第7回：DX推進者が陥る「孤独」と、それを打破する巻き込み力

　こんにちは。KYOSHINKA代表です。

　前回第６回では、「KYOSHINKA（共振化・共深化・共進化）」というメソッドを用い、言葉の押し付けではなく「圧倒的な驚愕と感動の体験」によって現場の強硬な抵抗を打ち破り、自発的な組織へと変革した事実をお伝えしました。

　第７回は、その変革の旗振り役である「DX推進者（CxO、デジタル戦略部長、ＩＴ責任者など）」が、社内で必ず直面する生々しい壁――「孤独」と、それを打破するための「巻き込み力」について解説します。

　他社のシステム部門長との情報交換で必ず出てくるのが、「自社のシステム部門と事業部門は『水と油』だ」という言葉です。ともすれば「敵同士」とまで揶揄されるこの四面楚歌の構図はなぜ生まれ、推進者はどうやってそこから味方を増やしていけばいいのか。私の実戦経験を基に、その突破口を提示します。

１．時代の花形部署が置かれる「嫌われ者」という生々しい現実

　ＤＸだ、ＡＩだ、と時代の最先端を走る花形部署のように持て囃されながらも、実際の社内におけるＤＸ・システム部門は、孤立し「嫌われ者」に近い立場に置かれていることが珍しくありません。

　システムは企業の根幹であり、すべての情報とデータを司る要衝です。
　しかし、実際にそのシステムを使って利益を生み出すのは、営業などの事業部門あるいは管理部門（経理・監査・総務）です。
　そのため、各部門の要求通りのシステムができない場合、システム部門は「生産性を妨げる元凶」として激しく糾弾されることになります。

　さらに、２４時間３６５日の安定稼働を当たり前のように義務付けられ、万が一障害が発生した場合は、業務支障のすべての原因と責任を一身に背負わされます。企業内でこれほどリスクと責任が偏重する部門は、唯一システム部門だけです。
　皮肉なことに、外部から入ってくる開発ベンダーやＩＴンサルタントは、自社の人間ではないためこのような糾弾は受けません。
　それどころか、彼らは「ＩＴシステムのプロ」として上層部（経営層）に対して巧みに立ち回るため、開発の不備やトラブルの責任の矛先すら、社内のシステム部門に向かうことが多いのです。

　現場の人間はＩＴやデジタルの知識がないため、「システムが動かない＝システム部門の責任」と短絡的に思い込みます。
　仮に障害の主原因が、現場側の業務プロセス設計（要件定義）の不備にあろうとも、「現場を知らないシステム部門が使い物にならないものを作った」という非難にすり替わってしまいます。
　そして経営層も、会社の直接の稼ぎ頭である営業・事業部門を優先するため、「業務の調整がつかないのはシステム部門の責任だ」と暗に発言しがちです。

　社内において、これほど四面楚歌の状態で、孤独と壁に向かった闘いを強いられているのがＤＸ推進、システム部門の責任者なのです。

２．　孤立を招く「視座の違い」と「部分最適の罠」

　この「水と油」の乖離を打破するために、まず経営層や推進者が理解しなければならないのは、各部門間で起きている「視座（視線の高さ）の違い」という構造的な問題です。

　どの部門長も、システムやＤＸを活用して「自部門の業務効率化」と「自部門の業績向上」を達成することが最大の命題です。
　自分の責任範囲を全うしようとするこの姿勢自体は、ビジネスとして至極真っ当です。

　一見すると、各部門の命題がすべて成就すれば、全社の最適解になりそうに思えます。
　しかし、実はここに大きな罠があります。「各部門の最適解（部分最適）の集合」は、決して「全社の最適解」にはなり得ないのです。
　ある部門にとって都合の良いシステム変更が、隣の部門の業務を激しく圧迫する、といった衝突は日常茶飯事です。

　これらを放置したまま各部門が自部署の業務だけを念頭に要望を描くと、必ず全体との乖離が生じ、そこに「部門間のエゴ」が生まれます。
　システム部門がただ各部門の要望を御用聞きのように聞くだけでは、部門間のエゴに引き裂かれ、プロジェクトは空中分解を始めます。

３．　全社最適から逆算する「可視化」と「協働」のコミュニケーション

　この孤独な四面楚歌から脱出し、社内に味方を増やすための具体的な巻き込み力とは、「全社最適解から逆算して、各部門の役割を対話させる場を作る」というアプローチです。

　推進者が取るべき具体的な実践ステップは以下の3点です。

• 全社最適解を明確に描き、提示する：
  　まず経営層とDX推進者が、会社全体として目指すべき「全社最適解」のビジョンを明確に描きます。

• 全部門長を集め、「全社における自部署の役割」を可視化させる：
  　個別個別に要望を聞くのではなく、主要部門長を一堂に集めます。そして、全社最適のビジョンを達成するために「各部門が全社を構成する一つのパーツとして何を為すべきか」をしっかりと話し合わせ、それぞれの部門が取るべき最適解（全体のための部分最適）を可視化させます。
  

• システム部門の位置づけを「協働パートナー」に変える：
  　各部門長に対して、「システム部門は、あなた方のわがままを聞くための部署ではない。全部門が協働しながら全社最適にたどり着くために、システムという武器を使ってサポートする協働パートナーである」という姿勢を強調し、協力を呼びかけます。

　バラバラだった部門長たちの視線を「全社最適」という高い位置へ強制的に引き上げ、互いの利害調整を「当事者同士の対話」によって解決させる。　
　システム部門がそのクッションとなり、ハブとなることで、初めて「水と油」が混ざり合い、全社が一枚岩となって動き出します。

　推進者を孤独な闘いに追い込んでいるのは、経営層が全社最適の基準を示さず、現場のわがままをシステム部門に丸投げしているからです。
　ＤＸを成功させるためには、経営層こそがこの「視座の統一」をバックアップしなければなりません。

　次回の第８回は、こうした組織の歪みを生まないための「ＩＴ投資計画の立て方と、経営基準としての投資対効果（ＲＯＩ）の考え方」についてお話しします。

読者の皆様へ：今回の振り返り問いかけ

　貴社のシステム部門やＤＸ担当者は、現場の不満の「ゴミ箱」にされていませんか？
　各部門長が「全社最適」の視座を持ち、システム部門と対等なパートナーとして協働できる場を作れているか、組織の構造を確認してみてください。

（「部門間のセクショナリズムを打破するワークショップの設計」や、孤立したＤＸ推進者のための「セカンドオピニオン・伴走支援」に関するご相談は、KYOSHINKAまでお気軽にお問い合わせください。）

◆DX/AX推進講座
　・第１回：絵に描いた餅で終わらせない「実行できるDX」の第一歩
　・第２回：経営層が知るべき「攻めのAI活用」と「守りのガバナンス」の天秤
　・第３回：非エンジニア経営者のための「大規模システム刷新」失敗回避術
　・第４回：組織を動かす「リテラシー底上げ型」DX人材育成の仕組み
　・第５回：現場発のイノベーション！「市民開発者（シチズンデベロッパー）」の育て方
　・第６回：「共振化・共深化・共進化」で創発する未来の組織像


◆コラム
　「そこに“ＡＩ”はあるんかー映画とＤＸ」マガジン