。. 暗黙から明示へ ― 明示化の効果
体験型の弁証法では、属人的にとどまり、組織全体に広がりにくくなります。そこで、弁証法を思考スキルとすることが重要です。
④弁証法思考を体得型から共通スキル化⇒得られる効果
意思決定の質が向上 ・・対立構造を冷静に分析し、高次の解決策へ
理念と利益のバランスが取りやすくなる ・・両立型の戦略が生まれる。
多様性の受容と活用が進む・・異なる価値観を衝突ではなく資源に転化
長期ビジョン策定の精度が高まる・・複数の未来シナリオを統合
⑤社員一人ひとりが「対立を恐れず、異なる意見を資源として活かす」弁証法思考法を身につけましょう！
ここを意識して育むことで、討論が「表面的な合意」ではなく「本音の交流」になり、実りある「合」が生まれます。
◎共有する目標＝理想・ビジョン
弁証法的議論が単なる知的遊戯で終わらないためには、共通の上位目標が必要です。
経営指針書やマンダラチャートは、単なる形式ではなく「共通のビジョンを描くキャンバス」。
その中心に「理想」を置くことで、社員が議論の軸を見失わず、螺旋は自然に上昇していきます。
◎風土づくり＝弁証法を回すエネルギー源
「社員の参画度合い」も「理念共有の可視化」も「討論の質」も、すべては 風土 に根ざします。
この風土づくりがなければ、モデルは掛け算のどこかがゼロになってしまいます。
逆に、信頼関係が整えば、弁証法思考が自然に現場で回り、理念が現実に橋を架ける「スパイラル経営」が実現します。
◎ビジョン［企業］と曼荼羅チャ―ト［個人］の融合
曼荼羅チャートは、中心に「夢・理想」を置き、周囲に8つの目標や課題を展開する構造は、理念と現実をつなぐ橋渡しになります。
企業のビジョンと一体化すると、加速化します。
・個人の夢・・曼陀羅チャート・・理想を共有
・企業の理想・・ビジョン
・個人と企業の融合
個人が曼荼羅チャートで実践が、企業のビジョンの実践と連動
上昇方向＝スパイラルの軸の共有度が高いと、全員のエネルギーを受けて加速します。
５.実践例： 個人の夢と理想・ビジョンの共有
広島同友会の会員さんの事例の紹介です。
ホームページの採用情報から掲載しました。
一緒に良い会社を創りましょう！
世の中を動かしていくのはすべて人。すべては人から始まります。
「良い会社」とは, 自己の社会性の向上に日々努める「良い人」が集まっている会社なのです。
我社でいう良い人とは自身と自身の周りの幸せを願い、
常に現状に疑問を持ち、 「より良い」を求め続ける人を指します。
つまり、「チャレンジする人」です。
「食」にまつわる仕事の中で食の研鑽に務め、 一緒により良い会社を創りましょう。
ピボットおじさんは、社長さんの実践報告を３回聴かせていただきました。
今回の曼荼羅探求の旅で、理解が深まってきました。
先ず、素晴らしいのは、経営哲学があります。
企業の理念、個人の理念、経営理念、・・理念など「明示」されています。
社員さん自身も、自分の夢の実現（曼陀羅チャートのような）の計画があり
会社の１０年ビジョンが連携しています。
企業変革支援プログラム、経営指針書の作成にも、社員がパートナーとして参画し、「人を生かす経営」のお手本だと思っています。
弁証法スパイラルの、目的軸の共有が強く、太くなっていて、
差異を小さくするようにＰＤＣＡが回っています。
「１０年ビジョンが前倒しで実現できた」
というのも、当然です。
社長さんは、「弁証法」とは言われませんが、人を生かす経営の「弁証法思考」を体得されています。それが、社員さんにも、根付いています。
これは、人を生かす経営という理想を共有する＝企業風土です。
新規の事業などに取り組むのも、こうした思考の基盤があり、
みんなで取り組まれているからだと思います。
弁証法の飽和状態＝経営のマンネリ化は起きません。
社員さんの採用を毎年行ったり、社員さんが参画して、自分と会社の未来を常に志向して取り組んでいるからです。
「人を生かす経営」という目標を共有して、
みんなで「人が生かす経営」を実践されている、素晴らしい皆さんです！
６.ピボットおじさん・・理想・ビジョンMandara経営を広めたい！
曼荼羅探求の旅は、10回の記事になりました。
曼荼羅スパイラルは、私の空想ではありません。
広島のＥ社さんの実践報告を聴き、実際にできていたのです！
そして、自分も実践してみたいという願いで、書いてきました。
曼荼羅チャートのゴールは、「データ経営」という曖昧なものから、「Mandara経営」というものに「昇華」しました。
お陰様で、Mandara思考＝ピボット分析・曼陀羅思考・弁証法思考が融合したものになりました。
マウスを使うピボット分析は、データ分析を深めることで、
さらに皆さんのお役に立てるものになると思います。
私の経営理念にも、社会性にMandara経営が入りました。
人間性には、「人に生かされる経営者」となりました。
多様性の弁証法思考を広めて、豊かな社会に、貢献したいと思います。
７.Mandara思考～Mandara経営で理想を実現
ＨＯＰＥの女神の問い
ピボットおじさんは、夢を見ていました。
ＨＯＰＥの女神の登場です。
ピボットおじさん、
同友会の実践 という課題を乗り越えましたね。
あなたへの、最後の問いです。
「合にして合にあらず、個にして個にあらず」
問いが解けたら、バーチャル界が視えるでしょう！
ピボットおじさんは、眼が覚めました。
『 問い＝合にして合にあらず、個にして個にあらず 』
合にして合にあらずとは、
私の目指すMandara経営は、
目的＝人を生かす経営という理想を
同友会の仲間たちと共有し、多様性の弁証法思考で
実践のスパイラルを昇ることだ。
今の「合」ではなく、未来の「合」を目指すことだ！
個にして個にあらずとは、
個々人は、それぞれの「曼陀羅チャート」を実践するが、
理想を共有したビジョンが実現できる。
これはバーチャル界の曼陀羅スパイラル での気づき。
理想を共有して、みんなで階段を上がる・・
と全く同じだ！
ＨＯＰＥの女神の言った
「問いが解けたら、バーチャル界が視えるでしょう！」 とは
Mandara経営のスパイラルとは、
外側から視るのではなく、
自分自身がスパイラルの中で上昇すること！
バーチャル界は、自分自身が「曼陀羅スパイラル」で、
みんなと未来を共創するものだ！
同友会の現場には、すでに豊かな体得型の弁証法が息づいています。
弁証法思考法を共有すれば、直ぐに実践できます！
中小企業経営の競争力と持続性は確実に高まります。
「人を生かす経営」に取り組む仲間も増えるでしょう！
「弁証法スパイラル」の智恵は次世代へと引き継がれ、
やがて社会全体をより良い方向へと導く力になるでしょう。
「経験の智恵」を「共有の智恵」に変えるために――
あなたの経営にも、ぜひ弁証法スパイラルを取り入れてみませんか。
弁証法スパイラル・・難しいですね！
実は、皆さんの知っている「ひらめき」と同じ構造です！
「ひらめき」と「気づき」の違いについても解説しています。
