就活無双エピソードから学ぶ、評価者の意思決定を前に進める「面接」の組み立て方

1.はじめに

1)この記事について

以前、こちらの記事で、僕の大学時代の同期が就活無双していた話をご紹介しました。

僕は同期の手法を参考に就職活動に成功し、営業から企画、法務、経営と多くの業務を経て、現在ではスタートアップでエンタープライズセールスをしています。

この記事では、以前の記事の「実践編」として、具体的に、彼の就活必勝メソッドをどうやって実践に落とし込んでいくかについて解説していきます。
また、後半の有料部分では面接対策としてAIを活用する方法についても解説していきます。

2)想定読者層

以前の記事同様、この記事でも、以下のような方を想定読者としています。

• これから就活をする学生さん

• 就活で今ひとつ結果がでず困っている学生さん

• 転職活動を考えている方・転職活動で悩んでいる方

また、前半部分は、企業の意思決定の仕組みについてより深掘りして解説していくため、やはりこちらの記事でも、

• エンタープライズセールスをされている方

にとっても価値のある内容だと思います。

2.面接官がやっていること

1)「評価」をしているわけではない

早速、具体的な実践方法について細かく解説していく前に、前回の記事では書ききれなかった「面接官がやっていること」について、理論的に解きほぐしていきます。

その前にまず、面接官がなぜ面接をしているのか、というより根本的なところから考えていきましょう。
何を当たり前のことを、と思うかもしれませんが、意外と「なぜこの目の前の人は時間を割いて面接をしてくれているのか」という根本的な問いに目を向けられている人は多くありません。
そして、多くの人が誤って解釈してしまうのですが、面接官は「評価」をするために面接をしているわけではありません。

究極的には、面接官は「良い候補者から内定承諾をもらう」という目的のために面接をしています。なので例えば、「悪い候補者」から内定承諾を貰うことは目的としていません。その限りで、「候補者への評価」は欠かせませんが、それはあくまで面接官の行動における一つの手段に過ぎません。
例えばほかにも、「そもそも内定承諾を得た数が少ない」「内定は出したけど承諾率が低く、次年度の人員計画を作れない」「良い候補者が集まったと思ったけど1年で半分以上が離職してしまった」こういった状態は、面接官にとっては「失敗」となってしまいます。

従って、面接官は以下のようなKPIで行動していることが多いです。

• 採用人数充足率： 計画数に対して何人確保できたか。

• 内定承諾率： 競合他社と比較して、自社がどれだけ選ばれたか。

• 採用コスト（CPA）： 1人あたりにかかった広告費や紹介手数料。

• ターゲット合致率： 事前に定義した「理想の人物像」にどれだけ近い人材を採れたか（配属先評価で測定）。

• 早期離職率（1〜3年以内）： せっかくコストをかけて採った新卒がすぐに辞めていないか。

• 独り立ちまでの期間（Time to Productivity）： 入社から期待される成果を出せるようになるまでの日数。

• ハイパフォーマー比率： 評価制度に基づき、上位評価者がどれだけ増えたか。

つまり、端的に言えば、「どの程度自社の業務に適合して長く働いてくれる人員を確保したか」ということが面接官にとって重要となります。
なので、面接官が面接をする際には、「候補者の人としての評価」に加えて、「候補者が自社の業務環境とどの程度適合しているかの見極め」「候補者に内定を出した場合承諾してもらえるようにするための活動（アトラクト）」といった様々な行動が盛り込まれることになります。

2)面接官は単体ではなく「組織」

そして、もう一つ「面接官がやっていること」として重要な要素があります。
それは、面接官は単体ではなく「組織」として行動していることです。つまり、上記のようなKPIを考慮した面接をした上で、面接官は「組織」に対して「説明」をする必要がある、ということです。

このとき、面接官は個人としての「感想」を書くことは許されません。なので、「なんとなくこの人は採用した方が良い」という評価を得るだけでは足りません。明確に「評価すべきである」という説明ができる人になる必要があります。

面接官は企業という組織に所属している以上、評価に関する説明可能性がなければ、その判断は却下されてしまいます。
つまり、否定材料がないだけでは足りず、一定の判断軸を元に「この人を評価すべきである」という肯定的な説明ができる要素を提供する必要がある、ということになります。

3)「配属ガチャ」を回避する

したがって、決裁文書には、具体的なKPIに照らした場合における候補者の評価軸が記載されます。その上で、具体的な候補者についての評価が書かれる、というのが一般的です。
例えば、以下のような例が挙げられます。

もっとも、従前の新卒採用の過程では、ここまで決裁文書での明確な言語化はなされていなかったというのが実情です。
実際まだまだ多くの企業で、以下のような簡易的な報告がなされるケースが散見されます。

• 「コミュニケーション能力が高く、快活な印象」

• 「学生時代に〇〇を頑張っており、根性がある」

• 「地頭が良く、当社の社風に合いそう」

しかし、これらは「面接官の主観」でしかありません。決裁者・役員からすると、「君が良いと思ったのは分かったが、本当にうちの会社で活躍できる保証はあるのか？」という疑問が残ります。
「なんとなく優秀」で採ってしまうと、現場配属後に「思っていたのと違う」というミスマッチが起きる可能性も向上します。「当社の〇〇という厳しい環境下で、彼の〇〇という強みが活きるから採った」という論理的裏付け（軸）があれば、現場への説明もしやすくなり、結果的に定着率が上がることが予想されます。

また、面接官によって「評価基準」がバラバラだと、組織としての採用基準が崩壊します。これらの評価基準を明確にし、選考の早い段階で軸と根拠が明確な文書を作成しておくことで、評価基準を維持することが可能となります。
また、そういった文書があれば、最終選考の際に決裁権限を有する役員が面接を行う際に「組織としての判断の妥当性」を確認するだけで済むため、選考スピードも格段に上がります。

一般に「配属ガチャ」と呼ばれる事象は、結局は評価理由が面接官の主観の積み重ねによってなされており、人事部が組織的に候補者を評価し、評価の結果を配属部署に論理的に説明できないから生じることに起因します。
これらを回避するためにも、このような構造化された決裁文書は、近年の人事選考においては必須とされる傾向にあります。

次章以降では、このような企業の意思決定を前に進めるための思考順序について解説していきます。
また、面接に際して生成AIを用いて事前に情報収集をするのにそのまま使える、おすすめプロンプト例もご紹介していきます！